2020年，于房企而言仍是极具挑战的一年。面对正在酝酿中的房地产行业大变局，拿地不易，盈利不易，转型更不易。那么，企业究竟应如何快速调整战略以适应外部环境呢？本期我们把近两个月地产大咖们对企业发展的多种看法和见解分别从四个维度为大家进行了整理，希望能给予大家更多的启发。
本期大咖集合
旭辉控股 董事局主席 林中
东原集团 总裁 杨永席
世联行集团 董事长 陈劲松
金科股份 总裁 喻林强
阳光控股 执行董事 吴建斌
金地集团 董事长 凌克
大悦城控股 董事长 周政
建业集团 执行总裁 王俊
链家集团 董事长 左晖
企业经营
大咖：旭辉控股董事局主席林中
观点：打好三张牌，才能做好有质量的增长
大咖说：
想要做到有质量的增长？可能就三张牌。
第1张牌：首先要做到均衡增长。
均衡的增长空间，我们经常用的是一个铁三角：增长率、负债率、利润率。如何保持一个可能40-50的增长率，同时你控制住你的负债率不超过70，同时你还要有12%以上的利润率？这就是财务铁三角的平衡。均衡的增长是很难的。难在哪里呢？用一句通俗的话就是——既要……又要……还要……。
有个朋友，企业董事会给他下了一个经营的指标，超过1000个亿。我说这个很容易做到，老板你多借我几百个亿，去大幅度买地，随着市场去卖，不管他挣钱亏钱，达到一个千亿规模指标，其实并不太难。真的高难度的是均衡。因为很多既要又要，是带着太多镣铐去跳舞，但是往往你持之以恒去努力做到的时候，你才能成为一个优秀的企业，你才能成为一个有质量增长的企业。我们既要规模，又要品质，还要利润，我们既要快，又要稳，还要做的好。 第2张牌：在不同阶段选择不同的增长模式地产这个行业，过去20年的高速发展期，所以我们现在正在进入了平稳发展期，未来这个行业20年以后一定会进入成熟发展期。上升周期，你的模式选择最好是“先做大再做强”。因为市场让你犯错误的空间还很大。但反过来，如果你的那个机会错过了，以后就不会再拥有。横盘阶段，这个时候你要既做大又做强。这也就是现在的阶段，是最难的。下行阶段，竞争没那么激烈了，可以先做强再做大。第3张牌：要追求高质量增长未来房企要采取“低财务杠杆，中合作杠杆，高经营杠杆，高投资杠杆”的策略。第一、 未来资金收紧后更多要用自有资金去发展，要降低财务杠杆；第二、 适度的合作杠杆，太大也不好，太小也不行；第三、 应该保持高的经营效率，经营效益是每个房企都应该追求。通过自己经营效率的提高，经营质量的提高，来获取一个更高的经营杠杆。第四、 高投资杠杆，降低地价在售价中的比重，提高货地比，让投资更有效益和空间。
旭辉内部从5个方面来衡量经营质量。
第一个有回款的销售，回款率如果没超过90%，销售的质量是有问题的。第二有现金流的利润，而不是只有会计利润，都是一堆存货，那是没有质量的。第三有盈利的增长，而不只是有规模的增长。第四个有品质的产品。第五个有口碑的品牌。如果把这5个方面做好，就说明企业整个的经营质量是做的比较好的。
大咖：东原集团总裁杨永席
观点：房企必须建立跨周期的经营能力
大咖说：
行业在变化，市场格局也在分化，如果一家企业仅靠“一招鲜”的能力在战略上取得暂时的领先是有问题的。企业的长效经营，需要建立穿越周期的能力。唯有建立跨越周期的经营能力，才能穿越行业的低谷和荆棘。
经营杠杆的本质是“房地产预售制”带来的现金流滚规模的“游戏”。但前提是在合理的负债结构下，企业才能在这场游戏中持久的进行下去。当超过一定程度的负债率，结构变得不合理，管理也没跟上，风险来临的时候，那危险就非常大了。
我认为一家企业能够长效经营，包括四个维度的平衡：产品和服务、财务和投资、经营和管理、组织与文化。管理本身就是平衡的艺术，如果说仅在某一点上持续发力，然后不知道回收，平衡全方位发展，就容易产生风险。
企业经营不是简单的业务管理，而是企业（品牌、战略）、客户（土地、市场、客户、竞争）、专业（硬件、软件服务）之间的平衡。
大咖：世联行董事长陈劲松
观点：当前经营杠杆需调整
大咖说：
整个行业目前经历的历史变局来源于过去行业整体的发展模式，如果能够转变运营模式、增长模式，其实可以变得没那么难受。
过去通过高杠杆、高周转、高去化的支撑，催生了宇宙级的开发商，这里面非常重要的就是融资的方式，以前的调控对融资方式没动过，但是在今年，尤其是年中出台了两个极其严厉的关于房地产金融方面的限制，使得行业出现了问题。
我们不仅把财务杠杆用到了极致，而且过去三年整个行业还加了宇宙级的经营杠杆，如果你完全没有加经营杠杆和表外杠杆的话，今年不会特别难受，但是你加了经营杠杆和表外杠杆，你就会出问题。
经营杠杆，比如说合伙人跟投机制；表外杠杆，比如说明股实债等；这些东西在行业上升期都没问题，都会加快你的增长，但很多杠杆是刚性的，即便不是绝对的刚性，但它的弹性有限，一旦估值、货值和市值出现问题，我们这个行业就会出现去杠杆带来的巨大的压力。
房地产严格来说其实就是金融，因此我们一定要注意金融在去杠杆上会怎么样传导，会怎么样发生变化。当金融出问题，一个城市、一个项目有违约的情况，会导致连锁反应，会导致大面积的违约。
企业管理
大咖：金科股份总裁喻林强
观点：必须精细化管理，才能有利润保障
大咖说：
过去20年大家都在高速发展中得到了红利，但是接下来是下半场。现在就像一辆汽车行驶到了一个十字路口，是往前直行还是加速前行，选左、选右，还是改道行驶，在这个问题上我们需要思考清楚。
众所周知，房地产和汽车是我国城市发展两大代表性行业，过去20年，汽车行业的增长只有10倍左右，但是房地产增长了50倍以上——在这20年里地产行业平均复合增长大于20%，一度逼近30%，很多企业就是在这20年里面奠定了做强做大的基础；但是我们企业要认清本质，莫把红利当能力，不要把行业的增长，当成企业的成长。
从世界500强来看，2019年世界500强有5家房地产企业，这5家企业都来自中国，只有中国这么大的市场才筑就了世界500强。不过，相比2018年减少了一家，这间接反映了这一年间整个行业的变化。
因为城市化率、城市化人口、人均面积都是翻倍的增长，货币更是约20倍的增长，过去20年，抢钱、抢地、抢人的企业都获得了最大的发展。上半场确实英雄辈出，但我们也要客观地分析，中国房地产前20年所有改革开放的红利，不完全是所有企业自身的内生能力。
2013年到2020年，处于高位运行期，虽然我们没有20%以上的增长，但是这个期间房地产规模的总量还是在增加的，应该说这期间我们还有好日子，只是这个好日子相对来说和过去比有一些差距，有一些变化。
为什么我们的盈利能力越来越低？面包和面粉的价格是关键，土地成本越来越高，但是却限房价，留给开发商的腾挪余地越来越小了。除了土地以外，我们在房地产开发过程中所有的成本，都是做加法，没有减法。我们的一个同行说，现在河沙的价格跟盐巴的价格都差不多了，因为现在环保控制得非常严，金科的大本营在重庆，重庆就在长江边，但因为环保，限制开采，我们的河沙都是从四川、湖北运输而来，所以现在的各项成本都在增加，因此利润越来越薄。在竞地价、限房价的环境下，房地产企业只有加强管理，更加精细化管理，才能有利润保障。
拿地布局
大咖：阳光控股执行董事吴建斌
观点：追求高周转，则建议在弱二线、三四线投入
大咖说：
最近好多头部企业陆续公布了自己的销售规模，家家都是成长得非常好，有些是在一线城市、二线城市、三线城市为主的战场取得了优异的成绩，有些是在三四五线城市取得了优异的成绩，说明市场的潜力是非常大的。
在当前房地产市场，我觉得布局上，如果追求继续做增量，而且继续追求高周转，我建议最好是在弱二线城市、三四线城市去投入重兵，可能效果会好一些。现在我们国家对500万以下人口的城市，户籍管理是放开的，这是一个优势。如果你这个企业追求未来在存量市场的运营化管理，从运营要效益，或者变成轻资产的公司，你不是追求高周转，这种情况下建议就在一线城市、强二线城市布局。
多元化转型
大咖：金地集团董事长凌克
观点：地产数字化有三个阶段
大咖说：
普遍的市场预测认为在未来10年商品房的销售面积将由17亿平方米减少到10亿平方米左右，行业即将进入存量竞争时代，竞争程度在不断地提高，对于企业而言，数字化转型将是提升企业竞争力的一种方法。
传统意义上地产企业对用户提供好房子，提供物理空间；未来要提供的是生活方式；过去房企讲究标准化，未来将追求会更多的个性化，今后我们提供的服务和房子更多的会个性化。当前的5G、IOT、数字孪生等技术将在个性化方面带来全新的能力。
数字化的转型是非常快的，它会不断地提高周转率，使我们的服务更加精细化、使我们的产品也更加精细化。
房地产公司的数字化转型主要在体现这几个方面：一是管理信息化，二是建筑数字化、工业化，第三是服务的智能化和人工智能应用。
过去10年大家都在做地产行业的管理信息化系统，在过去5年大家开始做地产行业ERP，我认为这样一个阶段还是地产行业数字化应用的初级阶段。在中级阶段我们所有的管理、所有的终端、所有的客户应该全部在线化，在3.0的阶段，房地产公司决策开始可以利用数据驱动，采用机器决策。
在客户服务、房屋租售、智能化家居、社区服务、社区养老、社区零售和房屋的管理，全面会利用信息化和数据化的业务。
人工智能和数据孪生的技术，它并不是每家公司都能开发出来的，但数字化和工业化的应用，将会很快推行到全行业，企业需要把基础的数字化工作建立起来，我们需要OA系统、营销系统、财务系统、计划系统，这些全部都应该数字化。
大咖：大悦城控股董事长周政
观点：做存量就是要深入研究、长期坚持
大咖说：
商业地产行业确实有很大的潜力，但是也有行业难念的经，投资大、见效慢、风险也大。我结合我们自身走过、看过的一些弯路，总结商业地产的3个误区：缺乏市场的深入研究、缺乏对定位的研究、缺乏对品牌的认知和长期的坚持。
我们有时候过高估计了我们的能力，有时候低估了市场的困难。这方面我们怎么规避呢？我们觉得有三先三后的原则：
1、先有战略后有战术。商业地产要想清楚我们想要什么。所在的城市能给你什么，我们自己能做什么，这方面战略上一定思考清楚，然后战术上还是要灵活机动。
2、先有市场、后建商场。我们先要把市场研究透，几百个商户提前要沟通，大概有个整的定位、思路、有个朋友圈，有一定的势能、有一定的品牌，这时候就开始可以考虑在这个城市开业。我们现在每个购物中心开业宁肯慢一点，必须保证开业率在90%以上。
3、先有客户后有商户。首先购物中心不仅仅是B2B的概念，重点要关注C端，要把C端研究透，C端研究透以后，由C端选商户，不是由商户找C端，是先有客户后有商户。
大咖：建业集团执行总裁王俊
观点：多元化是区域深耕房企的最佳出路
大咖说：
世界上有两大类非常成功的企业，一类企业专注于某一类产品，比如可口可乐，在全世界范围内就卖那么几种饮料。另一类企业，是在某一个区域做多元化。这两种类型的企业的核心竞争力是完全不一样的。
靠一种产品或者单一产品线的企业，它核心的竞争力是研发和迭代，或者是宣传。一旦迭代出现小问题，就导致它在下一个周期面临非常大的问题。
建业区域深耕的打法，第一是通过装配式建筑改变或者是提升我们的产品，第二是通过建业足球维系我们多年的品牌形象，第三是通过建业+这么一个工具，把我们所有的资源串接在一起。
区域深耕企业要走多产业道路，品牌比什么都重要，它能给消费者足够的信心。这也是我们多年来坚持做足球的其中一个很重要的原因。只要消费者有信心，做什么都能行。
建业是少数几个省、市、县、镇、村全覆盖的企业，河南104个县，我们进入了84个。对于县级以下的地方，我们采用轻资产的方式覆盖，也就是代建的方式。为什么采用这种方式？代建是对房地产行业的资源整合，和应对环境恶化的办法。不少地方的小房地产企业，没有品牌，也没有资金，人员也都被大公司挖得差不多了。轻资产方式能让大家共赢或者双赢，既能够帮助小的企业，大的企业又能够从中得到相应的收益。
客户思维
大咖：链家董事长左晖
观点：关注千人购房率，C端会越来越重要
大咖说：
我们一直在关注一个数据“千人购房率”，就是每一年每一千个城市人口大概会买多少套房子。我自己觉得这个数据是非常重要的。中国一年大概会卖2000万套的新房、400万套的二手房，总共2400万套的住宅，大概就是这么一个规模。
我们的千人购房率算下来就是千分之三十，像美国、加拿大、澳大利亚，是在千分之二十到二十五左右。总体来讲人口密度越大的地方千人购房率越低，比如像欧洲大概千分之十五到千分之二十。东亚地区大概在千分之十到千分之十五。
未来我们肯定要考虑一个事情，就是说如果中国未来的千人购房率从今天的千分之三十左右降到二十左右，我们新房一年的交易规模可能会降到1200万或者1300万套左右。这件事情会不会在未来的十年里面发生？我们觉得大概率是会发生的。
在过去20年时间里面，这个行业里面的C不是那么重要，我们对C的研究是远远不够的。过去的20年时间里面，我们产品的容错率是非常高的。未来的十年，每年的销售规模可能会从2000万、2100万套降到1300万套左右的时候，供求关系发生了很大的变化，C端在整个产业链里面的价值在提高。
我们要懂C，我们要懂消费者，消费者怎么才能懂？线上更容易懂，数据更容易懂，新的技术更容易懂。
我们整个销售实际上是个漏斗，比如有一千次曝光、一百人浏览、十个有意愿的、一个人会和你联系。过去是谁跟你联系了你才知道，今天是上面的一千个、一百个、十个人是谁，我们都知道，这是一个差别。
本期分享就到这里，后期我们将继续为大家献上更多大咖们对行业和企业发展的内容分享，敬请期待。如有更多的想法，欢迎留言区一起交流。
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