一、本书由何而来
吉姆·柯林斯和杰里·伯勒斯基于两个原因创作了《基业长青》：
一个是来自学生的提问：我们如何知道某些公司目前的成功不是因为运气好（比如苹果推出Apple II、麦金塔电脑等爆款产品让其在二十世纪八九十年代很成功），是哪些因素导致为数不多的企业从众多公司中脱颖而出，成为一个具有持久竞争优势、伟大的、经久不衰的公司？这些公司的成功，是因为管理措施，还是其他原因？
一个是来自同事的研究：本书的另一个作者杰里·波勒斯20年间一直在研究，如何对组织机构进行改革，使其工作环境更合理，工作业绩更突出，当他开始把自己的研究成果整合到一个总体框架中的时候，发现少了一个关键环节：哪些因素推动组织机构的健康发展，使其具有持久的竞争力呢？
因为一次偶然的阅读和语音信息，二者“一拍即合”，完成了本书的研究及写作。
二、保存核心，刺激进步
本书的核心主旨可以用一句话概括："保存核心，刺激进步"的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进。
备注：作者这里所说的高瞻远瞩的公司，是指在长期的竞争中，脱颖而出的行业第一流的公司，是金牌得主，区别于优秀的公司（银牌和铜牌得主）。
高瞻远瞩的公司，会以超人的眼光，寻找到一条核心理念，并且几十年如一日地、小心地恪守着这条核心理念。这个核心理念的内容通常包括核心价值、核心目标，这是这个公司最底层的东西。
在高瞻远瞩公司里，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
三、企业文化
由这个核心理念，往外围延伸：高瞻远瞩公司会围绕这个核心理念建造一个教派般的文化，这个步骤中，公司需要遇到命中注定的建筑师，比如苹果的乔布斯、伯克希尔的芒格、茅台的季克良、招商银行的马蔚华等（后两者是我的私货）。企业文化属于"做对的事情"的范畴。
为了能够更好地理解、区分伟大领袖和建筑师/造钟师的概念，作者给我们讲了一个故事：假设存在这样一个世界，所有人都不知道当前的日期和时间。伟大领袖就像一位有特异功能的人，他可以在任何时候，依据太阳或星星的位置，正确地说出日期和时间，他是一个伟大的报时人；建筑师/造钟师虽然也知道日期和时间，但是他们不是直接告诉大家，而是制造了一个甚至在他百年之后，仍然能永久报时的时钟。
这里所说的企业文化，不是每个公司写在官网、强行堆砌起来的一对高大上的名词。
而是公司的一个天降猛男，以造钟师的姿态，为公司的核心理念打造的、滴答作响的时钟。而这，便是前两天巴菲特对芒格的评价：芒格是伯克希尔·哈撒韦的建筑师。有建筑师的企业，相比只有伟大领袖的企业，能够更长久地做对的事情。
段永平：公司的企业文化是由3部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命是指企业存在的意义（Mission是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同远景（Vision是我们要去哪里）；核心价值观“Core values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。
（一）不是所有公司都有企业文化
虽然每个公司都会宣扬自己的企业文化如何如何，但实际情况是，并不是所有公司都知道什么是企业文化，更何况拥有企业文化。
是否拥有企业文化，与公司规模没有必然的联系。大型公司可能在各个方面宣扬自己的企业文化，设置企业文化相关部门，但他们中的很多，实际不知道什么是企业文化，也就没有企业文化。
段永平：没有好的企业文化，就很难有好的董事会，没有好的董事会，将来的CEO人选出问题的概率就会大很多，因为董事会会变得短视。
（二）企业文化对员工的筛选
高瞻远瞩公司，很多不是一个能够让所有人快乐工作的"温和"、"舒适"的工作场所，其企业文化会将不适合的员工淘汰出去。
反过来想，从不淘汰员工的企业文化，大概率只是徒有其表。这里面表现比较突出的就是很多大型国企，他们依靠行政手段管理，里面充斥着大量不认同企业理念的员工，而企业也没办法跟他们说分手，企业文化建设工作经常性受阻，以至于逐渐放弃。或者逐渐接受这种现状，宣称他们建立的优秀的企业文化，以此来欺骗自己，可是大多数员工并不理解公司的核心理念。
四、公司战略
由企业文化再往外延伸，就是公司的战略、具体经营的战术。这些都是在核心理念的基础上，公司根据某个时点所处的经营环境，不断调整、优化的操作方面的东西，属于"把事情做对"的范畴。
《基业长青》：我们发现，许多公司因为把核心理念和非核心的特定做法混为一谈而陷入困境。把核心理念和非核心的做法混为一谈时，公司可能在非核心的事物上（追求适应和前进时应该改变的事物）固守太久。
将企业核心理念和企业战略区分开，企业文化是企业的经营哲学，是高度抽象化的东西，而企业经营战略则是贯彻企业经营哲学的具体表达，这个东西是会经常调整的，甚至每年/不定期进行纠偏。
针对这点，杰克韦尔奇也谈到：
而我认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已。它是有趣的、迅速的，是有生命力的。
......
在真实的生活中，战略其实是非常直截了当的——你选准一个努力的方向，然后不顾一切地实现它罢了。
简单地说，那就是一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常审视和修订。那只是一个重复操作的过程。
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。
最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年长，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。
五、核心理念是盏企业分析的明灯
投资是一件仅与未来相关的事情，而未来的种子，深埋在过去之中。
通过在公司的过去中，搜寻、理解其核心理念，就能够更准确地理解公司的商业模式。对于分析高瞻远瞩公司而言（如果它是的话），“核心理念”是盏明灯。对于无法寻找到核心理念的公司，要么是我们没懂，要么是它还不够优秀。
分析上市公司我们一般有两种方式：
一种方式，是直接阅读企业的年报，按照企业年报的阐述框架去分析企业，计算、比较企业的财务指标，以证明其当前的优秀程度，模糊地估计企业的未来。这种分析方法对我们的知识储备要求比较高，要求能够直接通过财务报表发现问题，并找到问题的答案。在较常见的情况下，很容易会因为视野不够开阔，忽视掉某些问题，而这些问题，很可能会在某个时候突袭我们的头寸，因为没有预案，我们短时间内无法判断问题的危险程度，这个时候心理上就很容易受市场的影响。
另一种方式，是先基于企业的"核心理念"，理解其商业模式，找到影响未来经营的重要因素，然后再通过阅读年报去验证公司的经营是否遵循这个商业模式、寻找经营过程中存在的问题。判断公司当前的经营，是否能够保障公司有一个美好的未来。多数时候，我们会在年报中发现一些问题，这些问题可能最终被判定为影响重大或者我们暂时不能理解为什么会有这些问题，年报在这时，不再是我们投资公司的支撑，而是放弃投资公司的原因。
找到企业真正的“核心理念”，对于我们理解企业的商业模式，有巨大的帮助，这将给我们打开全局的视野，能够更加精准地找到企业未来发展需要关注的关键因素，发现企业当前发展中存在的问题，并评估这些问题是否会对未来的经营产生重大影响。