关于如何寻找消费品的投资机会（而不是如何寻找百年老店）的演讲之续：回复友人邮件 (2012-03-07 22:49:30)[编辑][删除]转载▼标签： 股票 分类： 投资思考我的回复邮件：---------------------------------------------------------------------------------尽管很不想逐条回应，但今天一定要耐心逐条给你解释。若是其他人给我如此邮件，我连回复的耐心都没有。可见你在我心目中的地位了。嘻嘻。总体来说，我想表达的是，消费品的大牛股来自于三个变量的正向变化：加价率提升、经销商网络扩张、对经销商的折扣率的提价。我对这三个指标本身高或者低都不歧视，我只要求他们变化，向更大的方向变化。本身高或者低可能是衡量是否是个好老婆，我要找的是有曲线（变量在变化）的情人！原谅我下文中用词比较激烈，因为我的确有点反感现在数量不小的浮躁的研究员，不尊重人不看清楚别人说话的角度，为了证明自己牛一味抨击别人。可能我把对这种浮躁的气愤很不公平地撒在他身上了。 1.销售价格：1.1 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。投资机会来自于加价率的提升。我不在乎是从4倍提升到5倍还是从8倍提升到10倍。我在乎的是变量变动带来的牛股机会。我并不认为加价率高就是好股票。只是从过去的经验来看，加价率高的更容易再提高加价率。比如报喜鸟比如宝姿。当然，低端也可以，我只是说大概率事件是品牌高端的提价更容易。1.2 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。我在演讲中强调，如果加价7倍，然后已经达到一定的门店数量和销售额，已经从结果上证明了这个很贵的价格已经被消费者接受了，所以我就可以看加价率是否提升了。这就是所谓的量价结合。 2.加价率2.1 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。三个变量中的任何一个变量争相变动都可能带来大牛股。三项一起变动当然最好。没有说必须至少两项一起变动。2.2 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。我不在乎品牌走什么渠道。走百货渠道加7倍，相当于走街铺加价5倍，对我没有影响，我只关心走百货渠道的7倍是否变为8倍，街铺的5倍是否变为6倍。我关注的是变动，是一个女人是否有曲线，而不是她是否始终如一的贤惠!力图挑刺，无非不过就想说明，4倍的加到5倍有机会。这不就是我的观点吗？ 3.网点扩张3.1 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。我给了经验值，如果像百丽这种档次的牌子，可以开出1500家店，那么它到400-500家的时候，既已经验证了系统具备一定执行力，又有扩张空间。一个低于300家的品牌，我认为是没有验证系统能力的，不在我讨论的范围之内。又是没有仔细读我的演讲，一味反驳我，想用一个100家的品牌不一定能做大来反驳我。3.2 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。是否能扩张除了是否介于400到1500家之间，还有一个重要的因素是经销商的roe。如果经销商roe很低，那么，即使500家，也很难快速扩张。 4.关于行业4.1 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。我想说的是，我要挑选大牛股，我不是挑选20年后哪个消费品企业是否还存在是否市占率很高。4.2 请对方先认真看我的演讲稿再发表意见。消费品公司，粗放扩张阶段往往是大牛股的阶段，进入强调精细化管理的阶段，其股价回报就没有那么诱人了，就不是一个妖冶的情人了。4.3 zara案例是想暗示我没有连这么经典的牛逼的好老婆都没发现吗？中国如果现在的标的中（包括若干年内准备上市的企业中）有企业能做zara模式成功，我就会把变量再增加一套配合成为新zara的潜在大牛股。问题是，你觉得你看得到中国的zara吗？zara是理想的老婆！不是我们找的到的情人！zara再好，和我们木有半毛钱关系！ 5.精细化我本文的基础是：哪几个变量变动带来大牛股！一旦这三个变量变化空间到头了，企业一般都会转入精细化管理的提升（很简单，以前钱容易赚谁还精细化？），这个时候，对于我们，情人就已经年老色衰了。而对于企业，这是必须做的，因为他们是永续经营。用20年的眼光看，他们是对的。我们也没有错。-----------------------------------------------------------------------------------------朋友邮件：转发: FW: 从容投资合伙人陈宸演讲——消费品行业投资方法 谢谢分享。在新浪微博上看到了。个人感觉一些观点讲的没错，却也有诸多自相矛盾。1. 关于销售价格：除了真正的高端奢侈品外（甚至奢侈品也是如此），定价权其实都在消费者，极少有品牌在顾客心里是不可替代的。所以，加价率高的企业未必就有定价能力，反而可能会因为产品不够好，导致客户流失，价格支撑不住。一般我们结合量和价，如果加价就缩量，那么价格就已经走到头了，风险大于机会。说到底，还是得给顾客提供附加值，然后企业从这部分perceived value里面分得一部分“品牌溢价”。2. 关于加价率：要结合她说的折扣率来看，加价率高折扣率低两者同时存在才有戏，而且这和渠道结构有关。例如商场品牌，加价率极高，是为了应付商场的疯狂促销活动，可最终成交价往往意味着6折甚至更低。所以，我觉得要看按照成交价格来计算的加价率。反过来说，如果一个中等加价率品牌的产品提升了，消费者有忠诚度了（因为风格或者价格或者种种其它原因，导致重复购买的客户比例增加），那么在稳定的销售额基础上把价格悄然提升20块，给利润率带来的正面影响将非常大。总之，产品和服务才是收入和利润的源头。3. 关于扩张：单一品牌的渠道数量扩张，必将伴随着来自供应链的巨大挑战。在300家店的时候，供应链往往小而散，在其渠道数量以千计、销售收入以十亿计的时候，供应链管理、库存管理、跨区域管理都可能迅速转变为等待减值的存货。很多企业在规模上了一个台阶之后，就撞到了管理能力的天花板，甚至头破血流。从这点上来说，我比较赞成报告后面所讲的“系统执行力”，而不是规模扩张论。4. 关于行业：中国消费品已经过了“容易赚钱”的时代，随着互联网普及率继续提高，产品和价格信息也越来越透明。任何原创设计都是有借鉴的，在款式研发和技术研发上大同小异，无非比谁抄的快抄的好，更关键是谁能在第一时间把最流行的产品推向市场，于是供应链变得越来越重要。Zara优势在于快且时尚，Uniqlo优势在于精简款式以达到单一品类的采购规模最大化，说到底都是供应链优势，这是做大的必要条件。而对于奢侈品来说，极度个性化的产品特性决定其规模瓶颈，所以个人认为已经实现高价格高加价率的大众消费品是很难持续10年以上增长的，例如报喜鸟。结果是，Zara早已不再是“零库存”，Uniqlo也开始增加更时尚的sku群体，因为各自都看到了原有商业模式可支持的发展极限。5. 精细化是必须的：做大之前不需要精细化管理，但然后呢？这就是为什么国外的消费品牌在中国所向披靡的原因。当我们的导购员呆若木鸡时，Uniqlo的店长每天都确保前端需求与后端供应的一致性，H&M的店员开始做顾客的时尚顾问以实现各品类各款式的交叉销售。无论是渠道规模的扩张，还是单店销售及平效的增长，最终的成功还是取决于管理水平。领先一步是先烈，领先半步是先锋。落后半步可以用商业模式不同来自我安慰，落后一步就只好准备后事。