优秀的管理层（制度和战略是人制定的）是企业核心竞争力的来源。企业文化制度与企业竞争力的关系类似生产关系与生产力的关系，文化制度需要与企业竞争力相匹配。譬如，不能是推卸责任、官僚作风、自由散漫、内斗拆台的文化，而应该是批评与自我批评、各抒己见、遵守纪律、竞争团结的文化。不能是干多干少一个样的文化，而应该是收入与绩效挂钩的文化。如果阻碍了竞争力提升，就需要变革文化制度。依靠谁来变革？只能是企业管理层。
通过正确的企业战略、对产品质量和安全的重视（以用户为中心）、与上下游企业的战略合作关系（统一战线）、积极争取政府支持、对提升优率和效率的追求（勇于创新的奋斗者精神）、良好的激励机制、平等开放分享的工程师文化（人和），宁德时代快速成长为行业龙头。宁德时代的问题在于过度依赖中国市场，全球化布局有待开拓，这同时也将为宁德时代带来增长机遇。
（1）宁德时代的发展历程
良好的产品质量奠定品牌基础。1997年，全球第一台MP3横空出世，时任新科实业CEO的香港人梁少康意识到新的电池技术近在眼前。1999年，梁少康、陈棠华、曾毓群三人合作创立了新能源科技有限公司，也就是后来有名的苹果生态链公司ATL，首家工厂设在东莞，主要业务方向是软包聚合锂电池。因为当时索尼、松下等硬壳、圆柱形电池已经做得很好，ATL决定通过差异化产品来开发市场。那就是，聚合物锂电池。聚合物电池的好处是可以随意改变电池的形状，为客户量身定制电池。ATL成立以后，曾毓群拿着700万启动资金飞到美国，购买了美国贝尔实验室的聚合物锂电池的专利授权。但贝尔的技术做出来的电池容易鼓包变形，全球二十几家企业购买了专利授权，但都没有解决这个问题。ATL高度重视产品质量、稳定性和可靠性，从改变电解液成分入手，让生产电池溶液的企业弄出了七个新配方，排除了原本配方里面低沸点的化学物质，造出来的电池就不鼓包了（没有解决方案怎么办？多尝试，多试验。电灯就是这么发明出来的！）。这也是后来ATL能够发展起来的重要原因。2002年6月份，ATL实现了当月盈利，且当年实现了盈利。同年，ATL进行第一轮融资，风投机构是台湾汉鼎；2003年，又找了第二轮投资，美国凯雷投资和英国3i集团投了2500万美元。2004年，苹果找上门，ATL为他们解决了当时锂电池循环寿命过短的问题，从而获得苹果的一款MP31800万多个电池的订单。随着苹果进军智能手机行业，ATL也顺利成为iPhone电池供应商，两家龙头企业一合作就是15年。2005年，三大投资机构共同撤资，ATL卖给了老东家新科的母公司日本TDK集团，变成100%的日资企业。ATL不断赢得国内手机厂商的订单，逐步发展做大（受益于中国手机市场的发展），成为高端智能手机首选的电池供应商，三星、苹果、华为、OPPO等企业都是ATL的客户。宝马发现 ATL 是苹果手机电池全球最大的电池供应商，说明其单体电芯很稳定，想找 ATL 合作，但 ATL 不做动力电池。
看对赛道，前瞻性的战略眼光。2008年，国内开始推广新能源车。预感到电动车领域的巨大发展潜力，在曾毓群的主导下，ATL成立动力电池部门，由现在宁德时代的联席副董事长黄世霖负责，在曾毓群的老家宁德，投资15亿美元，打造全球最大锂离子电池生产基地。一个有幸早年投资了宁德时代的朋友说，他第一次走进曾毓群那狭小的办公室时被震了一下，只见墙上几个大字“赌性坚强”，调侃说为什么不挂爱拼才会赢呢 ？曾毓群道：光拼是不够的，那是体力活，赌才是脑力活。
创新奋斗和谐的文化制度。宁德时代特别重视研发，注重提升优率和效率。宁德时代拥有锂电界最大的一支工艺开发的正规军MRD部门制造研发部，在研发人员的配置上，几乎做到每五个员工中就有一个研发人员。通过勇于创新的奋斗者精神，导入新工艺技术，不仅提升了产品的竞争力，也大大提高了生产的效率。以动力电池的重要指标能量密度为例，宁德时代目前方形三元811系电池能量密度最高达 245wh/kg，略低于国际龙头 LG 和 SK。对比国内比亚迪、国轩高科，宁德时代三元电池能量密度以绝对优势领先。在磷酸铁锂电池方面，宁德时代方形铁锂能量密度 167wh/kg，比亚迪约157wh/kg，国轩高科平均约 170wh/kg，也追上了竞争对手。通过激励机制鼓励创新奋斗。早在上市之初，宁德时代便拿出部分股权用于员工激励，此后每年都会向做出突出贡献的中层管理人员及核心骨干授予股权，让员工成为事业的共同体。自 2018年6月宁德时代登陆创业板后，累计超过9000人获得公司股权激励，仅2020年参与股权激励的员工就达4573 名。对在21C实验室从事前沿基础研究工作的科研人才，宁德时代制定更为灵活的考核激励机制，鼓励创新。公司将成果转化价值的部分直接授予研发团队，让研究人员享有科技成果转化价值的有限分配权，实行既享受事业编制，又享受企业待遇与发展红利的创新人才机制。平等、开放、分享的工程师文化环境。电池制造对于劳动力的需求并非熟练工人，而是熟练工程师，在宁德时代用数据说话，不论官大小而只论对错，对事不对人。因而，新人成长很快，人员流动从整体上几乎没有影响。
建立统一战线开拓市场。2010年4月，北大先行科技产业有限公司、东莞新能德科技有限公司（ATL子公司）、北京汽车工业控股有限责任公司、北汽福田汽车股份有限公司共同投资设立了北京普莱德。ATL以合资公司的模式与汽车制造商合作，北京普莱德作为第三方电池管理方案公司，成为打通动力电池产业链布局的一个重要环节。北京普莱德的业务模式，是“北大先行（电池正极材料）＋宁德时代（动力电池电芯）＋普莱德（动力电池系统PACK）＋北汽新能源（新能源乘用车整车应用）及福田汽车（新能源商用车整车应用）”的产业链分工合作。
高度重视产品安全和质量。2011年，新能源客车市场规模初现端倪，由于法规限制，曾毓群决定将动力电池团队独立出去，宁德时代就此诞生。公司在成立之初即把自己定位为世界第一安全的企业。关于各种安全测试的仪器和试验在CATL常年运转，有些可能会转移到客户手中的风险已经在CATL的试验台上被发现并控制。2011年，华晨宝马主动找上门来，为纯电动汽车之诺1E寻找电池制造商。2012年，华晨宝马在全国范围内筛选优质合作伙伴，宁德时代成为宝马核心供应商。华晨宝马向宁德时代提交了七百多页的动力电池系统需求规格书，详细到不同工况下能量及功率要求，上百道质量管理要求。双方成立了上百人的电池联合开发团队，涵盖电芯、系统架构、机械设计、测试验证、质量管理等所有电池包的关键技术领域。与华晨宝马合作之后，宁德时代走完了动力电池研发、设计、开发、认证、测试的全流程，也为它后续的发展积累了经验、品牌背书。这是当时唯一一家走入跨国汽车企业动力电池供应链的中国企业。但华晨宝马纯电动车之诺的销量十分有限，2014年之诺第一款车上市时采购额仅1.7亿元。真正将宁德时代推向整车产业配套的有两家企业，一是郑州宇通集团有限公司，另一家则是北京普莱德新能源电池科技有限公司。
与上游原材料厂商建立战略合作关系可以确保上游原材料供应的稳定与充分，同时提高自己在整个供应链中的议价能力。宁德时代的前五大供应商中，一家叫做青海泰丰先行锂能科技有限公司（以下简称“泰丰先行”）的公司在2015年、2016年分别排名第二、第三，宁德时代主要向它采购正极材料。北大先行是泰丰先行的控股股东、也是北京普莱德的控股股东。2012年11月5日，泰丰先行和宁德时代共同出资成立青海时代新能源科技有限公司（简称青海时代），双方分别占比25％和75％。这是宁德时代在宁德之外第一个走出去的生产基地。2015年6月，泰丰先行退出，青海时代目前是宁德时代旗下资产规模最大的一家全资子公司。第三方平台显示，宁德时代新能源科技股份有限公司对外投资66家企业，其中涵盖电池研究院、储能、电池材料、纳米磷酸铁锂等多个领域。通过上下游的投资关系以及与研究室战略合作，加强产业链的合作协同，也保障了关键资源的供应问题。
积极合理争取政策支持。2015年，按“明股实债”的方式，国开发展基金入股宁德时代旗下子公司宁德时代锂动力和青海时代，共计6.9亿元人民币，平均年化收益率为1.2％的投资回报。2016年6月，宁德时代在江苏省溧阳市设立了一家子公司，计划投资100亿人民币，建造年产能高达10GWH的锂电池工厂。江苏中关村科技产业园管委会向宁德时代子公司江苏时代提供了一笔2亿元、五年期借款，年利率为3％。
为了享受国家补贴和政策支持，宁德时代果断切断与外资的关联。ATL公司的控股股东为TDK（日本上市公司）。根据ATL母公司TDK的战略调整，ATL从2015年开始逐步退出新能源汽车动力电池业务。2015年10月，ATL将所持宁德时代有限15％的股权转让给了宁波联创，股权转让完成后ATL不再直接或间接持有宁德时代的股权。此后，政府补贴和国有资本开始涌入宁德时代。2015-2017年，宁德时代合计收到政府补助10.63亿元人民币，其中大部分来自宁德市。
与国内主要整车企业开启战略合作和资本绑定可以形成产业闭环。整车企业多采用向合格供应商定点采购的模式，通过对供应商的认证与评估，确定其生产设备、工艺流程、管理能力、产品品质等都能够达到要求后，才会与之建立定点的供应关系。动力电池系统作为汽车重要部件之一，在一款车型的生命周期内需持续供货，整车企业一般不会轻易更换电池供应商，客户黏性强，加深护城河。2016年，宁德时代分别与长安汽车、东风汽车集团签订了战略框架协议，以1．024亿元入股北京新能源汽车。2017年，长安汽车和上汽集团均入股宁德时代。2017年5月，宁德时代与上汽集团的全资子公司上海汽车集团投资管理有限公司合资成立了两家新能源企业：时代上汽动力电池有限公司和上汽时代动力电池系统有限公司。
稳步扩大产能，巩固行业龙头地位。2016年，宁德时代的动力电池出货量还只有6.72GWh，全球排名上在松下与比亚迪之后，位列第三。2017年，宁德时代的动力电池出货量增长73%，达到11.8GWh，一举越过松下、比亚迪，拿下行业全球第一宝座。2021年第一季度，宁德时代占据了全球三分之一的市场份额，比第二名高出11个百分点。从2018年上市仅近500亿的市值，再到2021年5月万亿市值，宁德时代实现了3年20倍的增长。为了进一步增强竞争优势，宁德时代稳步投资扩充产能巩固行业龙头地位。2020年投资390亿在福建福鼎、四川宜宾、江苏溧阳三地增产扩产。2021年2月初，宁德时代发布公告，将在四川宜宾、广东肇庆和福建宁德投资建设动力电池基地及动力储能项目，合计投资总计290亿元。预计2025年规划产能达到650GWh，而作为宁德时代的全球竞争对手，LG的产能规划也仅是在2025年达到320GWh。
（2）比亚迪的发展历程
1993年，北京有色金属研究在深圳成立了比格电池有限公司，王传福被任命为公司的总经理。在任职期间，王传福不断积累企业经营和电池生产的实际经验，并意识到手提电话的发展对充电电池的需求会与日俱增。1995年，王传福下海经商，获得了250万元的投资后在深圳注册了比亚迪实业，就此开启了比亚迪品牌的传奇历程，生产第三方品牌的镍铬充电电池（战略眼光和胆魄）。
比亚迪最开始是做镍镉电池还是手工式、作坊式的生产。1995年，比亚迪凭借着低廉的价格和优秀的品质赢得了台湾最大的无绳电话制造商大霸的信任，大霸毫不犹豫将给三洋的订单转给了比亚迪。在电池业务步入发展期之后，比亚迪对资金的渴望越来越大。深圳市一位副市长亲自出面，协调解决了比亚迪的贷款问题，解决了资金的燃眉之急，促使比亚迪在之后的资金需求上得到了快速响应（争取政府支持）。
1997年，比亚迪迅速成长为一个年销售近1亿元的中型企业。随着金融风暴席卷东南亚，全球电池产品价格暴跌20%到40%，日系厂商处于亏损边缘，比亚迪的产品因低成本和灵活多变的交易方式，被飞利浦、松下甚至摩托罗拉等手机大厂看重（天时）。正是这次机遇，让王传福看到了自身的发展不足之处，加大了技术研发的投入，使得比亚迪的电池产品的技术优势逐步崭露头角（重视研发与创新）。在镍镉电池市场，依靠自主研发的设备和工艺，比亚迪只用了3年时间，便抢占了全球近40%的市场份额，成为行业龙头。但是，镍铬电池的发展也进入了发展瓶颈期。
2000年，比亚迪打败了来自台湾的对手，获得来自摩托罗拉的订单。2001年，比亚迪在电池领域内掌握了发泡镍锟焊、正极端面焊工艺，改善电极集流性能，提高SC系列大电流放电性能，因此得到了BOSCH极其客户的认可。2002年，比亚迪在香港正式上市，并凭借着优势明显的锂电池产品赢得了诺基亚手机电池的订单。同时，酝酿将研发的磷酸铁电池技术向车用化发展（战略眼光，正如互联网势力进军汽车行业）。2002年的7月份，比亚迪全资收购了北京吉普的吉驰模具厂，开始为破冰汽车制造行业打基础。2003年，比亚迪公司就成为了全球第二大充电电池生产商。同年，汽车生产许可证制度使得比亚迪只能通过收购秦川汽车进军汽车行业，成为继吉利汽车之后国内第二家民营轿车生产企业。
比亚迪汽车成立之后，公司迅速确立了三个业务：燃油汽车、电动汽车和混合动力汽车。成立之初比亚迪主要把精力放在基础建设和新车研发上。以做电池行业起家的比亚迪，在成为诺基亚与摩托罗拉的代工厂时，正是因为坚持技术开发才得以低廉的成本可靠的性能获得大厂青睐。比亚迪在西安建立了产能为20万台的比亚迪汽车生产线；在深圳成立了比亚迪销售公司；在上海建立比亚迪汽车检测中心。两年磨一剑，成立之初的2年里，比亚迪只推出福莱尔一款车型。2005年，比亚迪以“经济型精品家轿”的概念推出福莱尔3，主攻5万元以下的低端市场。由于根本没有考虑到市场的需求，在比亚迪生产的2年里销量并不理想。比亚迪采用“逆向研发”和“人海战术”，购买多款汽车进行拆解，用大量廉价劳动力代替昂贵的机器。终于，第一款真正为比亚迪打开汽车市场的F3车型在2005年诞生。比亚迪F3最大的亮点就是外形时尚大气，空间宽敞，性价比高，配置丰富，而且价格亲民，消费者只需7.38万元就可以买到一辆“丰田花冠”，因此这款车上市时受到了较为热烈的市场反馈。
2006年，比亚迪的第一款搭载磷酸铁电池的F3e电动车研发成功。F3e虽然使用的是F3的车身、内饰和悬架，但是其电动机、减速器、电池组件以及控制系统全部由比亚迪自行研发自行生产。由于国家政策和充电设施并不充分，只能遗憾放弃上市，但在看到了F3e的各种优势之后，比亚迪开始投入到第1代混动技术以及S6DM（2015年上市的混动4驱唐）的预研项目。通过逆向研发，比亚迪在短短几年推出了比亚迪F0、比亚迪F3R、比亚迪G3、比亚迪L3、比亚迪F6、比亚迪M6等车型。2008年，比亚迪的发展已经出现了大面积整车质量问题。产品供不应求使得比亚迪在保证产能与稳定质量上出现了不平衡的态势。盲目扩产的同时，经销商数量也处于井喷状态。从2006年的500家到2009年1100家。
2008年9月29日，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司旗下的中美能源控股公司宣布，斥资2.3亿美元入股比亚迪，占10%的股份，巴菲特的投资表示了其对比亚迪发展前景和品牌价值的认可，促使比亚迪在电动车项目上的快速发展，也对提升比亚迪的品牌影响力起到巨大推动作用。
2009年，比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权，在资质上具备了制造电动大巴的能力。同年，比亚迪成立了洛杉矶分公司，准备将旗下的新能源车F3e、规划中的S6DM(唐)和电动大巴(K9)，拿到美国市场试水。并在同年底开始电动大巴的实际测试。
2009年，比亚迪成功收购湖南美的客车制造有限公司的全部股权，具备了电动大巴的制造能力，同年，比亚迪还成立了洛杉矶分公司，在美国市场进行新能源车F3e、规划中的S6DM（唐）和电动大巴(K9)的试水。奔驰为了寻求技术突破，四处伸手与不同公司在电池以及整车制造层面进行合作。2010年，戴姆勒提出与比亚迪进行合作，生产由比亚迪提供动力总成和电池组件(e6)，戴姆勒负责整车和内饰设计。
2011年，比亚迪在深圳证交所A股上市。深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司，取得营业执照获准制造合资电动车。而比亚迪用“技术换设计与质量”的模式与戴姆勒进行合作，打破了以往中国车企与外国车企常用的“用市场换技术”的不对等模式。2012年，比亚迪电动车e6率先成为深圳出租用车。
2014年，中国政府首次表露出对新能源产业的支持，由此引发比亚迪、北汽、江淮等车厂在新能源车用技术的快速发展。比亚迪的e6电动出租车K9电动大巴，成为中国多个城市的公共交通运营主力，也输出至欧洲美洲甚至日本进行示范运营。
2015年，比亚迪正式发布新能源汽车“7+4”全市场战略，“同一平台、多种动力的研发模式被应用到混动秦、电动秦、混动唐、混动宋、汽油宋、混动元、汽油元、混动商、汽油商、电动商等民用车型。T系列的电动商用车、K系列电动公交大巴、J系列电动城际旅游车也在循序渐进地推向市场。
2016年，比亚迪成为中国动力电池龙头。但是，受到补贴与能量密度挂钩政策的影响，比亚迪在三元电池上发力较晚，2017年装机量下落到5.4GWh，在行业整体快速发展的时候，业绩不增反降。而宁德时代的动力电池出货量增长73%，达到11.8GWh。
没有适时狙击对手。没有对外开放动力电池供应，全部供应旗下的新能源汽车，也给了竞争对手充足的发展空间。2017年，比亚迪动力电池配套车型为78款，供货车企数量仅为2家，而宁德时代动力电池的配套车型和供货车企数量分别达到390款和64家。
相对于宁德时代，比亚迪不够专注。比亚迪确立了四大绿色梦想：通过太阳能电站、储能电站、电动车和轨道交通，改变传统的能源消耗方式，改善环境，实现人类的可持续发展。2010年，比亚迪正式进军光伏领域，尽管当时国际市场变动较大，整个行业都遭受了巨大的打击，但比亚迪仍然坚持。2014年，比亚迪在深圳坪山新区建设的全球最大用户侧铁电池储能电站落成，该储能电站建设容量为20MW/40MWH。2016年，比亚迪“云轨”通车仪式在深圳坪山总部举行，城市轨道交通业务被列入公司未来发展的战略方向之一，也成为王传福的第四大绿色梦想。2017年，比亚迪斥资3.31亿投建巴西太阳能工厂。
2017年底，宁德时代的动力电池产能为17GWh，比亚迪电池产能为16Gwh。2020年，比亚迪动力电池产能39GWh，宁德时代动力电池产能69.10GWh。2020年宁德时代动力电池装机量达34GWh，同比增长2%；比亚迪全年装机量10GWh，小幅回落。
（3）LG化学动力电池的发展历程
1947年，“乐喜化学工业公司”成立，最开始只生产一款名叫“乐喜乳霜”的化妆品。1952年，乐喜引进注塑机，韩国开启塑料时代，生产出了梳子、牙刷、餐具等日用品。尝到多元化发展的甜头后，乐喜又扩张至电子领域。1958年，乐喜成立“金星社”（Gold-star），即现在的LG电子，生产出了韩国第一台电冰箱、空调，以及洗衣机等。1982年1月1日，乐喜集团正式改名为乐喜金星集团。1983 年以后，乐喜将石油化学业务作为核心业务。1995年1月乐喜金星集团改名为LG。
在化学材料深有布局的LG化学敏锐地察觉到锂离子电池带来的巨大影响，决定开启对锂离子电池的研究。通过接触日本新兴企业，间接获得设备方面的知识，一边开发一边测试，1997年被用于笔记本PC等的小型电池，终于被LG化学试产成功。1999 年，LG化学成为韩国首个成功量产锂离子电池的企业。但是面对索尼、三洋这样全球性的电子公司，LG化学的电池业务很难达到预期的盈利水平，电池事业陷入了危机。2001年，LG集团最高经营者 (CEO) 会议推进得异常困难。因为一场决定电池业务去留的讨论争议很大。锂离子电池市场前景光明，未来会成为LG化学收入的重要来源。但如果留下电池业务，可能要面临10年的连续投资而不见回报。最终LG的第二代掌门人具本茂表态：“我认为继续电池事业是正确的。抱着必成的信念重新开始。不放弃，向远看，更专注研发（长期主义的精神，多少企业在面临困境时就忘了）。”
1996年，通用就已经量产了开始量产世界第一辆现代电动汽车——EV1。不过，那时通用采用的还是铅酸电池。1997年，日产制造出汽车世界上第一辆使用圆柱锂离子电池的电动车Prairie Joy EV，获得了业界的高度关注。2000 年，LG化学专门在美国设立了研究电动车电池的法人。为了尽快出成果，LG化学将研究人力扩大至100多名。高投入没有换来任何可见性成果，公司内部的忧虑增加，不断探讨着项目的存亡。要改变这一局面，必须要有客户。进入世界最大汽车生产厂家的供应链意义重大，LG化学将目标锁定为通用汽车。
2006年，LG化学参加通用汽车的电动汽车项目，但因提交的样品有问题而落选。2007 年 LG化学获得现代汽车订单。同年，通用汽车在启动电动汽车Volt项目，联系了LG化学，进行验证。LG化学最终成为6家公司中，A123和LG化学入选。但人们普遍更看好A123。虽然按照这个进度几乎无法完成全部的验证，LG化学依然接受了通用提出的进度要求。结果产品性能果然不达标，几个月内电池包性能出现了明显下降。LG化学积极与通用汽车沟通，并分享发展计划、改进细节、评估方法等方式，来寻求解决方案。或许被LG化学积极、诚恳、努力的态度打动，通用汽车继续与之合作。在之后的一年中，LG化学终于生产出令通用满意的电池。最终LG化学被选为Chevrolet Volt唯一的电池供应商。2009年LG化学与现代起亚共同研发了第一款动力电池。通用汽车于2010年量产了Chevrolet Volt。
全球化布局助力LG化学动力电池增长。在全球动力电池的起步阶段，LG化学就进入戴姆勒、大众等主流车企供应链，全球20大汽车品牌中，已与其中13家展开合作，几乎囊括了所有欧洲主要的整车厂。从2014年开始，LG化学以更低成本、更高效能的三元锂电池作为切入口，大规模进入中国市场。2015年LG化学在南京的电池工厂竣工投产，跟上汽集团、中国一汽、长安汽车等成为合作伙伴。但当年，中国发布的政策将外资电池企业排除在补贴范围外，2016年，LG转让南京工厂。2019年年中，动力电池白名单失效，LG化学得以在中国市场大展拳脚。2019年底，特斯拉上海工厂投产。以往与特斯拉深度绑定的松下，以利润低下的原因拒绝在中国建设动力电池工厂，这给了LG化学可乘之机。2020年LG化学获得特斯拉大额订单，为特斯拉上海工厂的 Model 3、Model Y 供应电池。随着model3的热销，欧洲新能源汽车市场迎来爆发式增长，作为大众、特斯拉、现代、通用、戴姆勒等国际主机厂的动力电池供应商，受上述主机厂电动汽车销量大幅增长带动，LG化学的动力电池装机量在2020年猛增至31GWh，同比增长150%，位列全球装机排名第2。
产能不足制约LG化学动力电池增长。2020年年初，由于LG化学动力电池供应出现短缺，包括捷豹、奥迪、奔驰等多家主机厂都被迫停产或削减其电动车产量目标。在此情况之下，LG化学正在加快其全球动力电池产能扩充，计划在2020年底之前将其总生产能力从此前的70 GWh提高到120GWh，2023年扩充至260GWh以上。
2020年12月1日，LG化学电池业务成为独立法人——LG Energy Solution（LG新能源）诞生。LG化学是以化学品起家，其在正极、负极、电解液、隔膜四大关键材料领域都有全面的技术储备，从 1995 年开始研发锂电池，目前已经拥有 1.7 万多个有关电池技 术的专利,覆盖范围包括长里程材料、隔膜材料、散热材料等。2015年，韩国LG化学公司研发出新型电动车电池组，可使电动汽车续航里程高达300英里（约合483公里），领先于当时特斯拉公司的电池技术。
LG化学为满足未来锂离子电池市场需求， 获得了各种原材料供应链。LG化学不仅与浙江华友钴业股份有限公司成立了合资企业，与加拿大锂公司NemaskaLithium签订了为期5年的订单，还与江西赣锋锂业股份有限公司签署了为期三年，每年向LG化学公司供应16000吨氢氧化锂的协议。与车企合作方面，LG化学充分理解车企立场，尽可能协助车企开发模组技术，自己只提供电池芯。
笔者简介：金融学博士，曾任汽车公司工程师、互联网公司战略研究、券商宏观研究、一级与二级私募行业研究。
投资理念：战略上坚持长期主义、顺势而为选择行业与企业，天时看宏观、行业、技术大势，地利看政策导向，人和看企业制度、管理团队；投资策略坚持阵地战与运动战相结合，不固守面临中期调整的行业与企业；以重点行业为中心，分散投资；在有条件的情况下赋能企业。战术上阶段性集中兵力，重点出击；谋定后动，勇于追涨，坚决止损。
其他研究：