写得很好
这个概念,其实是为了更好的服务于采购端。作为商场企业的采购方,更希望一次性的把布、纸、膜的产品,统一的完成采集。
Part5 溯源管理层的过往,看清企业内核的特质
这次和董秘聊了很多企业的发展经历,一定程度上把研报上寥寥数比提及的几个企业特性背后的原因解释的更加清晰透彻了,可以说,一个好的企业家品质,很大程度上和老巴提及的优秀投资者的内核,是一致的。
永冠的管理层,概括来说主要是四点优秀之处:
1. 积累经验,能够走出舒适区
2. 对外开放,善于发现行业微妙的变化
3. 因地制宜,能够选择最符合时代背景+企业能力的路
4. 居安思危,不断在经历黑天鹅事件+错误中进化自己的能力
上面四点我点到为止,语音有机会可以展开说第一点在于,永冠吕总深耕行业30年,93~02年从温州的作坊企业从一个工人,慢慢做到了厂长。又为了接触更多的客户,来到上海二次创业。
第二点+第三点在于,选择从布基作为企业的早期产品,结合了当时市场和企业的两大关键,03年的当时,行业主流是内销+低端膜基(因为门槛低,下游还是稳健增长的,当时的普遍毛利率比现在高),布基针对的是外贸+高技术壁垒,但是客户稳定,在03年,海外客户+阿里巴巴开始崛起,但当时的国内,并没有任何一家能够提供布基odm的厂商。于是嗅到了商机
当时可能吕总还意识到,膜基作为胶带的主流硬通货,最终格局可能是被资本密集性的规模化企业,将低端产能出清【可能在03年就看到了现在的行业格局,路线非常清晰,先用走技术外贸路线,累计资本实力,然后通过资金带来的规模化让边际成本下降,重新布局大类流通的膜基线路】
第四点尤其重要,公司之所以追求产业链的一体化,其实是遭遇过黑天鹅事件以后,意识到国内产业链的一些核心环节,只能靠自我研发才能避免客户的投诉+超额损失(因为研究的上市企业不多,不过在我的记忆库中,最能类比的同级别黑天鹅事件的公司,还是圣农发展),所以被逼着走上一体化道路的。最终反而因祸得福,培养出了全行业最全面的技术团队。(同样的故事,还在美纹纸业务试水阶段又发生了一次,经历过原材料价格高于出厂价的窘境,最终还是靠不断地技改,培育出全球第一的性价比),这个技改团队,目前基本上就是第一期员工持股的对象(持股成本25元左右)
Part6
优秀企业的瑕疵:难以察觉的路径依赖
生产型的公司,客户的拓展路线是走的to B(采购商模)的模式,这在胶带行业中刚才也提到,胶带行业的主要溢价和利润,不在生产端,也并不是以品牌方主导,而是在拥有大量C端分销渠道的供应链采购商那里(自主白牌产品)。
在永冠不同发展阶段的中,和几个特殊B端客户的互动带来的反馈,从结果上看,最终都对企业的发展起到了比较重要的作用。这也更加强化了永冠对B端的重视性。这本身是好事,甚至可以说是优秀企业的优点【不管是官网的制作上,栏目的分类是我见过上市公司官网里,最有客户亲和力的那种,通俗的讲,及其具有日系企业的匠心,每次给公司总机打电话,手机都会收到永冠的短信确认回复,对销售推广的细节,企业其实把握的很深】却又一定程度上成为了企业变革的枷锁。
在和董秘的交流中,也提到吕总确实很希望永冠可以开发自主的C端渠道,尽管阿里巴巴的门店建设很用心(依然是B端),但公司天猫+京东的自营流水 年营收大约在5000w量级,比起目前的整体营收来说,还只是小头。
也和我提及了目前做的一些尝试:借鉴地产后周期优秀企业的模式,类似东方雨虹、三棵树、公牛。目前看来,这条路不太适合永冠,主要原因还是在于,上面企业走的都是大单品+高毛利价差补贴渠道的路线。但这不符合胶带行业的行业特性(多sku+低毛利)。
在公司的几个公开渠道的招聘上也似乎看到这种“努力尝试,但是又没找到明确的方向”
虽然在招聘针对C端的营销总监,开出的工资还是比较高,但是方法论依然还是针对B端的打法。
这往往也是企业发展到一定阶段,组织架构中的中层执行者群体中,普遍出现的问题:执行层面在群体性的潜意识中,依赖过往的体系,没有做到不破不立。对于这家团队有较为统一信仰的企业来说,不得不说是一个中长期的小bug。
至于这个问题在三年的维度是否构成企业发展的威胁?以及一些可能的解决路径,在这点上也和丁总做了一些讨论,关键还是要看待企业的发展阶段:
优秀的企业:多技术路线,摆脱产品的生命周期
卓越的企业:多市场路线,克服行业的供需周期
伟大的企业:多种类路线,跨越行业的整体周期
永冠新材现在正处在一家优秀的企业的发展中段,建立品牌化以及走向卓越有一个更加重要的前置条件:通过堆产能,提高市场占有率,依然是企业在当前阶段的主要矛盾。
在此同时,逐渐从B端行业内的品牌性,逐渐往C端发展,那是一个循序渐进的远期目标。
至于品牌化的建立,我稍微说一些自己的想法:如果在企业进入产能和传统业务增速瓶颈期之前,可能需要一些外部股东层面的推力,给于这个团队一些独立于以往方法论的视野和角度,去推动C端的发展(我个人觉得,最值得永冠借鉴的发展道路,是类似于新宝股份的obm模式,这两家企业的本质属性和行业链格局非常相似)。
如果在企业增速放缓开始后,本身的增长压力,也许也会潜移默化的激发永冠的自我革新属性,到时候说不定在组织内部,也会孕育出类似的想法也不奇怪。
Part7 现场的补充小细节
l 公司现场看到会议室很多,到公司大约周五10点,当时的会议室利用率很高,主要还是B端销售和客户的接触
l 销售团队的办公室占地面积比较大,更加说明to 小b模式似乎才是行业的主要路径
l 医疗事业部和新能源汽车事业部的办公室也开辟出来了,和公开信息的反馈比较一致(招聘信息上也吻合)
l 公司基督徒占比70%,这应该是很纯粹的企业文化了
l 公司的食堂重新装修,把闲置的后勤人员也安排到产线上去了
l 打听了吕总两个生活状况:上一部汽车是宝马老7系,开到报废。换了新座驾是蔚来es6,还是一直在接受新鲜事物哈。食堂装修前,老总和员工同堂吃饭,不会独自开小灶。
l 这次办公楼扩建,准备找一些特色菜的厨师,同时建一个vip食堂,招待客户用,真的是很看重客户资源啊
l 董秘徐总对山西厂区的生产环境很自信,并且强调,目前做膜基技术上的难度远远小于当年的美纹纸技改。
l 行业内的B端客户,对永冠还是有不少映像停留在布基阶段,但是一旦了解永冠还有纸、膜两块业务后,合作的意向都比较高【主要还是永冠的一体化,是从材料环节的技术优势,经历过日本市场考验】,用丁总的意思,永冠的膜基业务,很有可能和甬金类似,不需要刻意打价格战,不知不觉中就把很多低端产能给挤出了。
@啊咪老师 @liverping @Antifrangil @狸哥很懒
写得很好
江西,不是山西
非常感谢,赞赞赞
都是基督徒还挺有意思的
董秘姓徐?你这材料看的太粗糙了吧
谢谢分享,好多内容,需要自己去推敲和数据相互验证可能消化的更好
有这样的研究,是企业的福气,大家的福气,早晚该你挣钱
写的非常好,
回头看,这文章套了多少小散,喝了多少血
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