1. 关于生意
生意与生意之间天生就有区别。就像小朋友，有的天资聪颖，不怎么读书就考满分、拿第一，一般的就要辛辛苦苦才能争得上游，而且一辈子可能还没有几次第一。
剃须刀就是一个非常好的生意。公司从成立后的100年间，总共融资3.5万美元，但是从成立到2004年利润累计171亿美元，分红了84亿美元，还有几十亿的回购。在这么高比例的分红和回购情况下，Gillette在2004年还成长到了拥有100多亿美元销售，接近20亿利润的公司，而且还在成长。即使Gillette最差的时候，ROE和ROIC都没有跌下过10%。有多少生意苦苦努力都超不过这个数字啊！遇上好的年景，Gillette的ROIC就上50-100%了。
为什么剃须刀业务这么牛，看下来我觉得主要有两个点：
A. 客户愿意为细微的差异支付溢价。
虽然好的剃须刀和不好的剃须刀都可以完成剃须，但是不好的刀剃须费时间，剃不干净，还很痛，稍不小心就流血，严重了还破相。用着不好的刀，每天难受一次，你还不乖乖掏钱买个好点的？而且，剃须刀这个东西天天用，好不好用很容易感知到。所以，消费者能够明显感知细微的差异，愿意为差异支付溢价。
B. 极高的壁垒。
剃须刀看上去好似很简单的一个玩意儿，但是我看完整个历史却感觉极难。在Gillette的历史上，很多颠覆性的产品都是经过了接近10年的研发，尤其是后期的Trac II、Sensor。而且，这不仅仅是研究和设计上的壁垒，更是生产和工艺上的。根据Kilts，生产刀片的工厂和生产宇航设备的工厂一样，剃须刀的锋利程度是手术刀的50倍，即使在显微镜下才能看到的豁口，也很可能给剃须者造成疼痛和流血。
正是专利加生产的双重保护，让中国这种专长于copycat的国度也仿制不出一个好的刀片。
任何技术和工艺都挡不住时间，专利会失效，工艺会扩散。剃须刀的另一个牛逼之处在于，从诞生后的100年间，还一直处于不断的改进过程中：从一开始的双面刀片，到中间划孔刀片，到Blue Blade，到不锈钢刀片，到双头刀片，到安装弹簧的刀片，到三头。（今天去超市买了最新的剃须刀，已经是5头刀片+可调整+电动了。）这种改进就导致了技术和工艺壁垒的持续更新，竞争对手无法赶上。而且，大多数的改变都是基于之前的，所以Gillette不怕有颠覆式创新（电动剃须刀不如刀剃，而且Gillette通过Braun规避了风险）。
所以剃须刀的关键点不在什么市场上流行的“刀架和刀片”盈利模式，更不是什么“高科技+高耗品”能赚钱。
“刀架和刀片”盈利模式是基于前面提到的条件A和B成立下才成立的。上世纪30年代，Gillette由于产品没有跟上，即使执行了“刀架和刀片”的模式，还是被AutoStrop搞死了，反而在成立初，没有采用“刀架和刀片”的模式，由于专利保护大发其财。
“高科技+高耗品”能赚钱也是。很多Gillette管理层自己也是这么理解的，就去收购了圆珠笔，收购了打火机，收购了金霸王电池，当年收购来的时候都是高科技产品，而且都是高耗品，但是还不是一个个死的难看。收购的时候都只符合条件B，不符合条件A。圆珠笔和打火机被BIC的低成本+规模生产打得落花流水。更惨的是，随着时间的推移这些产品连条件B也不符合了。
看着Gillette的剃须刀，我倒越看越像苹果，茅台也有几分神似。
男怕入错行，女怕嫁错郎。生意的本质很重要，在100年间，只要条件A和条件B没有被破坏，来个不怎么样的CEO，Gillette的股票也能跑赢指数，来个牛逼的就上天了。Gillette股票亏大钱的也就是1930-1940年间，其中条件B被打破了（专利上输给了AutoStrop），条件A被减弱了（10年经济危机人们对支付溢价的能力变弱了）。
所以长期投资，一定要想清楚买的是什么生意，其生意成立的基本条件是否有改变。
2. 关于品牌与价格
对于Gillette这样的产品，品牌非常重要，因为品牌直接就是对条件A的增强。你要告诉消费者你牛逼，你的差异性在哪里，才能让消费者心甘情愿付溢价。而价格是次要的。只要你在消费者心中建立了比对手好的印象后，竞争对手用价格战，你实在不济了，只要稍稍降降价格，就能把竞争对手搞死。
回顾Gillette历史上的大危机，总共有四次。第一次在20年代末，AutoStrop在专利上弯道超车；第二次30年代经济危机，低价劣质刀片横行（当时美国有上千家刀片企业）；第三次在60年代，Wikinson推出了不锈钢刀片；第四次在70年代，BIC的低价一次性剃须刀冲击。其他的比如盲目多元化、人浮于事、机构臃肿，其实都不是什么事。
第一次和第三次本质上是条件B上出了问题。第一次太严重了，AutoStrop实质上搞死了Gillette（介于Gillette品牌还有价值，所以还用了Gillette的牌子，实质上股权、管理团队甚至产品都是AutoStrop的了）；第三次，幸亏Gillette在新产品上跟上，把漏洞补上了。
第二次和第四次本质上是在价格这个环节出了问题。30年经济危机，大家太穷了，支付不了这个溢价，所以只能用差的刀片，但是随着收入提高，慢慢就转向了Gillette，而且1938年上任的传奇Spang更是抓住了体育营销和电视这个新媒体，将Gillette重新带到了巅峰。对于70年代BIC的挑战，Gillette变相降价，BIC“低成本+规模”的模式一点作用都没有，倒是Gillette自己的降价“杀敌八百自损一千”，引发了“铁”与“塑料”的十年争论，最终还是回到了品牌和广告的这条路上，才让Gillette重新绽放。
所以，互联网思维下的价格这把屠刀不是万能的，对于Gillette这种属性的公司，慎用。（而很多品牌消费品其实都具有弱Gillette属性）。Gillette这种属性的公司应该用“高山流水”的打法，用价格拉高毛利，留出费用做广告和营销，增强品牌，支撑溢价和销量。要是反过来，白白将利润让给消费者不说，还把形象越做越low。
当然，如果一个产品的条件A和B的基础越来越弱的时候（毕竟知识、工艺都是扩散的），那么只能靠BIC的“低成本+规模”，拿起价格这把屠刀了。不过，我深深感觉到，做品牌和做成本，不是说转就能转的。不说需要的能力不一样了，文化都完全不同。所以，急流勇退是王道啊。
3. 关于职业经理人
“Indeed, it's difficult to overpay the truly extraordinary CEO of a giant enterprise”。非常认同巴菲特对于职业经理人的评价。但是不得不说，优秀的职业经理人和熊猫一样稀缺。Gillette在1916年之后就进入了职业经理人时代，在近百年的时间内只出了两个truly extraordinary CEO，分别是Spang和Kilts，其他大部分也就自以为很了不起而已。
从反过来看，普通的职业经理人对Gillette这种属性的公司最大的价值摧毁在于三个。
第一，现金流的支配。Gillette这种属性的公司必然是巨大的现金产生机器。Zeien1996年84亿美元买的金霸王，5年后20亿美元都卖不出去，一来一去5年相差了60亿，要知道一年的利润才十几亿啊。（所幸用了虚高的股票去买）
第二，机构臃肿、人浮于事。让CEO减员增效实在太难了，尤其是内部提拔上来的CEO。一个内部起来的CEO，如果要卖部门，直接砍人，怎么好意思？都是当年战壕里的亲兄弟啊，说不定那个要砍掉的事业部老大还在自己竞争CEO的时候支持了一把。反正也是拿着工资，没有太多股份，为了股东的那些钱，砍掉自己的亲兄弟，犯得着吗？要我，我也不干。所以，没有巨大的外力，真的不要抱有幻想！Mockler嘴上说了十年，还不是野蛮人到门口了，才来真的。搞了不到10年，老毛病又犯了，直到空降的Kilts上任，才开始六亲不认。（想想IBM的减员最终不也靠了外部来的Gerstner吗？）
第三，短期换长期。经济不行了，竞争加剧了，怎么办？兄弟是不能砍的，那只能压货、降价、促销了，但降价、促销影响利润怎么办，那砍广告和研发吧，把这一期的利润填上先。但是，广告对于品牌，犹如巴甫洛夫训练狗，刺激一停，条件反射就变弱。对于Gillette属性的公司，这可是伤及根本啊。你看，Kilts来了Gillette公司，发现1995年到2000年公司的广告开支从9%下降到了6%，而促销、销售开支上升到了10%以上，就急了，马上把两个反转。一个是“建立”市场份额，功在当代、利在千秋，一个是 “买”市场份额，逞一时之快，耽百日之不快。
对于职业经理人不求有功，但求无过。对于这三个可能的“过”，必须密切关注。
4. 关于变化与竞争
世界上不变的就是变化。
仔细看Gillette前，想当然认为剃须刀能有什么变化。但是一路走来，真是千变万化啊。产品的变化就不说了，简简单单那个玩意儿已经经历了多少次革新。产品变化的背后在于新材料的发现（不锈钢），新工艺的实现（涂层，电脑设计）等等。除了产品本身，营销媒体变了，从报纸到广播，到电视，到互联网；营销载体变了，从军队，到体育赛事；渠道变了，从小店，到大客户，到现代零售系统，再到现在的网络。Gillette很幸运一开始抓住了报纸和军队建立了品牌，才让他熬过30年代，在40-50年代又抓住了电视和体育，重振雄风，之后又借助了现代零售系统。但是，最近因为没有抓住互联网时代，Dollar Share Club通过网络Membership直销的方式，蚕食了Gillette的份额。
人们都说日本和德国的很多百年企业都是从一而终，在一个产品上做到了极致，所以就认为这就是企业百年的秘诀。看了Gillette，再结合之前看的IBM和现在粗粗看的Walgreens，我深刻感受到，这些企业能够百年的原因在于与时俱进。Gillette如此，IBM如此（IBM始终服务客户的信息处理需求，但是现在的产品和商业模式和一百年前的打孔机半毛钱关系都没有），Walgreens也如此（Walgreens现在的门店形态、选址和一百年前截然不同，当年餐饮还占据门店收入的一半以上呢）。
历史是残酷的，时间不等人。每个变化对于企业来说都可能是一次重新排位。
生意如此，投资也如此。巴菲特强调护城河，就是找变化慢的、容易应对变化的企业；风险投资就是找顺应变化、颠覆现有生意的企业。看似不同，本质都是关注变化、思考变化，正反都是机会。
5. 关于创业和创始人
创业维艰，背后都是辛酸血泪，不说而已。Gillette这么牛逼的公司，从想到这个点子到赚第一分钱花了十年的时间，中间还差点死掉过好几次。所以，人和团队真的很关键，甚至比点子还要关键。
都说是Gillette发明了剃须刀，其实Gillette的关键在于想象力丰富（想到了这个点子，当然还有别的点子，失败了而已）、特别自信和坚持（想法坚持了7年还不放弃）、非常能营销（把这个不靠谱的想法说动了周围一些人，帮他找到了技术天才Nickerson）。但这样的人的缺点在于缺技术，管理倾向于天马行空，容易过度自信。（有没有早年Steve Jobs的影子？）
所幸，Gillette找到了Nickerson这个技术天才，后者改进了Gillette的原型和设计了整一套生产设备、工艺流程实现了规模化、低成本生产。（有没有Apple技术天才Stephen Gary Wozniak的影子？）
也遇到了成功管理者和职业投资人Joyce，不仅提供了早年急缺的资金，而且带来了华尔街的人才，带来了专业化的管理，在管理上处处制约Gillette，防止高速行驶的火车出轨。（有没有Apple早期投资人Mike Markkula的影子？）
事在人为。Gillette、Nickerson、Joyce少了其中的任何一位，都没有现在的Gillette。这就是团队的力量！
6. 关于投资阶段
纵观Gillette百年历史，最好的投资阶段有三次：1. 快速渗透期，从成立初到1925年，凭借好产品快速进入千家万户，增值几千倍；2. 困境反转期，1940年到1960年，市场份额从18%重新回到70%，估值业绩双击，增值上百倍；3. 精简瘦身阶段，从1985年到1997年，也是估值利润双击，接近20倍（收入增长1-2倍，利润率增长一倍，估值增长2倍）
每次都是十年以上的机会，每次机会相隔20年左右。前两者的关键变量在于渗透率/市场份额，后者的关键变量在于利润率。
最差的阶段：1. 壁垒消失阶段，1930年估值从2.3亿下降到0.4亿；2. 经济萧条阶段，30年代估值从4000万下降到600万。前者是条件B消失，后者是条件A减弱。
其他时间就是垃圾时段，基本上略好于指数。消费品一旦过了渗透率和市场份额后，要实现10%以上，比GDP高的发展，即使是剃须刀这么好的品类，也太难了。只能靠外延，但不是谁都是巴菲特啊。