嘿嘿，终于趁着五一假期，有空沉下心来填『从零研究一家公司』这个系列最后的坑了。
预先告知下，既然是一家公司的投资逻辑总结，文章字数肯定少不了，估计有2~3万字左右，由于篇幅所限，大概会分3篇。
如果中间有错误或者漏洞的，麻烦评论指出，感谢。
话不多说，让我们一起看看美的集团这家企业到底值不值得投资，它的竞争优势又在哪里。
开始之前先问一个问题，怎么算看懂一家公司？
老唐说只要能清晰的回答以下四个问题，就算懂这家公司了。
1. 这家公司通过销售什么商品或者服务获取利润？
2. 他的客户为何从这里购买，而不是选其他机构的商品和服务？
3. 资本的天性是逐利的。为什么其他资本没有提供性价比更高的商品或服务来抢占他的市场份额或利润空间？
4. 假设同行挟巨资，或者其他产品巨头挟巨资参与竞争，该公司能否保住乃至进行扩大自己的市场份额？
接下来我会利用这4个问题的角度，剖析下美的的商业模式、潜在风险、行业变化以及投资美的集团的逻辑。
目录：美的C端业务篇-家电五十而知天命
一. 行业背景
二. 当下困局
三. 破局之法
销量1-保有量更新
销量2-增量扩大
销量3-另一处战场：小家电
销量4-销售端：渠道改革
价格1-降本增效
价格2-差异化
四. 总结
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行业背景
如果硬要用一种产品来表达人们对美好生活向往的话，那家电的地位是无法撼动的，从洗衣机、空调、到冰箱，都无一例外给当代的人们减少了大量重复的劳动，提供了舒适的生活环境。
而美的在家电业务上的发展历程也是我国家电行业的一个缩影 ，我总结为『有得用』→『用得起』→『更好用』的三个发展阶段。
有得用
在20世纪初，西方国家的家庭中就出现了冰箱、电视机、微波炉等家电，家电的出现极大的提高了他们的生活质量。
而我国随着改革开放，经济才开始快速发展，家电也陆续在20世纪80年代至90年代在北京、上海等大城市开始普及，这时候如今的一些家电企业才开始涉足家电的生产，比如海尔、美的、格力等。
用得起
由于改革开放初期，物质匮乏，生产力不足，家电行业都是“奢侈品”，当时每百户才拥有冰箱0.9台，洗衣机8台，而且价格十分的昂贵。
伴随着我国经济腾飞，家电市场的需求量越来越大，一系列优秀的企业脱颖而出，庞大的销量带来更低廉的成本，空调价格也从当时的七八千慢慢的变成了如今的二三千，走入寻常百姓家。
更好用
伴随着2013年移动互联的爆发，家电智能化的议题被提出，可以运用移动互联技术对家电进行控制。而历经了10年的技术发展，家电已经从单品智能、场景智能逐步向智能家居发展。
在这个过程中，行业对“AI+家电”的认识越来越清晰，开始注重产品智能感应、主动控制以及自动融入场景或智能家居系统的能力。这种转变不仅提升了智能化水平，还极大地改善了用户体验
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当下困局
从『有得用』到『用得起』，其实是表明了家电行业已从当初有得用就不错了的『增量市场』变为了谁都用的起的『存量市场』了。
我们都知道公司的业绩增长的源头来自于产品价格的提高或市场份额的提升。
如今经过20、30年的普及，我国家电的增量已所剩无几，那如今的困局何解呢？
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销量1-保有量更新
目前我国拥有全球最大的家电市场，保有量已超过30亿台，2023年中国内地的空调、冰箱及洗衣机的75%销售额来自于换新需求。
大家电的生命周期一般都很长，都在8~10年左右，更换频次低，功能要求也低，只要能达到功能需求，一般是不会进行更换的。
整个国内市场已经慢慢的成为了“佛龛市场”，整个行业已经没有太大的发展空间了。
从白电的现状也可以看得出来，目前我国白电上市公司共8家，三巨头（美的、海尔、格力）的营收就占了全部白电上市公司营收的87%，净利润占了94%，三家的平均净利润也只能维持在10%左右。
面对无增量、净利润低的行业，新的竞争对手进入的可能性非常低。
很多人都认为智能化作为家电的新一个增长点，我觉得不是，智能化只是家电的一个技术延展，是不会创造新的需求的，或者说微乎其微。
比如你拥有一台用了几年的空调，想对老的空调进行替代，至于装智能的还是功能的，都只是在存量里倒腾。
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销量2-增量扩大
保有量是如今家电行业的遮羞布，那真的没有增量了吗？
国内市场
如果硬要说有个行业和家电行业同穿一条裤子的话，那肯定就是房地产。无论是新房装修还是旧房改造，不可避免的会对家电进行购置。
从上面中信二级行业指数十年来的走势图可以看出，房地产指数与家电指数在2019年以前走势高度一致。
家电行业伴随房地产一起走过房地产的黄金十年（1998-2007年）和白银十年（2008-2017年），房地产火爆的销售极大的扩大了家电市场的需求。
后来的情况大家也知道，2016年首次提出住房不炒的话题，在国内房地产日愈饱和的情况下，家电企业开始把目光瞄向了海外市场，慢慢的松开了与房地产的捆绑。
而如今头部的房企暴雷的暴雷，破产的破产，房地产业迎来了最黑暗的时刻。
站在当下，家电行业更不能寄希望于房地产带来的增量上。
国外市场
国内市场差不多已经饱和，如果任由行业内卷，价格战迟早会到来，出海成了必然的选择，头部的企业无一都选择了出海远征。
目前国内家电销售额只占全球销售额的22.3%，内地、北美、欧洲占了66%。外部市场空间还是巨大的。
2013美的整合上市时，海外营收就达到了450亿，占总营收的40%，在6个国家建立了生产基地。
如今通过不断的收购意大利中央空调企业Clivet、东芝家电等企业拓展海外渠道，拥有21个海外生产基地，成为了白电三巨头中海外营收最多的企业。
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销量3-另一处战场：小家电
在如今已经三分天下的大家电市场上，美的空调市场占有率才超过格力2年，冰箱和洗衣机还在被海尔死死压住，但美的家电业务胜在广，而非胜在精。
美的比其他两位友商厉害的就是小家电业务，毕竟美的是靠做小家电起家的。
2016年报披露美的当年小家电营收就达到了432亿，后续的年报由于统计口径的变更，把『小家电』整合到『消费电器』里，不单独进行披露，如今美的依然是现在国内最大的小家电生产商。
那小家电和大家电有什么区别呢？如今小家电是什么市场状态？美的有什么优势？
同质化
首先小家电和大家电不同，小家电的同质化更为严重，加上本身生命周期短，消费者对于品牌忠实度比起大家电来说更低。
在大家电领域，市场份额已经被前三家瓜分的差不多了，而小家电则是一片红海。
因为小家电技术要求低、品牌黏性较低，导致生产小家电的厂家多如牛毛，加上小米等互联网企业入场贴牌，小家电的价格一降再降。
种类领域多
广义上的大家电只是空调、冰箱、洗衣机，而小家电在使用场景上的分类就有3个领域，每个领域里都有几十种产品，每个领域里还有不同的领头羊。
厨电：美的、苏泊尔、九阳
家居：科沃斯、石头科技
个护：戴森、飞利浦、松下
小家电的种类多是源于人们对美好生活的需求，这也注定了小家电必须要有创新性、多样性。
小家电的商业模式
大家电和小家电是两种不一样的商业模式，大家电追求的是规模优势，以庞大的需求量获得的成本优势，挡住外来的进入者。
小家电虽然整体市场规模大，但是细分后的产品市场规模就很少，无法形成规模，进而压缩成本。
小家电在未来也不可能和大家电一样月朗星稀，因为需求一直在变化，而技术难度也不高。
我们可以把大家电比喻成饭，小家电比喻成菜，主食几乎不会变，而菜的种类又多。
虽然小家电的种类多，但是细分规模不会太大，举个例子，2022年的时候，美的管理层就做出反思，一味地在小家电上拓展SKU，只会导致吃力不讨好。
最后讲下美的未来在小家电方面的发展，我认为比大家电好，但是不会太好。
优势1：美的依靠先发者优势牢牢地掌控着一些规模比较大的细分领域，比如微波炉、电烤箱、电风扇。美的依靠着规模成本优势，又可以利用T+3模式，以换代修，提高服务质量。
优势2：小家电的线上占比高达70%，而美的一直是线上销售的佼佼者。
劣势1：由于小家电的特性，导致美的只会进入一些规模比较大的细分领域。
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销量4-销售端：渠道改革
以上说的都是”市场蛋糕“的增量，其实还有种方法能获得增量。
把竞争对手的存量变成自己的增量，也就是蚕食对手的市场份额以提高自身的市场份额。
面对同质化的家电产品，如何卖的比同行多、卖的比同行快，这就要考验一家企业的渠道模式了。
在家电行业中，厂商、代理商、经销商既是捆绑在一起荣辱与共的战友，也是互相博弈的利益方，厂商要平衡各方利益，更要把握渠道的控制权，那我们看看美的和格力怎么做的。
美的集团的渠道改革经历了以下几个阶段：
1.2005年及以前：依托代理，层层分销。
渠道层级为“总公司-分公司-代理商-经销商-终端”，区域分公司直接向代理商供货，代理商则可以自由地向区域内的零售商供货。
优点就是层层分销对于厂商的销售能力要求不高，代理商都有自己专业的销售公司，可以帮助厂商快速拓展市场，在行业需求早期很多行业都是运用这种模式。
缺点也显而易见，代理商和供应商只是厂家的销售工具，彼此积极性、关联性较差，而且把整个销售交给“外人”，会导致厂家对渠道控制变弱，等于把饭碗交给代理商，面对大商的强势，厂商会慢慢失去话语权。
于是第二次渠道改革来了
2.2005-2012：代理商+美的合资建立销售公司，助力渠道下沉。
2006年起，三、四线城市需求大幅增长，美的学习格力，与代理商合资成立销售公司，美的与各地销售渠道共同进退，确保各级经销商合理利润。
效果就是美的网点已经实现一二级市场全覆盖、三四级市场覆盖率95%以上。
虽然和经销商成立合资销售公司，让美的开疆拓土，几乎下沉全市场，但随之而来的庞大利益分配问题，又成为了厂家与代理商的博弈。
怎么平衡利益分配，需要契机。
3.2012-2017：销司自负盈亏，发力线上渠道。
2012年，美的开启战略调整，应对行业刺激政策的退出。
冰洗业务重回代理制，空调业务持续销售公司模式，总部权力下放给销司，销司自负盈亏。
同时，移动互联网的蓬勃发展给了开辟新渠道的机会，美的加大布局电商渠道，根据美的年报数据，2012-2017年，美的电商全网零售额5年复合增长率高达92.8%。
随着电商零售巨头的兴起，苏宁、京东通过品牌直采、工厂直供的方式，直达消费者，终端价格比依靠传统渠道层层分销的家电厂商更具吸引力。
4.2017年至今：总部将销司权力收回，持续推进渠道扁平化。
组织架构方面，空调事业部的销售公司模式变为管理中心模式，总部将权利收回，弱化利润考核指标；
渠道端，通过美云销（APP）实现网批模式，缩短渠道层级；
生产端，持续探索T+3模式，重塑全流程供应链。
美的集团通过这些渠道改革，不断优化组织架构和渠道模式，以适应市场变化和消费者需求。
而格力在渠道改革上做的就比较差。
第一次改革：销售公司转型、取消代理商层级
1997年起，格力组建区域销售公司，由格力和地方经销商共同持股，格力由此加强了对区域销售公司的控制。2007年，由多名经销商出资成立的河北京海担保投资有限公司，成为格力电器的股东。
以前和经销商深度绑定的模式，让格力在“旧时代”稳稳坐稳白电老大宝座，可惜没有最好的渠道模式，只有更合适的渠道模式。
随着新零售兴起、行业趋于饱和，加上疫情爆发等原因，依靠高度依靠线下经销商网络的格力举步维艰，已经不适合当下的市场环境了。
第二次改革：构建格力线上销售体系
2020年春节后，董明珠提出了渠道改革，取消各级代理商，由经销商直接向总部打款提货，消费者也可以在上面进行购买。
格力和美的不一样，格力和代理商捆绑时间长、而且格力第三大股东京海互联网科发展有限公司就是当初的京海担保，持有6.86%的股份，这次格力的渠道改革一下子直接砍到了经销商的”大动脉“上了。
格力元老级的人物，河北格力董事长徐自发临时倒戈，经销商体系无比混乱，京海互联也在2020~2023年之间减持了21%的股份。
从格力和美的的渠道改革来看，美的早在13年就布局电商，而格力受经销商体系的裹挟下，2020年才正式挥刀改革。
如今的美的主要家电产品在线上的份额都是Top3，远不是格力能比拟的。
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价格1-降本增效
无论是大家电还是小家电，产品的同质化情况十分严重，可以说挡住LOGO，就有一种“安能辨我是雌雄的”的感觉，
同质化会导致行业的进入门槛很低，在2017年~2023年之间如此月朗星稀的竞争格局下，行业内还增加了2000家企业，也注定了同质化的产品价格无法上涨，如果上涨了，势必会导致市场份额被竞争对手抢占。
对同质化的困局，美的作为世界白电一哥也有自己的三板斧。
极致成本
美的身为制造业，成本的组成肯定离不开三样东西：人工、原材料、能源。
随着我国人口红利的衰减，用工成本的上涨，如何少人化、自动化、成为了制造业的头上的达摩克里斯之剑。
1.自动化
美的早早做了准备，在14年就投入了超过800台机器人，在2015年与全球机器人巨头安川成立了合资公司，在2016年增持KUKA，，在2021年私有化库卡。
其中的一个效果就是目前美的机器人密度为570台/万人，而同期国内平均水平为392台/万人。
2.灯塔工厂
如果人工变化体现不出什么，那美的拥有5家“灯塔工厂”就可以体现出美的在自动化、少人化上的实力 。
目前行业三巨头中，海尔拥有8家灯塔工厂，1家可持续灯塔工程，美的5家，格力0家。
不可否认，海尔在这方面做的比美的好，，工厂的数量取决于业务的好坏，在冰箱和洗衣机上面，海尔的市场份额也好，口碑也好都是远远超过美的的。
3. T+3模式
众所周知ROE是衡量一家企业能力的指标，杜邦分析把ROE拆解成3个 角度去寻找企业的行业特点，分别是净利润率、总资产周转率、财务杠杆，家电行业的净利润只有个位数，是非常低的水平，净利润率低就意味着只能在周转率上面做文章。
美的在2013年的时候就首次提出了『T+3』模式，我称之为美的的“核武器”，这是我投资美的最重要的一个逻辑之一。
从T日下单，T+1日备料，T+2日生产,T+3日发运，接触过制造业的朋友们才知道其中的含金量，那T+3模式有什么好处呢？
1. 库存成本降低：减少仓储、减少库存贬值浪费
2 提高资金周转率：更快的回笼资金、减少杠杆
3. 提高运营效率：提升全供应链效率，减少等待时间和资源浪费
4. 市场需求响应更及时、更迅速：了解客户画像、减少库存积压、自适应生产。
体现在财务数据里就是周转天数大大降低，周转天数越低，代表了周转频次越高，而美的也是全行业周转最快的公司。
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价格2-差异化
1.差异化
随着如今ABC（AI、大数据、云）技术的广泛使用，家电衍化路径已经慢慢的从“功能机”变成“智能机”，不仅让控制更为方便和准确，而且通过物联网技术整合成一个家居平台，设备与设备，人与设备之间的连接会变得更多。
在“功能机”时代，人们往往只关注家电的功能性，如制冷制热。
产品的功能还是外形都几乎一样，唯一的差异就是在价格上。
而智能化创造了一点差异，这一点体现在对物联网、AI、平台化上，在真正意义上拉开了头部企业和下游企业之间的差距，
目前我国的智能家电的市场渗透率从42%上升至50%。
2.平台化
我认为智能化只是功能机的发展趋势，在这个趋势下，给了拥有大量资源的头部企业机会，最能扩大竞争优势的就是家电平台化。
随着移动家居平台的出现，慢慢的，家电已经不追求单一化，而是成套化，在APP上统一管理和使用。
目前排名前几的智慧家居平台主要为海尔智家、美的美居、米家等，特别是小米的米家APP，是国内最大的IOT平台。
说起小米和美的渊源，要从2015年说起，当时美的定增1.29%股份给小米，作为战略投资者，美的想通过与小米形成战略联盟来搭建自己的智能生态系统，而小米与美的合作，可以将小米生态延伸到美的旗下冰空洗、小家电等终端上，相当于一个巨大的生态入口。
但是随着小米大举进攻白电市场，当初的战略投资者也变成了竞争对手。
那小米和美的谁都在白电行业走得更远、更胜一筹呢？
先说结论，我认为米家会在白电行业竞争力不会超美的。
1.小米几乎只有线上渠道，目前小米的空调的线上份额是5%，冰箱、洗衣机差不多2%，线下几乎没有什么销售。
而美的空调、冰箱、洗衣机的线上份额分别是35%、19%、38%，小米和美的根本就不是一个量级的。
线下渠道更不用说了，美的大家电的市场份额都是第一、第二，小米连美的的影子都看不到。
2. 小米是互联网企业和美的这种重资产企业不同，小米没有自己的工厂，都是找别人代工，找谁呢？都是找如今白电的第二 梯队：长虹、创维、TCL等。
这些企业如今被白电三大巨头挤压的揭不开锅，只能靠ODM业务存活。
虽然靠代工厂生产可以轻上阵，赚大钱。但这些被美的斩落马下的企业无论是质量也好、研发也好，肯定都不如美的。
平台对于智慧家居来说肯定是必不可少的，但是冰箱、空调、洗衣机对于平台的需求并不高，顶多算个遥控器。
消费者看中的小米的白电不是因为可以使用平台，都是性价比，靠低价，而美的和海尔等老牌家电可以通过平台拓展更多的产品业务。
小米这类互联网企业也能在家电行业分到一杯羹，那老牌家电行业如何绕开他们呢？
3. 高端化-附加值提升
技术的提升带来的不仅带来了些许差异化，更是提高了家电功能的上限，创造了很多以前没有的需求，更加的智能化、，健康化、无感化。
得益于美的在2016年收购的东芝家电和2018年发布的高端品牌COLMO，形成了双高端的战略。
可惜的是友商海尔早在2006年就推出了自己的高端家电品牌卡萨帝，而美的在2018年才发布AI高端家电品牌COLMO，而高端品牌不是一朝一夕就能树立起来了，如今在高端市场卡萨帝的冰箱、洗衣机、空调等品类的零售额份额排名第一。
COLMO作的大家电在消费者心智中肯定没有卡萨帝感知强。
家电可以划分为大家电、小家电、厨电三大类，小家电高端化空间小，一般都是附加值比较低的。
美的似乎也找到了方向，那就是厨电领域，根据2023年美的半年报披露
COLMO饮水产品线下高端份额占比65%
净水机产品线下高端份额占比20%
空调柜机产品线下高端份额占比20%
洗碗机产品线下高端份额占比13%
国产高端品牌主流玩家只有海尔和美的，不过美的在高端化上的路还任重道远。
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家电篇总结
目前的家电行业空间小，全球的家电行业规模已经趋于稳定，年增长大概在5%左右，增量空间极其有限，只能靠更新换代、渠道改革、创新、拓展海外市场达到增长的目的，在量上面没有办法了，只能在价上面做文章了，还有新兴互联网企业入局分存量的市场。
美的得益于极致的成本优势、渠道优势、T+3模式，大概率会在这个市场活的很好，国外市场的增速其实和国内也差不多。
避开同质化，赚辛苦钱的道路-高端化，美的起步晚，没有卡萨帝多年在市场培育和运营的底蕴，任重道远。
那说了这么多，海尔和美的都是家电行业的T0玩家，那为什么不选择海尔呢？
两个字：未来
如今的格力和海尔的业务大都是在家电行业，而在文中一直简略称呼的美的，不是2013年的美的电器，而是已经转型有些眉目的美的集团。
这个我放到B端来讲。
see you again ~咱们下篇文章-美的B端业务见。