长线思考是真正拥有一个公司所有权的要求和结果。公司股东是不同于租客的。我知道一对夫妇他们把房子租了出去，而搬进来的的那户人家把一颗圣诞树钉在硬木地板上，而不是用一棵真正的树。我想可能是因为图省事儿吧，不可否认这是非常无良的租户，但真正的房屋拥有者是不会这么短视的。同样的，许多投资人就如同短期的租客，总是很快的买卖手里的投资组合，他们这么做真的就是在租用他们暂时“拥有”的股票
我们在1997年第一封致股东信里就已经在强调我们的长线战略了，因为这个战略确实在驱动很多具体实在的决定。我想讨论几个在客户体验情境中的非抽象决定。在Amazon.com,我们广泛的使用“用户体验”这个词。它包括了我们业务中所有涉及到面对客户的方面——从产品价格，到商品种类，从网页用户界面到我们如何包装配送商品。我们创造的客户体验到目前为止是我们生意最重要的驱动因素。
当我们在设计我们的用户体验的时候，我们确实将长线思考记在脑中。我们尝试将我们所有大大小小的客户体验的决定都包括在这个思维框架下。
比如说，在1995年推出Amazon.com不久之后，我们就给了客户留言写评论的权利。现在当然这已经是Amazon.com的一个惯常的功能了，但在当时我们收到了供应商的抱怨，基本上就是质疑我们是不是懂商业——你是靠卖东西赚钱的——你为什么允许对商品的负面评价出现在网页上？就像一个焦点小组的成员所说，我知道我在亚马逊上购物时，有时在看了客户留下的负面或者冷淡的评价后会改变主意。虽然从短期看，负面评价会让我们丢掉一些销售额，但是帮助顾客做出更好的购买决定最终是会给公司带来好处的。
另一个例子，是我们的订单即时更新功能，它会提醒你已经购买过某一个商品。顾客们平时很繁忙，有时候会忘记自己已经买了某样东西，比如说一年前买的DVD或者CD。当我们推出订单即时更新系统后，我们就能够通过数据显著性测算出，这个功能会稍稍的降低销量。但对客户是好的吗？肯定的。对股东是好的吗？是的，从长期来看。
我们所关注的最昂贵的客户体验提升是我们的每天免费运送服务和我们不断进行的商品降价。减少次品，提升生产效率然后把由此带来的成本节省的好处以低价传递给客户，这是我们的一个长期的决定。然而，全力以赴的驱动“价格-成本结构环”将会带给我们一个更强大更有价值的商业。因为我们的成本比如说软件开放是相对固定的，而我们很多的可变成本也可以在规模起来以后进行更有效的控制，通过我们的成本结构从而驱动更大的销售量，能够降低这些成本占总销售的百分比。举个小的例子，开发像订单即时更新这样的功能供四千用户使用需要的成本远低于为一百万个客户开发同样功能所需成本的四十倍。
我们的定价策略并不旨在净利润率最大化，而是追求给顾客创造最大的价值，从而创造一个大得多的净利润——长期的。比如说，我们设定我们珠宝销售的毛利比行业常规要低很多，因为我们相信从上时间看，顾客们会明白的，这个策略会为我们的股东创造更多的价值
我们有一个努力工作，充满创新精神的团队来打造Amazon.com。他们关注客户，关注长期发展。在长时间维度，股东和消费者的利益是一致的。
P.S.在被广泛跟踪的美国消费者满意指数中，亚马逊获得了88分——在服务业史上最高的消费者满意评分，包括线上和线下。引用ASCI的一个代表的话:如果亚马逊的得分再提高的话，他们就要流鼻血了,我们正在为此努力。