以亚马逊现在的规模，播下种子未来能够长成有意义的新业务是需要时间的，需要一点耐心，和滋养的文化
我们现在的业务是已经逐渐扎根的年轻业务，他们正在成长，享有很高的资本回报，而且在很大的市场细分领域运营着。这些特征为我们将要开拓的新业务设下了很高的标准。在我们将股东的钱投到新的业务中去之前，我们先要说服自己新的机会能够产生像股东当初投资亚马逊时所期待的资本回报率，我们必须说服自己，新业务能够长得具有规模，从而在亚马逊的整体业务中有举足轻重的作用。
此外，我们必须相信，尽管这些机会现在看上去不值得花重金投入，但我们有这能力把强大的客户导向的区分度带入市场，如果不能这么做，我们不太可能把新业务做出规模。
我经常被问到：你什么时候开实体书店？这是一个我们一直在拒绝的机会。这个机会除了一个方面，其他方面均不符合我们刚才说的标准。实体书店潜在的网络体系是很令人振奋的，然而，我们不知道如何用相对低的资本来做实体书店同时取得高的回报；实体零售是一个古老的生意，已经有很多人在做了，我们不知道如何打造一个实体的店能够给顾客带来有意义的与已经存在的实体店不一样的体验
当你看到我们开展一项新业务，那是因为这项业务已经通过上述的测试。我们对卓越网的收购是我们旨在服务全世界最多人口国家的第一步。中国的电子商务仍在它的早期阶段，我们相信这是一个非常棒的机会。鞋子，服饰、杂货：我们在这些大的细分领域有合适的技能来创造可一长大，并获得高回报，并真正改变客户体验的业务。
FBA是一套网络服务API，它将我们120万平方英尺的执行中心网络变成了一个庞大和精密的计算机神经末梢，支付给我们每个月45美分每平方英尺的执行中心空间，你就可以把你的货物储存在我们的中心了，你可以打网络电话来提醒我们库存何时到达，告知我们分拣包装更多商品，告诉我们将商品运送到哪里。你不必跟我们说话。这个服务就是与众不同了，它可以成长，可以过我们回报的标准了。
亚马逊网络服务AWS是另一个例子。通过AWS,我们打造了一个新的业务关注另一群客户——软件开发者。我们现在提供十种网络服务，并建立了一个注册开发师人数超过了24万的社区。我们关注的是软件开发者面临的诸多需求，比如说储存和计算机容量——这些领域开发者都发出了求助需求，在这个领域我们是在Amazon.com那里是有专业技能可以来支持的。
在一些大公司里，可能比较难从一颗小种子发芽长大成一个新业务，因为这需要耐心和呵护。在我的眼里，亚马逊的文化是特别适合具有巨大潜力的小公司的，我相信这是一种竞争优势。
像很多公司，我们有一套公司文化，不仅是从我们的目的也是我们发展历史中形成的。对亚马逊来说，历史是很新鲜的，幸运的是，它也包括一些从小种子长大成大树的例子。我们团队的很多人，看着好几个1千万美元的项目变成了十亿美元级别的生意。一手的经验和以及在这些成功中成长的文化在我看来是为什么我们能从零开始做一个业务的很大原因。这种文化要求这些业务是极具成长潜力的，而且它们是创新的能够脱颖而出的，但它们不需要在出生的第一天就很壮大。
我还记得在1996年，当我们图书销售超过1千万美元时，我们有多兴奋。我们是从零开始做到了1千万美元的，所以要兴奋并不难。现在，当一个业务在亚马逊内部成长到1千万美元，整个公司从10亿美元增长到10.01美元，如果那些掌管10亿美元级别成熟业务的高管们嗤之以鼻也很容易，但他们并没有这样做，他们看着新兴业务的成长率，然后发邮件祝贺。这样非常好，我们很自豪这是我们的文化一部分。
在我们的经验中，如果一个新业务一炮而红，它在对公司的业绩真正开始变得有意义之前要经过3-7年。我们在国际化业务，我们早期的无媒体业务和第三方卖方业务上都看到了这样的时间框架。今天，国际销售占总销售的45%，无媒体业务占34%，第三方销售的商品数量占总数量的28%。我们会非常开心如果我们现在播种的一些种子能过获得类似的成功。
从我们庆祝第一个1千万美元销售之后，我们又走出了一段距离。我们在继续成长，我们会努力保持一个拥抱新业务的文化。我们会以一种有原则的方式来做这件事，关注回报，潜在规模和能够创造客户关心的与众不同的体验。我们不会每次都选对，我们也不会总是成功，但我们会很挑剔，我们会努力工作并且保持耐心。