5月底和朋友讨论了一下瑞幸。面对激烈的竞争，市场分歧不少：
瑞幸到底有没有优势？能不能赢得竞争？
因为喝咖啡的缘故，瑞幸成立的时候就留意到它，对瑞幸的态度经历了鄙视、偏见、理解、认可的过程。
我比较好奇和关心瑞幸为什么可以发展起来，背后有何能力，面对竞争能否维持。
从我观察的角度，除了天时地利，瑞幸大概率有能力继续往前走的。
记录一下碎片化的观点：
需求侧
成瘾性。咖啡的成瘾性区别于奶茶，决定了它是个更好的品类。咖啡在中国还算是较早期，空间还是挺大的。喝咖啡似乎是不可逆的，对咖啡的依赖会缓慢加重。
无差异。咖啡是偏功能性的产品，原材料基本一样，产品本身很难做出差异化。
场景化。除了成瘾的功能性，咖啡的消费也和场景有大关联。瑞幸轻空间和星巴克重空间的模式是错位竞争，既有重合，也有互补，可以满足不同消费者的不同场景的需求。
竞争多。除了咖啡店本身的竞争，瑞幸还面临奶茶店，便利店咖啡的竞争。
供给侧
数字化。
瑞幸和传统的连锁品牌最大的区别是数字化。数字化是瑞幸的基因。
从开店，到门店管理，到采购，到销售，到拓店，到研发，到人员，到用户，瑞幸都是用现代数字化手段重新武装了。所有这些，背后都有强大的数字化能力在支撑的。
比如开店，它可以根据其大数据去选址开店的。
比如门店库存，它可以更精确的管控物料，传统的线下门店，今天这周要进多少货是难点，进货多了卖不掉，进货少了没货卖，瑞幸可以最大程度地管控动态，甚至预测销售峰值等。
比如门店管理，瑞幸可以用尽量少的店员做好门店。
比如用户，消费者的数据牢牢掌握在瑞幸手里，了解消费习惯，甚至如果一段时间不买咖啡了，它就会给个优惠券给我，刺激去消费下。
比如价格，机场高铁门店的价格就和一般门店不一样，同一个城市不同位置的价格也不一样。
比如产品研发，也与数字化相关，能密集快速大量出新品，有点像互联网的快速迭代。
海外市场的扩张，除了当地的咖啡文化，当地的互联网基础设施应该也会影响瑞幸的这套打法。
规模化。
很多很多的瑞幸咖啡店（近2万家），本身就是一种优势。面对市场竞争，瑞幸的优先级应该是市场份额。能够最快速广泛高效地触达客户，是连锁门店的重要使命，产品差异本身不会很大，经常是就近购买，哪个方便就买哪个。当然还有场景的差异。
瑞幸去年突然加快开店节奏，很大程度应该是面对市场竞争，为了占据市场份额被迫行动的。CEO在去年三季度财报会上明确讲了，利润的回落符合公司的战略预期，市场占有率是公司发展的核心目标，未来将会坚持目前的开店策略和定价策略，扩大市场份额。
个人也认可公司的战略选择，当下市占率优先于利润率。覆盖足够大的市场，保持行业领先，才能有更远的未来，即使有短期的财务压力。
竞争无法避免，重要的是竞争优势。咖啡行业没有互联网行业一家独大的特性，都会存在多个玩家。正如星巴克在美国也无法阻止消灭对手，但不妨碍星巴克作为头号选手获利。在行业总体规模的范围内，市场竞争趋于稳态后，市场份额最大的玩家是可以享受到最大的行业红利的。
壁垒。开咖啡馆没有壁垒，难的是开很多很多的门店，同时还能管理得好，这个难度是非常高的。凭借数字化基础，瑞幸可以更好地管控庞大的门店网络。
供应链。要管控好这么大体量的门店，更不是简单的事儿。从咖啡原产地，到烘焙，到运输，到门店，到制作。瑞幸这几年建造了两个大工厂，还在云南建了咖啡鲜果的处理厂。供应链能力是考验企业板凳深度的，后端供应链必须得跟上。
行为习惯。消费行为有一定的惯性，瑞幸足够大的覆盖面（规模）可以触达更多的用户，用户往往优先选择熟悉的、可以触达的品牌。
管理层。大钲的黎辉在最开始就介入了瑞幸，可以说是和陆等人一起打磨创立瑞幸的，有兴趣可以看看黎的访谈，里面有他对瑞幸的理解。郭瑾一能在危机中获得股东们的认可成为一把手，并且迅速调整经营策略，快速从造假风波中站稳并走出，三观能力看起来都是不错的。
先发优势。正如瑞幸无法用星巴克模式打败星巴克，库迪也无法用同样套路打败瑞幸。瑞幸已经占据了先发优势，能打败瑞幸的应该是另外一种模式。
供给太快。据了解，去年下半年开始，瑞幸扩张加速后对门店的分流还是比较明显的，全市场一下子多那么多门店，无论供给端（效益不好的门店关掉等）还是需求端（渗透率提升等）应该都需要一段时间消化。从瑞幸的股价来看，也非常符合主流市场的态度。
护城河
总结来说，瑞幸还说不上有护城河，只是具有一定的领先优势了。
竞争对手难以挑战瑞幸的地位，但激烈竞争确实会影响瑞幸。
用户要的不是瑞幸，也不是9块9，而是性价比合适的咖啡。目前来看，瑞幸应该仍然是最佳选择。
往期瑞幸文章
（完）