银行是特殊的服务业，但其服务的功能与其他服务业的道理是相同的，能否胜出取决于两点：一是能否提供更便利的服务；二是能否提供低费用的服务。
      民生银行上市以来的重要决策有五项，一是2005年完成的对公银行的建构；二是2007年的联合银行收购案；三是2009年以来强力推进的小微金融服务；四是2012年到2013年来狂飙突进的同业业务；五是2013年下半年以来热火朝天的小区银行建设。
      民生银行五项决策，前四项可以盖棺定议，对公银行建设和小微金融服务取得成功，并为其在上市银行中争得一席之地；联合银行并购案彻底败，并2009年划上句号，而模仿兴业银行的同业业务，在缺乏相应条件的情况下，没能预判政策走向，盲目大干特上，从去年第四季度同业开始放量即就显现出颓势，特别在货币当局收紧政策时，出现了大家都担心的流动性管理问题，第二、三季度报告显示，这一决策是失败的。好在，第三季度报告显示其同业业务已明显收缩。同业业务的负面影响可告一段落。可以看出，民生的四项重大决策，两项成功、两项失败。
       观察民生银行两项成功决策，大体上符合服务的本质，对公银行的成功，得益于民营银行为存贷用户提供的更高的利益，小微金融的拓展则使大量小微企业得到的金融服务的便利和实惠，民生银行与其客户之间是双赢的，这种合作博奕是一种可持续。而失败的两项，不论是投资联合银行还是同业业务的快干猛上，都有投机赚快钱的心理在内，这与为客户提供便利、低廉服务的本质背道而驰，是一种零合博奕，即使赚到钱也是一次性的不可复制的。
       从民生银行的小区银行战略来看，服务的本质得到极度的体现，最后一公里营销将极大地拉近银行与储户的物理距离，代收邮包、代付物业费等功能极大地扩展了银行的服务视野，使服务的便利性得到淋漓尽致的发挥。同时，各种支付转账等收费项目的优惠也彰显银行服务的低廉价格，这是小区银行可持续发展的根本动力。
       更难能可贵的是小区银行战略的执行力，年底3千家，3年内一万家，也只有民生银行才有这样强大的执行力。小区银行战略与小微金融共同构成了民生银行的零售银行发展模式，将从四大银行中抢夺市场份额。如果民生银行坚决执行这一战略，即使牺牲一点儿短期利润，也是值得的，可持续发展战略只会使股东持股更放心。