回复@乐笋一: 厉害！学习了！//@乐笋一:回复@乐笋一:新城控股成为伟大公司的基因2一、引题：晚上听吴军老师对创业者的理解中谈到新的物种怎么把过去的大物种干掉的？我突然想到新城和万达的综合体为什么会有可能所向披靡的。
二、商业逻辑：吴军老师提到了一个案例就是当年英军1000人的部队把印度1个亿都给打服了，因为武器的先进，又提到了苹果把诺基亚干败也是技术的进步，谷歌把雅虎等搜索引擎的干败是因为它发现了自己的算法可以搜到80%关联的东西，而之前的搜索只有30%。所以新的物种，可能在初创期是很瘦弱的，但是未来把之前的行业老大，或者旧的商业彻底干败，是有很大机会的。因为武器不一样。同时吴军老师提到了有些公司被腾讯干死，是因为技术不够进步，和腾讯交流是蚂蚁和大象，都肉搏，没有领先的武器，所以被踩死。    

三、人们的误解：电子商务会把实体店弄死。其实互联网也有天花板
1、而看一看电子书市场发展可以给我们带来很大借鉴意义
“
近日，奥地利电子书专家鲁迪格·威辛巴特发布的《2016全球电子书报告》显示，全球整体图书市场企稳，电子书增长乏力。
　　从2015年整体市场看，纸质图书仍占核心地位，是教育、科研和娱乐的重要载体，其市场总规模为1480亿美元。在英语国家电子书市场份额停滞甚至衰退，而纸书市场出现反弹；在非英语国家，电子书在整体图书市场的份额均不超过10%，大部分不超过5%，电子书仍处于增长阶段，但增速放缓，表明数字化转型仅开了个头，但数字市场的增长弥补不了纸书的衰退。
　　2015年五大出版商方面，哈珀·柯林斯电子书收入占比为22%（2014年为22%），西蒙舒斯特为25%（2014年为26%），阿歇特为9%（2014年为10.3%），与2014年相比变化均不大。从格式上来看，截至目前，全球的电子书格式已形成Kindle、ePub以及PDF三分天下的局面。但中国是例外，以起点网为代表的在线自出版与阅读平台代表了主要的模式及市场。同时，数字阅读逐渐向智能手机转移。
　　英美市场自2007年亚马逊发布Kindle以来，经历了多年高速增长，直到2014年。2015年1月~9月，美国电子书销售同比下降12.3%。很多观察家认为，由于代理制的回归使得电子书价格上涨，并引发了美国主要出版商和亚马逊之间的官司。
　　中东欧电子书整体市场占比在1%~3%之间，并基本由大型出版商出版，但大部分市场都在增长，2015年电子书价格出现了小幅的上涨，已经开始接近软装书。
　　对于新兴市场，根据尼尔森报告，2015年巴西出版市场名义增长3.43%，考虑到10.67%的通货膨胀率，实际下降6.54%。2015年巴西出版商的电子书收益为815万欧元，其电子书市场仍然在增长，但依然缓慢。
　　对于中国市场，2014~2015年电子书的总收益为45亿元人民币，约合6.2亿欧元，目前手机成为中国最重要的阅读设备，最近的数据显示，59.2%的人使用移动设备阅读，包括智能手机、平板电脑和Kindle。
　　对于印度市场，电子书占整体市场的比例不到1%，智能手机、平板电脑和移动电子商务驱动着电子书销量的增长。印度的智能手机使用量达到了6.5亿部。”
说明了很大的问题：1、表面看的明白的竞争者优势并非那么简单；2、电子书发展到一定体量，会出现税收等各种问题，这个和目前电商普遍少税有很大的关系。

2、而真实的研究发现：
中国大概还有30多万亿的消费市场，这个消费市场中，大概最多只有三分之一是属于提袋类市场，而未来还将有更多体验、餐饮娱乐消费市场”。就是电商即使把三分之一的提袋消费全部拿走，还是有三分之二的消费是留给实体项目的。

2012年国内网购交易额1.26万亿 占零售总额6% ，2012年社会消费品零售总额同比增14.3%  2012共计约210307亿， 扣除电商19.7万亿
2013年国内网购交易额1.85万亿 占零售总额7.9%，2013年社会消费品零售总额同比增13.1%
2014年国内网购交易额2.8万亿占零售总额10.77%，2014年全国社会消费品零售同比增12%
2015年网络零售3.8万亿 占社零总额12.8%_ 2015年社会消费品零售总额同比增长10.7%
2016年网络零售5.16万亿 占社零总额15.5%_ 2015年社会消费品零售总额同比增长10.4%，共计332316.3亿，扣除电商28.07万亿
历年双十一销售额数据盘点，可以看出来增速在快速下降。
2009年：5000万元
2010年：9.36亿元
2011年：52亿元
2012年：191亿元
2013年：350亿元
2014年：571亿元
2015年：912亿元
2016年：1207亿
从这个趋势来看，网络零售每年2左右速度增长，到30%，极端保守还有7年。实际后面的增长会更缓慢，正常10年也打不到30%。扣除电商的零售总额由2012年的19.7到2017年的28.07万亿,10年后保守也会翻番。

　　这也就意味着，各个商业体互相之间的同质化竞争，比较起网络电商对实体商业的冲击，要残酷百倍，同样的，商业实体项目之间的同质化战争，显然比抗衡电商平台要紧迫和重要的多。”所以要研究万达和新城的生态系统和普通综合体的优势。


四、万达广场和吾悦广场
　1、万达广场的特点：先看一篇文：
      “雪球的 恭自厚 万达商业的竞争优势分析:万达商业的竞争优势分析
　　既然私有化只是个预案，还没最后决定，打算发篇帖子，分析下万达商业的竞争优势是否具备持久性，与球友们分享，也表达下本人不希望私有化的愿望。
　　万达商业的主营业务
　　万达商业（3699.HK）成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，上市公司的资产包括投资物业、酒店、销售物业，以及0169.HK（万达酒店发展），以及与腾讯、百度合资成立的O2O平台的35%股权。核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。
　　主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营；五星级及超五星级酒店的开发与运营；商业运营及物业管理；写字楼、公寓和住宅的开发销售在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了公司的核心业务发展模式。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。
　　我们来梳理下万达商业的具体情况，以便判断该公司是否具备持续竞争优势。
　　一．万达商业所在产业的竞争环境（五力模型）
　　1） 商业地产领域中现有企业的竞争情况
　　一直被模仿从未被超越
　　万达商业目前是国内最大的商业地产公司，2014年全球排名第二，2015年超越美国西蒙集团升至全球第一；截止2015年7月，已在全国开业113座万达广场、73家酒店，持有物业面积2157万平方米；建设中的万达广场70个，酒店69个，物业面积1747万平方米。
　　万达商业合计持有的物业面积3904万平方米，因此从规模上来比较，全国范围内万达商业无疑是绝对领先。但是具体到每一个城市，通常有很多家大型购物中心，甚至有些城市面临商业地产过剩的局面。
　　万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链。并出版了《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本行业教科书，出版的目的是让同行业公司少走些弯路。有点牛！是不是有点傲视天下的气魄，这也是所谓的一直被模仿，从未被超越，在行业内的竞争力可见一斑。
　　2）潜在进入者
　　商业地产最核心的要素就是城市中的地段，而通常城市的中心地段要么已被开发完毕，
　　要么就是价格非常昂贵，要么就是地方政府对开发运营商非常挑剔，总之进入门槛不是一般的高，非常的高，仅仅有钱还不够，还需要有运营的经验，要有足够的合作商户，这些条件不是短期内就可以具备的。
　　3）替代品
　　拎袋消费与体验式消费
　　替代品是比较大的威胁，就是电子商务，还记得王健林先生和马云的赌局吗？不管结果如何，电商对实体商业的冲击已是不争的事实，但我们还需要理性的去分析，2014年电商占全国消费品零售总额的比例是10.35%，最终是否能达到50%还存在争议，但至少实体零售还是有存在的必要的，究其原因，消费可以分为拎袋消费和体验式消费，前者指买了商品拎了可以走，确实受电商影响大，但体验式消费，如看电影，餐饮，理发，健身，美容、游乐等等是无法通过电商实现的，另外即使可以拎袋消费的商品，有很多也需要通过实体店体验，这正是万达商业下一步准备发力的O2O领域。
　　公司将O2O发展上升到支柱产业的地位，若和腾讯、百度合作的O2O平台顺利推进，不但可缓解来自于电商的负面冲击，而且能够使旗下多业态超预期地发展。O2O可将万达集团体内的商业地产+文化旅游+酒店+院线+娱乐等业态整合，使得目前已年超过12亿人次的万达广场客流量，转化为万达旗下多业态的忠实粘性客户，有可能使多业务超出市场预期的增长率。
　　同时，购物、消费还具备社交的功能，一众好友，或者一家人周末、节日逛逛商场也是一种休闲的方式，电商也无法替代。万达商业非常了解电子商务的优劣所在，因此万达广场的商业业态也是以体验式消费为主。
　　4）供应商的议价能力；
　　土地的地段和价格是商业地产的命脉
　　万达的主要供应商是政府的土地供应，以及建设单位，建筑企业可能是中国最苦的行业之一了，进入门槛低，行业产能过剩，因此普遍没有议价能力，即使万达商业的主要建筑承包商是国内一流的中国建筑。说到土地的供应，因为政府是唯一的供应商，而且政府是非常的强势，绝大部分的地产开发商再有实力，也无法在土地购买上节约成本，只有万达是例外。
　　万达几乎所有的项目都是邀请开发，也就是各地方政府邀请万达前去开发城市综合体，并提供优惠政策。举个例子，廊坊政府三番五次邀请万达，考虑离北京和天津不远，商业价值可能不高，万达不太愿意，但碍于多次邀请，而且提出的超优惠条件，把地方政府办公场所的地块相让，万达出于情面开发了廊坊万达广场，效果出奇的好，还有重庆万州的例子等等。据坊间传闻，万达总部地方政府登门拜访邀请万达落户项目的官员络绎不绝，而万达只能挑选其中的1/3左右去做。有些招商官员因为没能完成引资任务，甚至在大厦里“痛哭流涕”，这点有待考证。总之，在供应端，在强势的政府面前，万达也有议价权，为什么呢？因为万达可以给当地带来商业繁荣，城市升级，带来就业，带来税收,带来周边土地升值。
　　5）客户的议价能力。
　　不是招商而是选商
　　万达商业模式的核心就是租金收入，今后目标是要提升到营收的三分之二以上，这种模式的关键就是，物业能租出去吗？租金能收到吗？目前万达有113座万达广场，出租率98%，很令人惊叹的数字。为何万达能做到呢，万达签约的核心商家有5000多家，万达每到一地开新的广场，不需要招商，而是选商，也就是商家排队想进还未必有机会，万达现在有个新的政策，每年每个商家只能进驻新开业的万达广场不超过三分之一的数字，举例而言，万达今年要开30个广场，沃尔玛想进的话，最多只能进10个，多了不让进，以规避风险，这说明什么？有定价权。
　　万达广场有很大一块租户来自于集团内部的企业，如万达百货，万达院线，大歌星KTV，宝贝王等等，真可谓是双刃剑啊，初衷是资源共享，发挥协同效应，但一旦某块业务下滑，将会影响到出租率，譬如2015年7月下旬万达百货有撤柜的消息传出，大歌星KTV也在洽谈转让。
　　综合以上五种竞争力量，可以得出万达商业在产业内处于比较有利的竞争地位的结论。
　　二．万达商业面临的宏观环境
　　政治政策因素
　　国家把新型城镇化作为下一个阶段中国经济发展的重点，而万达商业主业就是开发城市综合体，恰恰契合了国家的政策，而且万达商业下一步的策略是加速进入三、四线城市，将得到各地方政府的进一步支持，也是可以预料到的。
　　经济状况
　　也是非常有利于万达商业的发展，随着人们收入的提高，对消费的需求会进一步增强，而且中国经济增长的三驾马车投资、消费、出口中，出口受外需低迷的制约，投资也不是长期可靠的方式，今后的方向必然是要靠消费拉动。
　　社会文化因素
　　现在人们更重视健康，更注重休闲，万达广场给城市居民提供了非常好的社会交往，健身，娱乐，购物，餐饮的场所。
　　技术因素
　　互联网技术，网购对传统的商业确实造成不小的影响，但万达商业也在积极应对，成立电子商务公司，拓展O2O业务，万达广场每年超过12亿人次的客流量，依托集团运用大数据等技术，能够更好地为顾客和商家提供数据服务，提供金融服务等等，增加客户的粘性。万达商业有效地运用了信息技术，创新研发出一套慧云商业管理系统，2013年试运行，2014年正式在全国万达广场推行。慧云把万达广场的消防管理、机电管理、节能管理、运营管理等16个子系统集成到一个智能平台上，一张电脑屏就可以掌控全局。万达是中国拥有管理软件国家专利和知识产权最多的企业之一。
　　自然环境
　　万达商业在这方面做得也是非常出色，建筑本身的低碳，以及运营方面的节能等等，万达广场内有很多餐饮企业，为解决消防安全问题，万达就与国家消防部门联合研发了一套厨房自动灭火系统，现已在全球申请专利。这套系统可以自动感知厨房温度，一旦超过警戒值，电脑就会自动切断厨房燃气；温度再上升到一定程度，自动喷淋灭火系统就会启动，最大限度防止火灾发生。
　　综合以上，从大的宏观环境评估，对万达商业今后的发展也是有利因素居多。
　　三．万达商业的内部资源、能力和竞争优势
　　土地资源、商业资源是核心
　　让我们将目光从外部转回到企业内部，评估万达商业的资源、能力，并判断企业是否具备长期竞争优势。
　　万达商业具有很多核心资源，主要体现在优质的土地资源，包括已经在运营的综合体和土地储备，更加核心的就是商业资源，有大批合作多年的商家愿意跟着万达进行全国扩张，尤其三四线城市，有些开发商不是没有能力建设商业中心，只是建成后没有商家入驻，另外比较核心的就是品牌，“万达广场就是城市中心”，“万达，让生活更美好”等等已经深入人心，凭借多年的经营，万达广场已成为城市的地标，成为市民日常生活的首选。
　　万达在社会公众心目中的形象也很正面，很少有负面新闻，万达集团把“共创财富，公益社会”作为企业使命，27年来，奉献于社会慈善事业的现金累计超过30多亿元，是全国所有企业中唯一七次荣获“中华慈善奖”的企业。
　　超强执行力是万达的特色
　　万达商业具备超强的执行力，这与创始人王健林先生军人出身有一定的关系，已经开业的100多座万达广场，全部是按照2年前的预定日期准时开业，对商业地产行业稍有点了解的投资者都明白，这是非常难以做到的，因为要牵涉到很多政府部门的审批，规划，建设，验收，消防，安监，卫生等等，这需要有非常周密的计划及严格的考核制度。
　　模块化管理
　　万达商业的模块化管理是把每个工作节点尽量具体化，通过强有力的执行手段维持有序的运营。把每个商业地产项目的开发按时间分成351个节点。每一步，每一个相关业务部门的责任，都有严格规定。这些节点分为三级，总裁、副总裁级别关注一级节点，系统关注二级节点，项目公司关注三级节点。
　　每年11

月，万达把第二年每个单位、每个人、每天的计划事项都录到系统中。信息系统会自动考核，如果届时未完成进度，会亮黄灯警示；如果规定的补充时间内也没有完成，就会亮红灯。一旦亮红灯，相关责任人将直接会被扣分，而分数直接与收入挂钩。所以，作为超大体量的万达能够保持高效有序的开发运营。
　　在模块化管理下，使得万达流水线般的开发运营处于有条不紊、高速运转的状态。万达在拿地时商业管理运营部门同步介入，从设计阶段就开始参与。是先将项目做好了布局再施工，不同于别的企业先施工再招商。万达要求拿地后12
个月开始预售，24 个月购物中心投入运营，36 个月交付销售物业，同时酒店开张。
　　四．评估万达商业的经营战略
　　最优成本供应商
　　全面分析万达商业的业务特性后，笔者认为其采用的是成为最优成本供应商战略。
　　之所以这么认定，理由是万达商业获取的土地资源价格比较低，近3年土地成本约1000-1100 元/平米，而建设周期短，运营效率高，使得总成本约12800元/平米（这个数据严重怀疑，根据同项目实际测算，土地1000，建安成本3000，铺内由商户装修，公共部位装,2000。综合在保守6000以内，此文作者可能把超豪华的五星级酒店包含在里面），这在行业内是非常低的成本，这还没考虑比同行平均提前一年收租的收益。另一方面，万达广场给顾客确实提供了非常好的购物、娱乐、休闲、餐饮、聚会、社交的场合，笔者参观过很多城市的万达广场，也与其他的商业中心做了对比，无论是选址、布局、室内人行道、设计、商家等等方面，应该说万达商业对商业的理解，对消费者心理的研究，是远超同行，给消费者非常好的体验。
　　轻资产模式
　　万达商业最新的战略举措就是要实行轻资产运营模式，今后投资建设万达广场，全部资金由外部提供，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌和万达全球独创的商业信息化管理“慧云”系统。所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。由于万达广场有品牌，很多机构、个人都主动找万达要求投资。万达要在五年之内做到足够大，彻底排斥掉竞争对手，万达是在挖更宽更深的护城河。
　　2016年万达商业计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。采用轻资产模式的优势是可以加快万达广场的建设，进一步扩大竞争优势，迅速渠道下沉，发展中小城市，产生边际效益。
　　五．风险因素
　　对万达商业的分析接近尾声，以上的观点肯定有不准确之处，资料和信息的收集也不够完备，只是给球友们提供一个研究企业的模式和方法，另外也必须提示万达商业在今后的经营中会面临的一些风险因素，最大的风险因素就是管理层的专注力，大家都知道王健林先生是一位非常有个性，有能力，有理想的优秀企业家，有着非常大的格局，而万达商业仅仅是万达集团旗下的一家从事商业地产开发运营的企业，王健林先生持有将近51%的股份，但并没有在万达商业担任任何的职务，甚至都没有担任董事职务。而万达集团今后的重点方向是文化、旅游、体育、金融、电子商务等等，管理者的专注力是一种最稀缺的资源，作为万达商业的创始人和控股股东，当王健林先生考虑集团整盘棋的时候，万达商业在集团将处于一个什么样的位置，将担当什么样的角色，是否会抽调万达商业的骨干或其他资源去担当更急，更重要的集团任务？这都是未知因素。
　　另外万达集团旗下除了万达商业在香港上市，还有万达院线已经在深交所上市，未来计划再上市2家左右，这些子公司之间都有关联交易，而由于所处的行业不同，上市不同地点的估值差异也较大，这将会增加万达商业未来市值增长的不确定性。其他的一些风险因素上文也有提到，如万达百货、大歌星KTV等等，还有高档酒店经营难度大，业绩一般；有些商业重镇如深圳就没有万达广场在运营，公司总部所在地的北京也仅有2家万达广场，固然与地价高，缺少大块的土地供应有关，但也反映了一线城市竞争的激烈程度，有些城市还面临商业中心过剩的趋势，这都是万达商业今后会面临的一些风险因素，投资者需要留意观察。
　　根据以上的分析，可以基本确定万达商业具备长期的竞争优势，在香港市场的估值也是非常之低，可以说是投资者的幸事，可惜的是，估值太低了，大股东不满意，要私有化。对我本人而言，这绝对不是一个好消息，因为从港股市场退出，即使以后能在A股上市，肯定是几年内无缘再投资这家公司了，原因很明显，在港股定价PE
4.9倍，回到A股，在二级市场能买到的价格估计至少要超过市盈率30倍，相差不是一点点啊，故而，我是不希望私有化。但是天要下雨，拦也拦不住啊。”


2、根据文中的重点进行对比:  

1要么就是价格非常昂贵，要么就是地方政府对开发运营商非常挑剔，总之进入门槛不是一般的高，非常的高，仅仅有钱还不够，还需要有运营的经验，要有足够的合作商户，这些条件不是短期内就可以具备的。
新城吾悦广场已经开业11家，在建30家，合作5000家，这个时点万达8000家，但是重点商户的重合度90%。

2购物、消费还具备社交的功能，一众好友，或者一家人周末、节日逛逛商场也是一种休闲的方式，电商也无法替代。万达商业非常了解电子商务的优劣所在，因此万达广场的商业业态也是以体验式消费为主。
 
新城吾悦广场和万达的业态模式99%类似（见我的文章，新城和万达的比较）

3在供应端，在强势的政府面前，万达也有议价权，为什么呢？因为万达可以给当地带来商业繁荣，城市升级，带来就业，带来税收,带来周边土地升值。

新城吾悦广场和万达的业态模式80%类似（见我的文章，新城和万达的比较）
 
4万达广场有很大一块租户来自于集团内部的企业，如万达百货，万达院线，大歌星KTV，宝贝王等等，真可谓是双刃剑啊，初衷是资源共享，发挥协同效应，但一旦某块业务下滑，将会影响到出租率，譬如2015年7月下旬万达百货有撤柜的消息传出，大歌星KTV也在洽谈转让。

新城吾悦广场超越万达模式，其它一样，而且从万达中吸取教训，没有百货，大歌星体量相对小

5国家把新型城镇化作为下一个阶段中国经济发展的重点，而万达商业主业就是开发城市综合体，恰恰契合了国家的政策，而且万达商业下一步的策略是加速进入三、四线城市，将得到各地方政府的进一步支持，也是可以预料到的。

新城吾悦广场在三四线的比例是60%，万达目前大概是50%

6全部是按照2年前的预定日期准时开业，对商业地产行业稍有点了解的投资者都明白，这是非常难以做到的，因为要牵涉到很多政府部门的审批，规划，建设，验收，消防，安监，卫生等等，这需要有非常周密的计划及严格的考核制度。
 
新城吾悦广场和万达的业态模式99%类似（见我的文章，新城和万达的比较）
 
7在模块化管理下，使得万达流水线般的开发运营处于有条不紊、高速运转的状态。万达在拿地时商业管理运营部门同步介入，从设计阶段就开始参与。是先将项目做好了布局再施工，不同于别的企业先施工再招商。万达要求拿地后12
个月开始预售，24 个月购物中心投入运营，36 个月交付销售物业，同时酒店开张。


新城吾悦广场和万达的业态模式99%类似（见我的文章，新城和万达的比较）
 
8笔者参观过很多城市的万达广场，也与其他的商业中心做了对比，无论是选址、布局、室内人行道、设计、商家等等方面，应该说万达商业对商业的理解，对消费者心理的研究，是远超同行，给消费者非常好的体验。
 

新城吾悦广场和万达的业态模式99%类似（见我的文章，新城和万达的比较）
 
9
 2016年万达商业计划开业50个万达广场，其中超过20个是轻资产。2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。采用轻资产模式的优势是可以加快万达广场的建设，进一步扩大竞争优势，迅速渠道下沉，发展中小城市，产生边际效益。
 
新城吾悦广场和万达的业态模式99%类似（见我的文章，新城和万达的比较）
 
10风险：作为万达商业的创始人和控股股东，当王健林先生考虑集团整盘棋的时候，万达商业在集团将处于一个什么样的位置，将担当什么样的角色，是否会抽调万达商业的骨干或其他资源去担当更急，更重要的集团任务？这都是未知因素。
 
相对于万达来说，新城这个风险比较小，因为新城做得比较专一


11风险：公司总部所在地的北京也仅有2家万达广场，固然与地价高，缺少大块的土地供应有关，但也反映了一线城市竞争的激烈程度，有些城市还面临商业中心过剩的趋势，这都是万达商业今后会面临的一些风险因素，投资者需要留意观察。
 
这个是2个公司同时面临的风险。但是相对于万达来说，新城这个风险比较小，因为新城做三四线城市比较多一点。

12除上面之外 新城还有比万达很明显的优势就是不做酒店。众所周知，酒店类投入时间超级长，投入大，回报低。万达商业综合成本那么高，和这个估计关系很大。万达主要做五星级酒店。而从投资回收比来讲，目前和未来3到5年内这个大概率是负的。绿城中国这个公司为什么前几年快死了，而且效益不好，而近年转好呢？就是因为做了太多的类似酒店的综合体。重资产，产生的现金流不够付息的，有些酒店回收期是30年。
 
13 新城的优势还在于它在商业广场这块比万达专注。因为它的主营就是做这个，70%业务与此相关，而万达现在50%在旅游，文化，影视等行业。
 
14 新城比万达的差距是品牌。万达的品牌早已让中国大部分人了解并熟悉，新城是新进入者。王振华和万达老板王健林的格局和经历也是有很大差距的，王振华强的是年龄1954年喝1962年，相差8岁。王振华55岁。
 
15 新城比万达广场最大的差距在于整体规模，万达已经形成一定的规模，最近又和IBM合作，综合创新和抗风险能力都比较强。


  五、万达广场和吾悦广场相对于普通综合体商业的优势：
 
a  上面12346789都是万达和吾悦广场的优势，这些是其它公司没有的，一般的商业综合体做起来，90%的公司不会赚钱的，因为效率。商业的效率非常关键，运行稳健1年的租金就差1个亿，早营业先人一步的竞争优势非常明显。还有很多其它因素。比如管理的优势，2家公司的商业管理经验和精细度都是业内一流的。比如经营模式的优势， 通过金街销售一方面锁定现金流，另一方面对未来商业管理拓展留足空间。等等

所以在综合体方面，国内能和万达新城形成竞争的实体的公司是相差3个段位以上。


b  5是环境的优势，现在政府推进商业发展，特别是3、4线城市。这些城市规模相对较小，谁早进入谁就是王者，存在的商业会被他们摧毁，他们进入了，别人几乎在几年内无法形成竞争。
 

c、万达做不来电商但是不等同与万达不能利用互联网


    万达做不来电商我就不缠开讲解了，当初sony先发明了mp3，产品也做了，后来被集团内部强大利益（cd等）给打死）（企业不可能为来1%的新事物不确定的发展，把集团30%的利润放弃），结果成就了苹果的ipod。福特通用丰田也做不来电动车，被特斯拉给颠覆了。给这个是天然的左右互搏。
     万达现在和IBM合作。我相信通过大数据，可以很好的为商户和顾客提供方便。互联网辅助实现店面的宣传，和互动等等。互联网对商业运营过程的问题细化，剔除解决方案，让商业更加优化。

吾悦广场有个好处，就是学习快，待万达做出什么，它可以迅速创新，站在巨人的肩膀上，这样可以节省时间，节省金钱，而且可以减少错误。
 
万达和吾悦起码开业借用互联网来自我迭代，提升竞争力。普通的商业没有能力，也没有精力去做这些的。

其实万达和新城相对于普通的综合体还有2个重要的优势，现在这个时点就不讲了，这2个软实力，是他们成功的关键，也是别综合体想学也学不来的绝招。待3年后吾悦广场100个开业时候我再来补充这2条。
 
d、和创新相关
e、和哲学相关

看得见的5个面，和看不见的2个面。形成了万达新城相对于普通商业地产的绝对优势，在商业过剩的今天，万达和新城每年以80家的速度发展，他们每到一地，洗劫当地商业，重塑商业结构。可以说他们是拿着机关枪在扫射每次开枪需要打一次火石的几百年前的火枪。
 



六、商业综合体相对于街铺的优势

生态系统的竞争
不是一个维度的生物，差2个档次。
商业综合体是整体管理，业态科学分部。
综合体里面有 停车位、电影院、大型超市、小型会议活动广场、娱乐厅 等等。

七、风险
 
可以说短期3年，甚至5年没有大的风险，为什么呢？
1、一个生态替代另一个生态现在还是青春期，开篇讲的几个例子，新生态干沉旧生态都起码在10年这样的稳定发展期；
2、可怕的是人家比你优秀，比你有钱，还比你勤奋2倍。王健林每天工作超过12个小时，新城的管理层也是在全国各地奔波。
3、万达的4次转型已经证明了强大的自我迭代能力，现在和IBM合作，面临第5次转型。
新城的商业布局汲取了万达的经验教训，使效率得以提升。而且新城在快速建房有了新的尝试，并开始合作互联网，在大数据方面进行创新和进步，这些未来会更好的服务商业广场。
八、意淫
小米以新生事物的态势在3年前横扫一切。传统公司面临被挨打的局面，当时那个时点，人们觉得实体手机可以关门了。但是3年后的今天，vivo，oppo，华为的市场占有率把小米甩在后面。
大胆意淫一下，或许京东和天猫或许就是小米，万达新城就是那个华为。个钟东西，自己体会。

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