在当今剧烈波动的全球经济环境下，我们的根本性战略始终没变。埋头苦干，聚焦长期，一切为了顾客。长线思考激发了我们的能力，完成了原本不会想到的新的工作。长线思考支撑了创新发明所必须的失败和迭代，它让我们能够自由的探索之前从未探索过的空间。寻找即时的满足，或者对其虚无缥缈的承诺会让你发现在你之前已经有一堆人挤在那里了。而长线取向与聚焦顾客两者是互相促进的。如果我们能够识别出一个客户的需求，进而确认这个需求是持久的有意义的，我们的策略可以让我们耐心的干上好几年来找出一个解决方法。“回到客户需求”的工作往往与“技术推进”的路径形成鲜明对比，技术推进把我们现有的技术和能力用来驱动商业机会。技术推进说的是，我们已经很擅长X了，我们能有X再做些什么呢？这是一个有用而且很有收获的策略。然而，如果只用这个路径的话，那么我们永远不会开发一些新技能了。最终这些现有技能会被淘汰。而“回到客户需求”来工作经常要求我们获得一些新的能力，锻炼新肌肉，不管最初走的几步有多么不舒服多么局促。
Kindle就是对于我们根本性战略的一个很好的例子。四年多前，我们开始了长线的思维，每本印刷出来的书，任何语言写的，都可以在60秒以内获得。我们想见的客户体验不会允许Kindle的硬件和Kindle服务之间存在明显的界限，两者必须无缝衔接的。亚马逊从来没有制造任何硬件，但我们并没有改变我们的远见来适应我们现有的技术，我们雇佣了一群天才的硬件工程师，并开始学习一些新技能，一项我们需要的用来在未来更好服务顾客的技能。
我们心存感激并欢欣雀跃，Kindle的销量超过了我们最好的预期。在2月23日，我们开始配送Kindle2。如果你还没见过Kindle2,它保留了上一代Kindle所有客户喜欢的特点，并且更轻薄，更快速，更长的电池寿命，能够保存1500本书。你能从25万种最畅销的书、杂志、和报纸中进行选择。无线下载是免费的，你能够在60秒内得到你想要的书。
用户体验支柱
在我们零售行业中，我们坚信顾客非常看重低价、多的选择，快和便捷的配送，而这些需求是长期保持稳定的。我们很难想象十年后顾客会想要更高的价格，更少的选择，更慢的配送。我们对这些需求的持久性的坚信给我们针对这些需求进行投资所需要的信心。我们知道我们现在投入的精力将在未来给我们丰厚的回报
我们的定价目标是赢得顾客的信任，而不是最优化短期的的获利。我们相信这样的定价策略将在长期来看给我们赚到很多的美元。我们可能在每件商品上赚的少了一点，但我们不断的赢得客户的信任，从而让我们卖出更多商品。因此我们在我们提供的所有品类商品都用了低价。同样的理由，我们对免费配送进行了大量投资，包括Prime.顾客是消息灵通并且聪明的，他们在做购买决策时，评估总价，包括配送费。在过去12个月中，全世界客户已经通过使用我们的免费配送服务节省了8亿美元
我们毫无保留的聚焦在增加可选商品的品类上，一是通过在现有品类中增加商品，二是增加新的品类。我们从2007年开始增加了28个新品类。一个快速成长并继续给了我惊喜的业务是我们2007年推出的鞋店——Endless.com
快，可靠的配送服务对我们的客户来说是很重要的。在2005年，我们推出了Prime.79美元的会员年费。Prime会员可以得到无限次的两天免费运，而且只花3.99美元就可以升级为一天免费送。2007年我们推出了Fulfilment by Amazon,一项针对第三方卖家的新服务。通过FBA, 卖家将自己的商品储存在亚马逊的全球仓储体系中，我们来分拣、包装并代表卖家将商品运送到最终的客户手中。FBA商品可以享有Prime的权利和超级省配送服务——就像它是Amazon直营的商品一样。最终FBA在提升了客户体验的同时，推动了第三方卖家的销售。在2008年的第四季度，我们代表使用FBA服务的卖家运送了300多万件商品，这是一个对卖家和客户都双赢的举措
谨慎的支出
我们选择的消费者体验的路径要求我们有一个高效的成本结构。对股东有个好消息是，我们在这个方面看到很多改进的机会。
我们最主要的财务目标就是最大化长期的现金流，并且保持高的资本回报。我们在AWS、第三方销售工具、在中国、在新品类上做了巨大的投资。我们在做这些投资的时候相信他们能够长到有意义的规模，能够达到我们对回报的高要求。
在全球范围，努力工作，力求创新的亚马逊人总是把顾客放在第一位。我非常自豪能够成为其中的一员。感谢我们的股东对我们的支持，鼓励并加入我们后续的冒险旅程