雪球上针对“茅台好不好喝”讨论的如火如荼，进而延伸出关于品牌和产品哪个对茅台影响更大的问题。本文摘选了一篇1997年伯克希尔股东大会问答（一朵喵译），看看巴菲特老爷子怎么看待消费品的品牌的。当然，任何时候也不能忽视产品力，这是硬币的另一面。
股东：你能解释一下你所谓的“消费者的心智”和“产品的本质”吗?你能解释一下你是如何运用这些概念来寻找那些需求不断增长、投资潜力最大的公司的吗?感谢你们，你们是我遇到的两位最伟大的教授。
巴菲特：谢谢。（掌声）
当你看消费类产品时，你真正感兴趣的是发现或者思考——人们现在对一种产品有什么看法，以及他们在5年、10年或者20年后会有什么看法?
现在，世界上几乎每个人——也许，让我们把这个数字降到75%——对可口可乐都有一些想法。“可口可乐”这个词对他们来说是有意义的。与之相反，RC可乐对世界上任何一个人来说都没有任何意义，而它对RC的老板和装瓶商来说却有意义。
但是每个人心中都有一些关于可口可乐的东西。绝大多数情况下，这都是美好的。它与愉快的经历有关。
之所以会这样，部分原因是源于可口可乐的设计。另外，可口可乐经常出现在快乐的场合，迪斯尼乐园和棒球场等。可口可乐在每一个充满欢声笑语的场所——可能还包括伯克希尔年度股东大会的会场。（注：可以与苹果的营销做个比较，“苹果营销哲学”——共鸣、专注、灌输。）
这个观点在脑海中已经根深蒂固了。它建立在世界上近200个国家和人民脑海里。
一年后，它将在更多的人心中确立。它的整体地位或许会略有不同。但从现在开始的十年里，这个地位或许可以再增强一点点。
重要的是消费者的心智，而不是市场份额。
迪斯尼和可口可乐一样。对数以十亿计的人来说，“迪斯尼”这个字眼意味着什么?如果你是一位有多个小孩的家长，如果你的面前摆着50张电影光碟供你选择，你不会坐下来花上一个半小时预览这些光碟的内容。你会优先购买迪斯尼公司拍摄的电影给你的孩子看。你的脑子里对迪斯尼会有一些想法。你对ABC电影公司就没有这种想法。事实上，你对20世纪电影公司或者派拉蒙都不会有这种想法。（注：迪斯尼的核心理念之一是“带给千百人快乐”）
所以，迪斯尼这个名字对数以十亿计的人——包括很多国外人士——有特殊的含义。和可口可乐一样，喜欢迪斯尼的人占大多数。迪斯尼公司的行为强化了人们对它的喜爱。
只要想想如果真的能得到全世界几十亿人的垂青，有人愿意付多少钱，你就会明白像可口可乐和迪斯尼这样的公司的价值了。获得这么多人的垂青，不是说你拿出10亿或者30亿美元的广告预算或者说雇用2万名超级推销人员就可以做到的。但迪斯尼就取得了这种成就。
接下来的问题就变成了这个名字10年或20年后代表着什么？那时将会有更多的人听说过迪斯尼。家长永远对买些东西让孩子来玩感兴趣。孩子也会喜欢同样的东西。
这就是分析消费品时要考虑的问题。这就是查理和我在买下喜诗糖果的时候在思考的问题。那是在1972年，我们自认为很懂糖果。其实我现在比我今天早上刚坐在这里的时候对糖果了解得更多了。（笑声）
我已经吃了20块糖了。（笑声）
但是，如果你在情人节那天送给你的情人一盒没有说明原料的糖果，然后说，“亲爱的，我买了一盒最便宜的糖”你觉得情人会眉开眼笑吗?（笑声）
不会的。我的意思是，有数以百万计的人——至少有几百万人——记得第一次送人巧克力的情形，送给别人巧克力之后不久就得到了初吻等等。
这些记忆是很美妙的。糖果会让人产生愉快的联想。
重要的是整个购物过程，而不仅仅是糖果。在圣诞节期间为客户服务的销售人员的表现也很重要，当50多名顾客排了8个小时的队买糖果时，他们可能会冲着销售人员大喊大叫，这时候销售人员仍然应面带笑容、彬彬有礼地为顾客服务。这就是顾客服务。这就是传递公司形象的过程。这就是购物体验，这些全都是营销魅力的一部分（注：对比下苹果品牌店提供的购物体验）。
不过，关键是某个消费类产品在顾客心目中的地位。
为了让产品获得大众的喜爱，你可能需要建设大量的基础设施。举例来说，当我们去中国的时候，在长城的顶端有一罐樱桃可乐等着我。当人们需要你的产品的时候，不管他们身处何方，你都必须得把产品送到那里。
二战时也发生过相似的事情，艾森豪威尔将军对伍德瑞福先生说，他想让在全球作战的美国士兵一伸手就能拿到可口可乐。于是，可口可乐公司修建了大量的工厂来做到这一点。
某些产品在消费者心目中的这种地位是令人难以置信的。尤其是美国产品，似乎更能获得这种地位。人们对某些美国产品如饥似渴——我们的音乐、我们的电影、我们的软饮料以及我们的快餐。
你无法想象——至少我想象不出——人们会对哪个法国公司的产品或者德国公司的产品或者日本公司的产品具有这种渴望。这些国家也没有哪家公司出售的软饮料占了全球市场的47%。广义来说，你可以把这称为美国文化的一部分。全世界都渴望得到美国文化。
乔治·费雪把柯达公司管理得非常好，在他执掌柯达之前，该公司就很好。
但是，如今柯达公司在全世界消费者心目中的地位，可能没有20年前那么高。我的意思是，在人们的心目中，富士公司现在的地位比20年前高多了。
富士赞助了奥林匹克运动会，我记得它赞助的是在洛杉矶举办的那届。富士不断前进，越来越和柯达势均力敌。你绝不能让你的竞争对手这么做。
这就是为什么你看到可口可乐和迪斯尼以及其他类似公司做的一些事情时会感到奇怪。可口可乐做这件事没什么道理，如果他们不花这1,000万美元，难道销量就会下降吗?
我在写给伯克希尔股东的信中，引述了可口可乐1896年的一份报告以及当时其所进行的广告宣传活动，这项活动打响了公司的名气。你永远无法知道真正起作用的到底是哪些钱。但世界上几乎每个人都听说过可口可乐的产品。且其中大多数人都喜欢，下一代人也会喜欢。
在消费类产品行业，你就得这么做。
说到喜诗糖果的经营，在这方面我们其实并不比购买喜诗糖果的顾客懂多少。
然而，只要我们采取措施维持喜诗糖果在消费者心目中的地位，其他公司就无法追上我们。我们可以稍微提高售价，因为人们对购买廉价的糖果不感兴趣。人们对每个月在巧克力上节省几分钱不感兴趣。你们还记得吗，在以前的股东大会上，我们曾多次谈起卖场的自有品牌(private labels)。
但在软饮料行业，自有品牌毫无立足之地，消费者想要的是真正的大品牌产品。今年，可口可乐将会售出9亿多罐。9亿多罐啊。明年这个数字还会增加，后年依然会增加……..
我不知道人们如何才能打败可口可乐。
如果有人给我1,000亿美元——我鼓励任何一个有这个想法的人站出来（笑声）——告诉我如何打败可口可乐、取而代之成为全球软饮料行业的老大。你知道，我无论如何都想不出来如何才能做到这一点。这就是我们喜欢的企业类型。
查理?
芒格：没错。我觉得喜诗糖果的案例对我们所有人来说都提供了有趣的教训。
就像沃伦所说的那样——这是我们第一次购买品牌企业。对我们这些习惯于以50美分买1美元的人来说，这是一次艰难的跳跃。
有趣的地方在于，如果当初喜诗糖果的卖方要价再高10万美元，我们就不会买了。我们那时就这么傻。这可是沃伦在接受了本·格雷厄姆这位世界上最优秀的金融教授的培训，以及每周和他共事90个小时之后的情况。
巴菲特：我们那时候还一起吃了很多巧克力。（笑声）
芒格：没错。我们当时学习吸收世界上的一切事情。我的意思是，我们只是没有受过足够的训练来做出正确的决定。碰巧的是，他们没有要求额外的10万美元。于是我们买下了喜诗糖果。然后随着它的成功，我们也不断学习。
我觉得，这表明投资这项游戏的名字叫不停地学习。即便你接受过良好的训练，即使你天赋异禀，依然需要不断地学习。
这让我想起了一个有些微妙的问题——人们有时说我和沃伦是两个“不断老去的高管”。（笑声）
我不知道“不断老去的”这个形容词到底是什么意思，因为我不知道有谁会越活越年轻。（笑声和掌声）
但是你们这些持有伯克希尔股票的人，赌的是我们这两个依然被人称为“不断老去的高管”会继续学习——在某种程度上，至少在年轻一些的接班人接班之前的一段时间是这样。
巴菲特：对的。如果我们那时候没有买下喜诗糖果并经历随后的发展（喜诗糖果随后的发展让查理和我明白了一些道理），我们就不会在1988年买入可口可乐。我的意思是，在我们如今从可口可乐的投资中赚到的110多亿美元中，有很大一部分要归功于喜诗糖果。
现在你可能会说，“你们怎么可能会这么愚蠢，竟然看不到可口可乐的价值呢? ”我不知道，不过……
芒格：可能是因为你过去一天只喝20罐可乐。（一朵喵注：呼应上文的一早上吃了20块糖）
巴菲特：你说的很有道理。不过这不是因为我们没有接触过可口可乐——（笑声）
这真的令人吃惊。但这让我们开始思考得更多，我们看到了我们关于喜诗糖果的决定的后续发展。
我们看到了什么是行得通的、什么是行不通的。这让我们对在商业方面什么能行得通豁然开朗，并让我们远离那些行不通的企业。这绝对导致我们投资可口可乐。我们很幸运，能整体买下企业并通过这些企业教会了我们很多东西。
不只是成功带给了我们很多教训，反过来，失败也一样。举例来说，我们曾经涉足过风车行业。我涉足过，查理一直没碰过这个行业。但我做的是风车生意、水泵生意，并拥有一些经销商。
我从中发现这个行业有多难做——你投入了全部的精力。但一点用都没有。所以，我们学到的教训是弄清楚该跳进哪个池塘是很有意义的。你跳进哪个池塘可能比你游得多好更重要。
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