作者：π叔
今天我们聊国货美妆品牌的最大门面公司——珀莱雅集团，刚发财报，数据很漂亮，89亿营收，正式拿下国货美妆老大的位置。大家说到珀莱雅，基本上都会谈到它的双抗精华、红宝石面霜，妥妥的国货之光，也会谈到它从2017年上市后这5、6年间的转型翻红。
对于珀莱雅的成功转型，我看网上已经有很多文章分析了。说实话，π叔操盘品牌的那几年，公司内部也经常组织高层讨论和学习珀莱雅的一些打法，后来也看几个媒体出的珀莱雅分析文章。但实话实说，道理我们都拆得懂，但我们就是没学会，我相信也没几个真学会的，甚至有个别朋友公司还学废了。
我在想珀莱雅这个事的时候，突然又想到了，我们当年不仅是学珀莱雅，其他几个排前面的牌子我们也都分析。今天写这个的时候，突然想起来，怎么好像就剩一个珀莱雅，大家嚷嚷着还是要学啊，都没什么朋友说另外那几个还是可以学学的。
这才几年时间啊？
π叔还问了一圈那几个品牌的内部朋友和媒体的朋友，其实当时同期的那几个牌子，人家生意也没那么差，也还几十个亿的量在那，怎么从我们的交谈，包括树榜样的层面，就“不小心”被自动排除出讨论范围了呢？要知道，那几家原来的量和热度可能比珀莱雅更靠前，所以大家的身位变换背后又是因为什么？
当然，这个“因为什么”也有很多可以聊的，讲一晚上都讲不完，在这篇短短的唠叨文章里，我就想谈谈最大的变量因素——人。
人里面最大的变量就是珀莱雅的首席“对外发言人”顺便兼CEO方玉友这个人（谁让这几年他讲珀莱雅的新闻最多呢）。π叔跟方玉友只是神交，真没有一对一深聊过，所以我也就拿方玉友几次在行业媒体会议上的讲话，来分析为什么这个“人”变化了，带来了珀莱雅这几年和原来的竞争品牌之间有点天差地别的不同。
01
我们先拉回2017年，把几个对手理一理。
时间先到2017年：
然后，我们再把时间拉到2023年：
从这两张表应该看出来了，接下来我们就要说道说道为什么珀莱雅能从这几家里的老小，最后变成了老大。上海家化我们就不讲了，属于好牌打烂了，实际目前的品牌结构是极其畸形的，后面我们单开文章来说。我们要比的是原来2家20亿标准线守门员，原来大家都是同一水平的优等生，怎么就你珀莱雅偷偷用功进了尖子班呢？
02
在商业层面，出现这样的差距，基本上是人家有第二曲线增长，而你没有，最大的问题应该出在了企业战略层面。珀莱雅的战略当时是怎么调整的，网上也一堆分析，已经很透彻了，大家可以自行搜索。总结一句，就是珀莱雅做对了，而自然堂和百雀羚要么没做对，要么做慢了，“泼天的富贵”就降到了珀莱雅头儿，而不是原来领先的两位主。
前两天，π叔在看马老师早期的湖畔大学讲课视频，里面提到企业战略，说企业调整战略，接下来跟着要调的是组织和人（看每个企业实际情况决定调哪个或者都调）。但归根结底，一家如果偏近于传统的企业要进行战略调整，组织要调，形成组织的“人”也必须要调，特别是当家作主的那个人，不是换人，就是换脑袋。
方玉友是珀莱雅的老板之一，换人是不可能了，那只能是换他的脑袋。从这个层面来说，π叔挺佩服方玉友，一个在2017年将近50岁、已经是上市公司CEO的人能够完成自我系统的重装升级。
π叔见过起码超过100个美妆行业的老板，也共事过几位成功的企业创始人。方玉友是见过的这群老板中几乎唯一完成这种蜕变的。
绝大多数老板，包括自然堂集团的、百雀羚明面上的，在这个年岁要接受新的商业逻辑，只能用一个词来概括——拧巴。
他们的内心是知道企业在这种时代要完成转型（线下到线上，to B到to C），知道不能再用过去成功的老经验来套用在新环境里。所以他们也招揽年轻人进组织，内心说服自己要给年轻人机会。然而，当年轻人在工作中拿出一个跟他的认知、审美、商业选择不一样的方案，他们的下意识其实是拒绝，甚至会说教，但内心又出现一个声音——“你自己不是说过给年轻人机会的吗”。对的，50岁的大叔老板们，也会有2个小人在打架。
这种情况方玉友碰到过吗？肯定碰到了，他自己2019年在媒体大会上就讲过，招了很多年轻人，他们提了很多新想法和新方式，他内心其实是打鼓的，但是都说过了要给年轻人试错的机会，那怎么办？
就忍着。对，就是很拧巴的忍着。那个时候，我觉得方玉友是幸运的，他的忍着换来了年轻人们试错成功了，所以方玉友后面就相信了他们，持续性地相信和自我学习。
这里π叔要说的是，很多同类型的企业为什么不能复制珀莱雅的成功？实际上，方玉友才是那个个例，他才是那个“意外”。绝大部分情景是这样的：
——年轻人拍胸脯说：“老板，我的方案才符合现在年轻人的需求，你们的思维属于过去时了。”
——老板心想：“行，我成旧时代的余孽了，那看看你们新时代的小年轻的翅膀到底硬不硬。”
最后拍胸脯的年轻人的方案，没有取得预期的效果。老板心里暗爽，“我几十年的盐果然不是白吃的，年轻人还得靠边站。”赋予年轻人的试错机会宣告被收回，老板继续以他几十年的商场成功经验指引企业驶向持续平庸的方向。
现在半百年岁的老板，绝大部分都是低文化素养的老板，过去的成功也绝大部分是渠道、市场红利下的成功，缺乏商业素养和视野才是普遍现象，所以大部分的企业都没办法穿越多个生命周期。
争抢，才是他们核心的思维。他们和对手争抢渠道、争抢资源，他们嘴里也有用户，但是仍然是争抢用户。用户就是人头，卖给他们东西是重要的。需求是不是真实？卖出来的数字就代表真实。
而过去争抢的成功经验，更让他们近乎丧失面向和开创未来的勇气。π叔经历过，相信很多同在企业做职业经理人的朋友也经历过：这个年岁的老板在面对新事物时，喜欢拿自己当年的事物来对标，以当年的经验、标准来指导新团队，这种因循守旧必然让品牌陷入增长瓶颈。
03
我们再来看方玉友刚去年12月在行业媒体聚美丽上讲过的一段热文，原文字我摘录一些：
我管了23个部门，一般标准的CEO是管理7-12个，我们公司所有的事情我都亲力亲为。
做线上一定是扁平化的组织架构，不是垂直型组织架构，不是一个一个往上汇报，我们最多三层。
我目前为止还没有秘书，我觉得很多事情还是要自己了解，秘书传话传过来又打折，打折再打折。
如果我有一天不亲力亲为就会害怕，会担心搞不清楚抖音发生了什么？天猫发生了什么？
类似的话，在那篇文章还有好多，我就不一一摘抄了，π叔看完有2个强烈的下意识解读：
一、无论是方玉友的管辖范围，还是他自己给自己营造的危机恐惧感，都在说珀莱雅今天能在第一梯队，是因为老板有一线体感。
这个一线体感，不是老板所有事都亲自上手，而是老板对核心事项有符合事实的标准判断。什么叫符合事实？就是明明双11大促前，10月份是持续蓄水投放，你老板说9月份投放效果不好，10月费用砍半，这就不符合电商大促的前置铺陈事实了。
上年纪的老板爱指挥，但不能瞎指挥。所以今天，你跟方玉友聊渠道，那是人家起家的家伙，聊抖音投放，信手拈来，聊技术研发，观点新颖，甚至聊红人八卦，他可能比你还一手消息。有一线体感，才真正懂行。所以，反观自然堂、百雀羚等……具体八卦，我就不展开讲了。
单一要素极致法，是线下为王的年代和新锐爆发的上一个阶段的效率速胜法则。但今天，这个方法仍然有效，只是有效期跟生鲜差不多，没有什么信息差能让你吃上一年以上了。以前做美妆品牌老板，60分就够了，因为身边好多都其实是不及格的；现在做美妆品牌老板，你发现几乎都是80分起，你做不到85，甚至90分，可能转眼就被干不及格。
你身边都是这么优秀的竞争对手，这个时代变化又是变速的。你当老板做信息的八爪鱼、知识的吸收黑洞，指望像我们这样的职业经理人做出生死存亡的决策，你不害怕，我自己都怕。
二、组织架构的扁平化，包括自己不要秘书传话，这里面是说要警惕“中层陷阱”。当你的公司有几百号人，乃至成千上万人时，组织和制度必须建立，特别是中层领导层的出现，因为这个时候的企业要追求确定性。
随之带来的是：你认为听到的事实，是不是真的是公司无滤镜版的事实；你们基于这样的事实推导出来的战略，是实际市场需求下的战略还是中层经过筛选过滤后他们希望导向的战略？
到中层了，哪个人是傻瓜，哪个人没点自己的判断、筛选？假如中层里还有3个层级，每个人加点自己的判断、筛选，真到你老板、CEO这，你品品……比如我在操盘品牌时，如果想让老板倾斜做直播，我肯定拿出自己品牌的直播业绩增长、人群资产增长，还有优秀同行的快速起盘数据，我不会把亏损、隐性成本那些放上去供判断的。
这么多层筛选后制定的战略，成功了那没事；万一失败了，谁的责任？你老板想指责下属，下属有话说的：老板，我们只是呈送信息、观点，最终拍板的可是你啊![[狗头]](http://assets.imedao.com/ugc/images/face/emoji_80_doge.png?v=1 "[狗头]"){kind=small}
当然，我们说上面2个道理的时候，是站在一个100亿以内、生意集中度高的标本企业前提下说的。你说，如果珀莱雅上到阿里、字节那种量级，是不是还能亲力亲为、不要秘书，我感觉基本不现实。那现在这个道理成立，是因为方玉友做到了。你成功，我反驳不了。
04
写着写着，篇幅就长了，本来还想跟大家扯扯为什么珀莱雅的大单品策略奏效了，而自然堂、百雀羚的你就记不住。如果大家有兴趣，我们后面再单开一篇文章来聊。
我寻思着这篇写着写着怎么像写成了珀莱雅和方玉友的夸夸文了呢？所以，最后我们还得忧思一下这么顺风顺水的公司和老板（之一），接下来可能会因为什么“人”而产生让后来者看到希望的变数。
这个也不难猜，在中国，在民营企业，公司到底姓什么还是很重要的吗。归根结底，珀莱雅还是姓侯，而不是姓方。
方玉友再有心，这般年纪再干七八年应该问题不大。但是，小侯的接班已经早在日程上。有多少人看过《琅琊榜2风起长林》，未来珀莱雅的剧情有没有可能是老王爷与小皇帝这般，π叔不好评述，因为历史还没发生。
少年天子及其心腹班底，对于父王及老王爷打下的这片江山，会如何守成？小侯的锋芒会随着年岁的增长，越来越会（不管是主观还是被推动）需要展露出来，对于前面的战略、组织、机制推翻多少、保留多少……
中国美妆或者整个这一代的中国民营企业，有2个课题会在接下来的竞争中会决定我们抹平与超越外资同行的期限：
一个是企业的职业经理人化（我指的是交棒核心操盘手经营和管理企业，像欧莱雅那样）；
另一个是代际传递。
美的，是对这两个课题答得比较好的。但在本土美妆企业，还没有哪家答出好的参考答案的，包括目前珀莱雅也不是。
确实至少从目前珀莱雅的整体战略、组织、产品矩阵、流量生态、品牌声誉、政企关系、社会责任意识等等各个方面，后面的国货品牌跟它拼，拼一项还能计较一下，多拉几个维度就明显体现出差距，而恰好接下来就是拼综合素养的时代阶段，该珀莱雅继续赢。
想来想去，只有接班会成为那只薛定谔的猫了。但π叔仍然是祝福珀莱雅继续长虹，给中国美妆民营企业二代接班打打样板。