2019年多元化的声势渐弱最近几年，多元化俨然成为一股行业“潮流”，去地产化的口号不时响起，去年还曾被认为是房地产行业多元化转型的关键之年。
为什么要多元化？很简单，因为房企的高速增长时代结束了，而随着黄金时代的过去，却仍未找到新的业务增长点，于是转型的焦虑随之而来。这就像一个30岁的人，每天循规蹈矩的工作，虽然挣钱不少，但遥想几年后，挣钱越来越难，从而为尚不乐观的未来感到焦虑。焦虑之下，总要做些改变，于房企而言，这个改变，便是干起副业——多元化。
2019年，铺路多元化业务的房企仍不在少数，TOP20房企中，以纯地产开发定位的企业已经越来越少了，去年郁亮的一句“谁再说我是开发商我就跟谁急”，确属当前行业内房企迫切寻求转型的内心写照，长租公寓、文旅融合、教育、现代农业、机器人、新能源汽车、大健康成了当前房企多元化布局的热门行业。
表：Top20房企多元化布局情况
资料来源：公开资料整理、企业官网；销售额数据来源于《亿翰智库2019年1-11月中国典型房企销售业绩榜单》
然而，即使房企转型者众多，但从目前多元化发展情况看，成功转型的企业几乎没有，地产开发与销售仍然在房企业务板块中占绝对比重，早年那批转型试水者，仍在盈利边缘挣扎，房企的多元化之路，远比地产开发的主营业务更为艰难。
前几年热议的多元化也在今年声势减弱，除了碧桂园三架马车的战略、恒大造车等少数龙头房企仍在致力于发展多元化，大多数的房企对于多元化都已经变得相当谨慎。而无论行业内外，对于房企的多元化业务也普遍秉持“怀疑”的心态，并不相信哪家公司能真正蹚出一条新路。但想要房企彻底放弃多元化，似乎也不易。
前路虽艰难，但房企多元化布局依然是大势所趋。当市场已经从卖方市场向买方市场转变，在房地产开发的基础之上，不断拓展创新业务，是所有房企在地产下半场要活下去乃至活得更好更久都需要做的事情。做多元化，投入巨大且短时间内难见效果，不做多元化，又害怕“掉队”，进退两难间，于是眉头紧锁，陷入纠结：到底要不要做多元化？
其实，很多时候，纠结的本质原因并非是选择本身有多难，而是没有略去浮躁，立足自身，这时候不妨复盘一下过往是如何做多元化的。
试错10年，为何仍不见成效？
回顾国内房企的多元化发展历史，房企的多元化转型早已不是新话题。早在2008年前后房企便开始提出战略转型和创新，从时间维度上来看，多元化探索、试错的时间已有10年左右了。
10年里，我们看到，地产开发的销售额冲破了“7千亿”，近30家房企实现了“千亿”，主业发展不断有新突破，唯独多元化总是无功而返。
但是按道理，即便多元化本身确实存在相当的难度，如存在行业壁垒、技术壁垒、缺乏成熟团队等，但也不至于10年的试错时间却仍在起步阶段。总结下来我们确实发现，导致房企多元化之路走得不顺畅的原因，更多的还是出在自己身上。
1. 三分钟热度，缺乏专注力
过去的10年，在经济周期和政策周期的双重作用下，房地产走过了三轮小周期，在每次周期的底部，都会激发大佬内心深处的焦虑，而每次焦虑之下的操作也都没什么创意（没错，就是多元化！）。
2008年，全球经济危机的背景下，多家房企提出战略转型和创新，而11月中央政府出台“四万亿”，随之带来的货币宽松、投资高涨和市场信心，彻底拯救了中国的地产商们，房企转头身体老实地造起了房子。
2011年1月26日，“新国八条”调控政策落地，算得上是史上最严限购令，转型浪潮再次甚嚣尘上，然而一年后救市政策推出，多元化又沦为了口号。
2014年，行业寒冬再次来袭，房地产的黄金时代行将结束，战略转型又一次成为热门话题。万科开始谈互联网思维，恒大在足球场上推出了“恒大冰泉”，万达做院线、玩文化产业，但同年9月30日，“930新政”信贷支持购房等去库存措施又把房企拉回了本行
。每一次调控政策，对生存的焦虑让房企高呼多元化，而每次放开调控后，回暖的楼市又缓解了房企大佬的焦虑，再次将资源聚焦在地产开发上，多元化也就无疾而终。
2. 过早的进行多元化
多元化发展对企业能力是有很高要求的，在主业还未做到足够大的规模的情况下，容易受市场波动影响不说，将有限的资源投入风险较大的新业务领域，不仅难以达到预期效果，反而会因资源分散而耽误了主业的快速成长，甚至导致主业、副业双失败。
成立于1989年的绿景控股便多次艰难转型失败，拖累了主业。如2010年,该公司启动资产重组,计划通过定向增发将海航集团旗下的持有型物业和酒店资产注入公司，但由于受房地产调控影响而进展缓慢,最终公司开始剥离不良资产,注销了多家房地产子公司,并表示要逐步退出房地产市场，多年以来在房地产发展大潮中逐渐被边缘化。
位列中国500强的宁波最大房地产企业银亿集团在2016年花费120亿元收购3家汽车零配件制造商，但是当年银亿股份的扣非净利润仅7746万，地产业务明显放缓，主业造血能力不稳定的前提下贸然对外投资，不幸2018年碰到汽车行业不景气，新业务营收也下滑了近40%，最终首富也难逃破产厄运。
3.贸然进入陌生领域受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，容易忽视对新进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握。
2013年寒冬期，广州起家，以豪宅闻名于业内的星河湾判断未来将消费升级，高端白酒的风口要来了，毅然进军高端白酒市场，当时的星河湾董事长黄文仔信誓旦旦抛下一句话，要将白酒业作为主业，未来的目标是5年销售额超百亿元，一度成为业内佳话，那时行业内时髦送礼就送星河湾酒。但如今，世人只知茅台，而星河湾却从业内“传奇”一点点陨落。
同年11月，恒大集团推出高端矿泉水产品恒大冰泉，正式进军快消品行业。恒大冰泉在上市初期，由于迅速的布局，在短时间内覆盖了全国数百个城市，建立了庞大的销售队伍，但是很快快消品业务便沦为恒大的包袱，作为恒大迄今为止推广上最为声势浩大的业务，也是恒大非地产业务中投入资源最多者，由于产能有限，导致供不应求，最终成为恒大亏损最严重的业务。公开披露的数据显示，恒大冰泉，2013年仅获得3480万元收入，亏损高达5.52亿元；2014年营业收入达到9.68亿元，亏损却是创纪录的28.39亿元。
3年后，另一个孙大佬看好人们追求 “美好生活”带来的消费升级的机会，很快在乐视网陷入资金链危机之时，携150亿元资金入股乐视网、乐视致新和乐视影业三家公司。然而，此番动作给融创带来的是165.5亿元亏损，当时孙大佬直言，乐视是一笔失败的投资，并将其视作融创转型的代价。
大佬们高瞻远瞩自上而下的决策是没错的，比如星河湾判断消费升级，孙宏斌认为美好生活是大势所趋，应该投资诗和远方，但最终失败的原因其实都是，贸然进入陌生领域。隔行如隔山，由于缺乏相关人才储备和管理经验，很大概率会在业务发展上失焦。此外，即便判断对了大方向，但收并购时错误选股，终究也是功亏一篑，就像融创与乐视的结合，任谁进去大概也是竹篮打水。
前车之鉴，后车之师
所谓“前车之鉴，后车之师”，纠结始于摇摆不定，盲目跟风，在迈出多元化的第一步之前，首先要先明确方向，对此，至少应做到以下三点。
1.将多元化当做企业的中长期战略，而非短期盈利项目
多元化与传统地产开发的赚快钱逻辑截然不同，本身对新业务的探索和试错就需要一定的时间，再加上多元化的产业回报周期往往较长，这决定了多元化应是房企在后续相当长的一段时间内要重点花精力投入的工作，因此要明确多元化的中长期战略定位，专注而持续的拓展多元化业务。
2. 达到生存规模再开展多元化
多元化显然不是一个房企求生存的抓手，而是在房企具备在市场波动中活下去的能力基础上，再去实现自我进化的一个选择。因为多元化发展不确定性很大，存在达不到预期收益的风险，且前期需要大规模且持续的资金投入，对企业的现金流要求较高，因此，对于房企而言，开展多元化需要具备一定的规模基础作为支撑，而这个规模标准我们认为，至少应该达到500亿元的销售额。
3. 做与地产相关的多元化
相对于贸然进入不相关领域，“地产+”模式更为稳妥，即在房地产链条上的产业延伸，比如物业服务、长租公寓、特色小镇、文旅地产、物流地产、养老地产等等。围绕地产相关业务进行多元化，有利于业务协同发展，从而降低市场风险和机会成本，减轻企业运营压力，典型的如碧桂园，选择科技小镇和农业两大方向，协同主业往更好、更强、更精的方向发展。
此外，仍有很多房企打着多元化的噱头，开始圈地运动，而多元化拓展业务的利润要求、长期持有的融资通路，都需要实质的运营支撑，如果对多元化的追求仅仅是看重产业在拿地上的筹码，也还是难以走向成功。
新征程
随着房地产行业由增量时代转向存量时代，多元化这条路一定是值得一试的。虽然入局一个新行业，需要投入更多的精力和资金，对企业而言是一个更大的挑战，但是在基于对多元化更清晰的认知基础上，再次踏上的多元化之路，一定会走得比以往任何时候都更加从容。
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