摄于初雪的北京欢乐谷。
新冠疫情总有结束的一天，但管理者必须为新的类疫情事件的发生做好准备。
在过去的三年里，病毒改变了我很多：我学会了像松鼠一样不停往家里搬运和收集各种生活物资，直到它们足以支撑三个月以上时我才稍微感到一丝安心；我换了一个更大的药箱，以便储备任何我能想象到的、有朝一日可能派上用场的药品；我取了一叠现金，以备线上支付系统宕机或者遇到不能电子交易的场景；我给狗准备了一个大大的可折叠笼子，以便突然需要转移、而寄养中心又没有足够的笼子时可用。
总之，为了安全感，我企图消除任何可能的不确定性，但即便如此，当一个月前开放突然来临时，我仍然发现自己忘了一种最重要的物资——新冠抗原。在这之前，我根本不需要它，因为社会化的核酸亭随处可见，所以我忽略了它。当我来到小区药店时，才发现很多人都面临和我一样的情况，他们有的忘记了退烧药，有的忘了儿童退烧药，有的忘记了常用感冒药，有的也忘了抗原。当然，大多数他们需要的东西都已经断货，也包括抗原。
为什么会出现断货？
如果大多数人都像我和我的邻居那样，因为这样那样的原因而忘记了这个或那个，那么当突然的情况出现时，瞬间激发的需求，可能是任何供应链都难以承受的，除非供应链能提前很久对这种突然爆发的需求做出预判并进行准备，尽管这通常也是说起来容易做起来难，因为它可能会涉及到对其他产品供应的挤压，甚至是需要大笔新的库存和产能投资，而资本对这种可能出现的突然爆发、但可能会快速减弱的需求会持谨慎态度。
以往在发生类似的情况时，比如第二次世界大战，当原有的军需供应链无法满足突然爆发的大量需求时，政府出面组织的保供就成为必由之路，大量用于生产非紧急物资的资源被转移到急需的战备物资生产，大量的工厂转产，市场之手这时暂时从一些领域收回。
但今天经济的全球化程度已经不是二战时能比，这意味着政府通过直接干预来进行保供的空间已有所降低，除非逼不得已，它必须在常规生产与紧急生产之间建立某种平衡，以便在保供的同时，将对自身经济全球角色地位的影响尽可能降低，这些角色地位通常关系到数百万计人的生计，并且一旦丧失再挽回会非常困难。
好的一面是，全球化的供应链分布、互联网的应用普及对供应链灵敏性的提高、互联网带来的供需与用户之间的连接、技术进步带来的更快的应变能力比如新药研发等，也为政府管理者提供了更多的非行政指令式保供的选择，只不过政府的角色随之面临转变。
比如，可以更多的转向诸如维持信息透明，提供病毒在不同地区间传播状况以及各地药品供需的实时信息，一些信息它自身就有，而另一些它可以利用其角色从社会的方方面面获得，又比如组织全国甚至全球资源为己所用，一直存在的邮政普遍服务等，本质就是某种保供服务。
保供中的政府与企业关系
当然，政府也可以直接扮演协调者的角色，利用自身在行政、信息、资源等方面的优势，协调民间资源进行保供，而越来越精细复杂、触角无处不在、围绕市场编制起来的经济网络，又为政府角色的转变提供了条件。
最近工信部和一些民营企业的合作就是这方面的例子。比如，去年12月初，工信部提供相关需求信息、专项调拨物资，指导京东健康上线“新冠病毒感染者购药保障平台”，针对不同省份定制上线“保供专区”，定向为新冠病毒感染者投放退烧药等医疗保障物资，目前已在全国20多个省市持续提供防疫物资，大量用户买到了急需的药品，缓解了感染高峰期的药品和物资压力。
作为中国最大的新型实体企业之一，京东连接线上与线下，拥有遍布全国的可控仓储和物流系统，也有覆盖全球的可控采购网络，拥有相当的应对需求突变的弹性能力。这类企业的加入，可以在医药物资保供中发挥独特的作用，可以用三个词来概括，即高效、精准和共享。
高效。还是以京东旗下的京东健康为例，在洞察到用户对医疗物资的需求可能增加后，从12月初开始，京东健康和大量药企合作，紧急共建专供产品线、加速招商拓品，在物资极其紧缺的情况下，一周内提供包括呼吸系统用药、感冒用药等平价保供药品超过一亿盒，两周内新引进35家N95品牌商家，保障线上每日可供应500万只N95口罩。
我本人也是在北京疫情最严重、并且自己也已经开始有症状时，幸运地从京东捡漏到了一盒宝贵的抗原——开放后在几个主要的线上渠道和我所能接触到的线下渠道中，京东是唯一仍然提供抗原预订和抢购的渠道。
精准。疫情下全民抢药，但往往是有人抢得太多，有人却买不到，既难以满足广大公众的急迫需求，又浪费了宝贵的资源，这种局面对偏远地区的民众尤其严峻。工信部和京东健康等有技术能力的平台合作，在一定程度上缓解了这个问题。
比如在该合作之下，京东健康在20余省份定向投放的医药物资，由于需要用户进行实名认证并上传抗原阳性结果或核酸检测报告，从而减少了囤药的需求，又由于在各个省份专区上线首日，仅针对县及县以下地区居民销售，第二天才开放全省居民购买，这极大照顾到了过去保障相对薄弱的乡村居民的用药需求，最终20个省份的重点药品投放中，县乡订单占比近70%。同时，还通过儿童身份识别功能，确保了儿童退烧药的定向精准供应。
共享。不同地区、不同用户真实需求与过剩购买之间的不平衡，让不少地区倡导“邻里互助，药品共享”，但个人与个人之间的信息交流效率太低，搭建覆盖各地甚至全国的共享平台是个好办法，而腾讯、京东等互联网企业研发的富余药品互助线上程序，就让不少人受益。
比如，京东健康上线了“新冠药品防疫互助平台”，用户可以发布所需药品的求助信息，也可将自己手中有余量的药品或抗原等物资信息分享出去，药房门店也可以发布药品和相关物资信息。
大疫不是赚大钱的时候
类似这样的举措可能并不会给企业带来多少短期利润，甚至压根就没有利润，只有成本，但供应链就像湿毛巾，越拧会越有，而当短缺突然出现时，必须有企业愿意打破常规去拧毛巾。常识告诉我们，当一件事缺乏足够经济动力时，往往是否做就全凭企业的价值观，也就是它认为什么事情是有价值的，而很多企业都选择了常规而非特事特办。
但用户会记住你所做的，正如一个河北用户在网上跟帖中对工信部和京东健康抗疫精准服务平台所作的评论：“买这个药可太不容易了，真的是太需要了，河北地区专享，特别好，我感觉现在特殊时期，能买到真的是太好了，感谢感谢！”真正有远见的企业，一定会对病毒采取积极有为的行动，而且这些行动与平常奉行的那些商业原则和规则会有所区别，它们不但需要认知和能力支持，而且必须足够谨慎。
比如，突发时期的保供，对于药品和相关物资生产企业而言，不再只是商业，而是涉及到企业的信誉，特别是对于那些已经成为经济和社会服务基础设施的互联网和大型零售网络企业而言，尤其如此——这些领域的网络和规模效应特点决定了当用户选择支持它们时，大批的竞争者也随即消失，用户将他们的信任托付给了幸存者。
而在更高的层面上，不仅这些相关企业，所有的企业特别是大型企业，作为社会经济设施的一员，在类似的突发灾难中，都负有或大或小的维持经济和社会健康运行的社会责任，这些责任同样超越了短期的生意，那些表现优秀的企业无疑将建立和强化患难中难得的可信赖形象，而这对于企业的长远发展毫无疑问是至关重要的。
过去三年的疫情和战乱时期一样，都不是企业大赚特赚的好机会。尽管不排除一些企业碰巧处于特殊时期催生的特殊需求的风口，比如封控期的生鲜电商，又比如疫苗和核酸企业，但这些企业也处于一个微妙的处境，稍有不慎就会有发国难财的嫌疑，而个别企业或许会大发其财，但它们很可能会因为糟糕的形象和投机心理而失去未来。
而政府管理者的角色之一，也包括对特殊时期关键行业的利润进行调节，这也可以视为一种间接的保供，比如英国政府就对壳牌公司征收了2022年的暴利税，高达20亿美元——俄乌冲突等导致的油价上涨在一段时期内恶化了通货膨胀、但增厚了壳牌的利润。
疫情会结束，但管理者必须为新的类疫情事件的发生做好准备
疫情这样的突发事件不会是常态，但它的某些变形会以相对较弱的影响力成为未来人类面临的类常态之一，比如气候突然的变化，比如数字化带来的高速响应机制可能会使经济更易受到个别事件的放大式波动，以及人们对企业越来越多的社会价值要求。
这些将使政府和企业管理者越来越多面临三种能力的平衡挑战，即日常模式与应急模式的切换，线上能力与线下能力的并重，短期商业利益/政绩与社会价值的权衡取舍，这些平衡的能力能帮助政府和企业管理者获得认清现实并应对变化的能力。
正如德鲁克1993年在给《动荡时代的管理》写的前言中所写到的：在一个动荡的时期，最有可能发生的假定是可以改变结构的独特事件，而根据定义，独特事件是无法规划的……一个动荡的时期是危险的时期,但它最大的危险就在于诱使你否认现实。
尹生价值观，创新和商业边界研究者，互联网观察家。交流微信号：jiazhixian_1。