目前互联网产业界“生态”一词比较流行，大家说起布局和战略必会提及，这词用于阐述企业商业模式是乐视网首创，也是乐视一以贯之的标签；生态似乎也比较好理解，多数人以为百度、阿里和腾讯除了主业之外，四处撒钱，到处参股，多元跨界就是典型的生态，生态就是满汉全席，要啥有啥，国内有点名号的互联网企业，都是生态构架，所以乐视生态，并不稀奇，你有我也有，或许更全面，介入更多元，因此言必称生态，也位得其所。


大概这是绝大多数人所理解的生态，所以去年才会有小米高管称生态我也有，还比你开放。就小米的投资项目和涉猎范围来看，如果生态是按企业多元化数量来定义的，那小米确实说的不错，但问题在于，真生态只有一个，肯定不是业界或媒体天天念叨的那个。


生态不是加法，生态是矩阵；不是平面的，是立体的；不是松散的，是彼此高度密切关联的；不是无界的，是有界的；不是肆意延伸的，是有源延伸的；生态建设最终达成的目的是资源最大程度的经济化，放到企业运营上来说，就是成本优势最大化。
按照上述定义来对照，排除法的结果是：目前生态企业只有乐视网一家。
另一个词，也是乐视制造，它叫“化反”，在企业界，这近乎于外国话，看不懂，大家也不爱用它，截至目前，不像生态这词，很多企业拿起来就戴上，这个词，还没人往上撞，还是乐视专属。


没有生态，就没有化反，有了生态，就一定会化反，说自己生态，化反没了下文，就一定是伪生态，没有例外。

而化反，不只是一个名词，是公司组织架构要调整配合的，升迁奖罚制度也跟进，运营和决策方式上，就更是要体现出这个特质。内容、硬件、版权运营、商城、云、金融、营销、服务都不是单兵作战，是不断协调、沟通和擦碰新灵感的，在机制上保证了效率最大化和创新的层出不穷。


生态化反共振，让综合成本优势达到极致，把服务和产出效率推向极致，最终服务的是乐视所一贯追求的：用户体验极致。

当然，今天的用户体验还没有达到极致，罗马不是一天能建成的，但是生态化反思想和组织架构，已经展现出了无往不利的能量，尤其是在对优秀人才的吸引力上，几乎成了一副高度成瘾的毒药了。

人才最贵，古往今来，成大事者，必然先是人才扎堆，这是有无数历史事实佐证的。今日企业界，人才的能力很重要，更重要的是见识和超前思维，能见人所不见，能透视未来者，最是厉害。走到2016年，乐视模式开始逐渐清晰，看懂的人也多起来，可在此之前已经有众多各行业精英加盟，这就是见识超前的表现，是企业最大的财富。
2008年金融危机以来，全球经济都进入到一个过剩时代，表现为传统产业的产能过剩和新兴产业的创新不足；过去数十年，通过经济全球化，美国基本上没有传统产能过剩的困扰，美国主要是创新不足的问题，因为创新不足带来需求不够旺盛，所以美国的实体和虚拟经济主要致力于创新和开拓新市场的任务，截至目前，新市场前景可期，所以美国经济也是全球主要经济体中表现最好的一个。


中国既有传统产能过剩的忧虑，也有创新不足的制约，的确是非常头痛的时期；除了传统产能过剩需要瘦身，新兴产业中的许多业务，也出现了增长率触顶的问题，例如智能电视和智能手机，在总量增长上，已经不那么乐观了。


这是次贷危机后，全球经济的一个总体状态：过剩与创新不足所致的需求乏力。乐视网正是在这个时期上市，然后出人意料的逆生长，营收从上市初至今，不到6年的时间疯涨近60倍，按照今年的规划，2016年营收再翻倍，则6年多的时间营收增长近120倍，这个增速，相对于当下整体经济而言，无疑是非常引人注目的，助力乐视达到这一境界的，就是生态化反模式带来的两个极致，极致的成本优势，极致的效率产出，性价比无人能敌。


据我个人观察，在整体消费趋势上，品牌高溢价正在不断式微，越是发达地区，这个大趋势越明显；服装，餐饮，零售，汽车，消费电子等行业，集体性的出现了这一倾向；消费者越是成熟，越是追求最好的性价比，越是淡化除使用目的之外的其它元素，这是欧美各行业奢侈品品牌近二十年来在本土不断下行，逐渐东移的原因，但消费者终究都会成熟，品牌的高溢价模式一定会向最佳性价比模式转移。


 乐视正是极好的把握了这一发展趋势，并发展出自己独有的模式来达成目的，提出向高溢价的代表者苹果挑战正当其时；另一家过去几年成长迅速的公司小米，也是把握这一趋势的受益者，但是小米对性价比的认识不够立体，只是在平面上左突右冲，未能深入理解关联生态的成本下沉和跨界化反带来的效率提升。在手机成功之后，以快字诀平移复制已有的成功模式，战线无边际扩展，以为这就是生态，实际上只是加减法，非常危险，继续增长则综合效率总有一天会随着规模日益增大而不断递减，臃肿失锐；不再增长或增长降速则会立即遭遇复合成本暴增之虞，这对做加法堆砌起来的庞大松散架构而言，结局堪忧，归宿不妙。这些观察，或许若干年后可为这类商业模式做终极陈词与总结。

生态化反的思想内核，就是为超大规模多元跨界的企业航母群而生的，企业做大并不很难，难的是如何避免做大以后的臃肿低效，这是痼疾，如果能创造一种模式，有能力持续不断地向成本要更低的成本，向效率要更高的效率，那么最终能限制企业发展的，也只有整个工业体系的生态边际维度了，做个常青树，持续增长自不在话下。
例如智能电视，决策进入来自主营业务的延伸，有了深厚的内容积累和运作经验，在垂直整合之后，向下有巨大的成本优势，向上有无限的扩展空间，尽管电视产业不再是增量市场，而是存量市场的内部更新，本身又是耐用品，要进入、推动和升级这个市场，必须变革，革落后产能和落后思想的命，革用户耐用品惯性思维的命，创造新的使用需求。如果成功，它会赢得传统势力的认可甚至合作，这是化反的一部分，因为它为行业打开了新的发展空间，抵抗毫无意义，接纳合作可以共赢，这是效率决定的。


从2013年乐视提出要进入电视制造至今，就是一个生态化反模式所向披靡的过程，是这个模式的思想，架构，组织形式，运作方式的细节展示，入股传统电视巨头TCL是一个标志性事件。成功不是偶然，生态的关联性决定了可以优化和控制延伸成本，化反的持续多维度协作创新扩展了新市场新需求的空间，保证了效率最大化，而且后续在这两个方向上还有不断深入的空间和容量，合作范围也会更大，路将越走越宽，如果2017年超级电视真的能够年销售达到1000万台，那么本文对其商业模式效力的解释，说服力可以拿满分。


智能手机更是异常激烈的存量市场搏斗，其中小米是去品牌溢价，追求高性价比的先行者，并且已经取得极大的成功；华为中兴魅族酷派，以及劲旅苹果三星，都是强者；对这个已经七雄逐鹿，一片红海的市场，决策进入不是拼率性，而是由企业主营业务的生态关联度决定的，手机是内容的一个落脚端口，也是移动互联网的核心，于乐视生态的发展意义重大。因为有内容的先发优势，可以在友商高性价比的基础上，再度拉高性价比，甚至可以开打硬件负利之战，这是近十年内容积累之后，生态互联可以发力的基础，就算现在有人能够充分理解，但要获得这样的积累，时间成本已经是不可逾越了。作为手机新人，乐视手机还不够完美，但是一系列破行业纪录的数字，以及2016年的销量预计，再次证明生态化反模式的杀伤力，甚至有供职境外手机零件生产商的朋友，找我探讨乐视手机可能的发展规模，希望其公司能把握和这个后起之秀的合作机会，对于一个新进不到一年的企业，着实令人瞩目；目前使用乐视手机的人群基数还较低，运作空间更强的化反还未全面发力，等到基数积累到一定程度，挑战苹果不是妄言，苹果能够被挑战的并不是表象的硬件元素，而是用户的忠诚度，生态化反的商业模式，所最终致力的，正是用户粘性，当花同样一笔钱，所获得的综合优质服务是苹果的数倍十几倍之时，再坚定的用户也会把持不住的，而这一幕，相信在三年之内一定会发生。


凡是担忧乐视网战线拉得过长的人，其实是不理解真正的生态含义的，生态思维本身就要求一定要沿着成本最优化这个路径来扩张，对于资金紧张的创新企业，稍一不慎的贸然出手，必然危害全局；相比之下，BTA或小米才会有战线过长的忧虑，依仗资金优势，漫天撒网，过去几年，无数的收购参股，其中有多少个不了了之，有心人去列张表单，一看便知；其实质是不但不生产创新的独角兽，反而到处去剿灭那些未来之星，二马一李三位掌门，本意肯定不是这样，但事实也确实如此，不要对此有些警觉吗？

这其实是BTA大公司病的开始，是要非常小心的，不可有钱就任性，新锐小米也加入其中，实在难以给他打高分了。

总言之，有的放矢地关联跨界之后不断壮大化反出新才叫生态，四处出击的大撒钱然后声势渐衰不是生态，如果项目纳入自家以后就没了下文，那反而是破坏创新大生态了。

至于乐视造车，更是生态化反思维的升华，瞬间提升所有现运营业务的维度，成本优势水到渠成，技术、内容、实体布点以及未来更多方面的关联度高度重合，笔者已有专文论述，本文就不再展开了。

当下中国经济处于传统产能过剩和新兴产业创新培育的阶段，喜忧参半，乐观的方面是市场规模和潜力全球第一，居民储蓄率和总量全球第一，而且人均收入也已经到了一个转折点，总体需求潜能很大。按发达国家的经验，历来拉动经济最强有力的引擎是消费，中国正处于有可能让消费成为第一经济引擎的节点上。


互联网经济正在从最初的免费时代、促进消费时代向直接消费时代转变，去年提倡的互联网+ 仍是把互联网当作提升效率的工具，而互联网将要进入的新时代，就是乐视网所代表的直接消费时代，从这个意义上来说，胡润预测未来乐视会超越BTA不是没有可能，而是可能性很大。


百度、腾讯和阿里的主要收入都不是来自用户的直接消费，而是来自主业搭建的庞大用户流量效应和相关服务体系，所以对这个时期的互联网企业估值，流量的现金转化能力是一个重要的考量；但是下一代互联网，直接消费将会是主流，尤其是在VR技术普及和成熟到一定程度之后，当虚拟现场感和参与度提升到足可以与现实匹敌的时候，BTA所代表的互联网时代就要翻篇了。


乐视从开始做视频网站时就做收费，就是要培养用户直接消费，不走让二代互联网企业做大做强的老路，这在当时是另类，但却是未来的方向，现在已经开始有了明显的转变，未来会更加清晰；今日乐视自营体系里所搭建的项目其实全都是要用户掏钱包的消费项目，只不过性价比高，综合优势最强，体验好，粘性强，而且强化粘性的项目还在不断增加，没有止境； 这正是乐视网生态化反商业模型所致力的终极目的。培养付费用户，不断扩大规模，增强吸附他们的粘性，不断推升单个用户价值，这个数据，是未来考量互联网企业最为重要的参数，将是估值评价数据里权重占比最大的项目。美国上市的流媒体公司奈飞（NFLX）正是因为这一点，持续享有介于300-500倍市盈率的估值；相比之下，乐视的个人用户价值提升的潜力是数倍于奈飞的，因为奈飞目前仍然只限于影视内容产业，自制比例也不高，而乐视的牵涉的面就大太多了， 影视、体育、教育、金融、电视手机汽车及周边产品和服务，单个用户价值在未来几年必将持续提升，不仅来自内部七个子生态的化反协作，还来自外部的化反合作。
与BTA做大做强四处出击不同，在乐视模式下，一旦平台建设成了气候，平等互惠的外部合作成为更主流的方式，这也是化反的重要组成，仍然符合乐视模式下成本控制和高效产出的原则，经过垂直整合的产业链，自运转已经有了很好的成本产出比，如果没有更多的成本支出，却能通过合作加大产出，自然是最佳选择，所以乐视的生态化反模式，不会有眼花缭乱的出资收购参股，更多是合作共赢，这种方式，对整个创新产业都有很大的益处，而且越深入越有资本，因为乐视积累的庞大付费用户群，是一个巨大的金库，只要是有发展前景的应用和创造，与乐视合作，只需导入用户一个动作，这项应用就会在短时间飞起来，一举解决创业中最大的问题和难关，而只要项目过硬，对乐视而言，反过来助益增加现有用户群的粘性，再度提升单位用户价值，这种低投入高产出还能促进创新的合作，是乐视化反模式外部发力的最高境界，也是乐视作为互联网新锐有别于传统互联网大鳄的最大不同和最高的壁垒，我在2013年曾预测乐视网将是互联网产业界的第四极，应该是实现了。


生态与化反，成本与效率，乐视模式的穿透力或许恰好对症企业运营与发展的两个最大制约面，才让企业在整体经济不那么景气的背景下创造了增长奇迹，并且还将创造更为宏大的未来。


超大规模的多元关联化企业，是未来全球产业发展的方向，要追求更为高阶的生产力，生产关系是一定要有所创新；每一次生产组织形式的升级，人类社会的产出就大上一层台阶； 人究竟有多伟大，要看其社会性，看合作互助的组织能力，没有这方面的优秀，仅凭智力因素是不够的，智力可用于建设，也可用于破坏；蚂蚁虽小，连脑子都没有，却有极强的社会组织性，最为高效紧密的合作态度，建造的蚂蚁城堡，相比蚂蚁的资质，用伟大来定义实在不为过；人类有那么突出的智力资源，他的企业创造，如果有最为高效持续的合作，其产出将不可想象，所以，那些能够尽可能让每一个人都发挥出巨大潜能的商业模式，必定是不凡的。