$海底捞(06862)$ 【更多纪要关注“SEVEN调研纪要”】
关掉300家门店，翻台率低，短期内不会改善，选址问题，商圈附近人流量少，商圈自生也需要进入成熟期，仅靠海底捞力量不够，2-3公里内分店多分流作用明显，可能自身门店尚处于爬坡期，具体关停状况看半年内有没有改善以及和物业谈判，然后决定300家里有多少永久闭店，有多少暂停经营一两年。
Q1翻台率低主要原因是什么，是疫情还是消费者行为发生不可逆变化，这是短期或中长期变化？
A：餐厅可以正常营业，1）消费者意愿不大，2）更重要的是企业管理，过去一两年，造成门店表现不佳的原因，管理模式跟不上规模快速发展，管理半径过大，人才储备不足，公司需要提升组织架构和员工培育
Q2中长期国内总店数的预期？
A：长期没有定目标数，根据已有门店的表现决定短期盟店数，当期短期业绩不佳，公司决定收缩门店，不仅公司治理要做好，还需要看市场有没有足够的接纳水平
Q3详细说下组织架构，对比下调整前后的具体情况？
A：中报有提及：家族制、扁平管理分成区域化管理，现在把中国大陆分成7各大区和两个备选大区，之前5个，大区经理下有小区经理，增加大区可以更好对接盟店，减少管理半径，降低工作任务
Q4上个月起蔬菜涨价，有提价预期吗？
A：北方的蔬菜有较大涨幅，进口的牛肉类，巴西疯牛病疫情影响，各大区组织了价格微调，8月份牺牲一部分利益吸引流量，提价总幅不会大于8月降价幅度，但是个别菜品会涨价
Q5组织架构的调整是不是没有达到管理层的预期？
A：没有，目前框架比较适合，但需要一些细节调整，刚开始推出大区管理，5各大区跨度大，希望大区经理对业务能更多了解，所以增加了大区，目前已有70%以上的确定性，下面会仅进行细微的调整
Q6关联公司在做供应，毛利率变化？
A：8月份降价，近期蔬菜牛肉价格上涨，两方面毛利下降压力都大，关联方蜀海有价格review机制，每年两次，长远来看，可能传导到明年和后年，还需要结合后外部原材料的价格趋势，短期来看，毛利会有承压
Q7产品问题，如何对年轻人进行把握，如巴奴把握毛肚等产品创新新菜，我们怎么做？app互动内容少且无针对性，怎么获得反馈，如何解决年轻人产品需求的问题？
A：1）产品部，8月之后产品部进行了整合，整合采购研发，聘请顶级厨师，响应当地客户需求。因为之前产品部放在地方，导致标准化，规模化，食品安全等问题难以控制；2）收回产品部到总部，对会员信息进行分析，老顾客的需求反馈、年轻人对单品的需求、不同地区的偏好考虑以及产品接受度等评估需要陆续建立3）短时间内，管理层关注的重点，改善两个风险，内部管理适合规模，分级管理，恢复区域管理适合当下发展，员工培训不足，重启海底捞大学，把任命权收回总部；4）开展流程制度、规章、业务岗位标准化培训，师徒、传帮带制度，把企业文化向一级员工传递，海底捞企业文化的传承，上下同欲。根据地区疫情防控措施，加强布局，内修工作做好，再决定是否大规模开店。
Q8原来的员工到店长，升级顺畅，现在有何新规划，外部人才引进如何晋升？
A：店长考核和任命收回到海底捞大学，考核更严格，才能获得更高职位，表现不好会被纳入淘汰名单，海底捞给所有员工的待遇好于同行，员工留下比率高。
Q9外部人员进来，考核机制会变化吗？
A：创新性人才，招聘员工会给合理的考核机制，同时参考外部评判标准，会给合理公平公开公正的考评。内部也有明确的标准，比如菜品能否研发出来以及之后的接受度，是否为爆品，能带来多少利润
Q10哪些职能上收总部？
A：产品研发，食品安全在总部，选址装修等事项大区的决定权更大，运营门店相关更多在大区，采购一直由集团负责，少部分地区话的部分菜品由大区领头做。
Q11介绍下淘汰机制和负向惩罚？
A：淘汰机制一直存在，考评频率由季度变成了月度，淘汰周期变短，和店长多做沟通，接受度还蛮高，店长自我会接受
Q12如果考核归总部，那么师傅享受什么利益分配？
A：传帮带，师徒制，海底捞核心选人原则，无太大改变，对店长的考核和培养仍然在老店长这面，利润分红比例无变化，两条线，一条线是公司给的反馈，另一条线是师徒制完成
Q13既然师傅有开店指标，那么现在任命徒弟为店长，需要总部批准吗？
A：总部会给任命，拿到才能担任店长，选店名额会根据绩效考核，然后挑选合适的店，不符合公司要求不会批准，合适的人+合适的店，需要两个同时符合。
Q14单店收入、PM预期？
A：无固定预期，无测算，利润率15-20，比较理想。
Q15接下来降本增效，对关联方的毛利率的控制？
A：长期伙伴更可靠，压供应商的价格概率不大，更多依赖于食品价格。
Q16客户社群运营的举措有哪些？
A：注重运营，app话题营销，消费者线下营销。
Q17套餐贡献了多少翻台率？
A：奶茶，小酒吧，店长自身吸引客流，并没有全国推广，效果需要后续核实。
Q18：总部多少人？
A；3000人左右，变动不大，部门细拆难以做到，人工总体约占占3-4%费用。
Q19 新业态发展速度会收到制约吗？
A：不是互相干扰的关系
Q20目前来看，新业态投资很火，有没有数据分享，明后年哪一个新业态会胜出A：一些品牌被淘汰，其他几个品牌，有潜力会追加投入，十八汆和炒鸡，也不能进入快速扩张，十八汆最多4-5家门店，无数据分享。
Q21不会裁员，老员工要去扩张现在新业态吗？
门店模式尚未跑通，扩速扩张会重蹈覆辙，有新想法可支持
Q22目前股份激励份额不大，管理层控股权明显，九毛九会分很多权益，流通股少，有何计划？
A：愿意拿出给中层和管理层，有突出贡献的员工，更多关注运营，但还没有股权计划的详细改变
Q23：预期未来会特效药还是说常态化疫情？
A：希望有特效药，但无法控制
Q24：对单店竞争有什么优势？
A：目标客群有不同，餐饮竞争激烈，规模变大，火锅市场的占有率不大，出现新竞争对手是个好消息，能学到新东西
Q25：关闭门店，翻台率不到2，亏损情况，减亏多少？
A：近半年不到2，有亏损，选址不善，关闭门店后分流作用减少，但是止损效果还没有成型的想法
Q26：客流量人群结构前后（关停前后）有无变化，还是年龄影响，门店分地区，分位置，翻台率明显比较低？
A：客流量疫情改变，家庭聚餐频次减少，海底捞一大特色能为小朋友和老人家提供服务，家庭聚餐减少使得服务优势无法发挥；不分店的形态的影响
Q27消费者结构中的年轻人如情侣有无变化？
A：朋友，商务宴请恢复快，数据收录滞后，30上下女性占比大，没有特别的变化。
Q28门店重新装修，风格变化基于何种逻辑，摄像头数目为何没减少？
A：门店有个性化调整，跟之前谈到有创新，奶茶，小酒吧，套餐差异化经营，看店长。
摄像头有公司标准，不打扰客户前提下，不会有变化。
Q29：个性化氛围和产品创新，服务强于产品，现在更多考虑产品提升吸引客流？
A：产品在创新，服务也会创新，会更贴合不同人群进行梳理，两者同时进行