从很多方面看，亚马逊都不是一家普通的店。我们有不受限于货架空间的商品选择。我们一年的库存周转是19次，我们为客户提供个性化服务。我们用实物不动产来交换科技（后者变得越来越便宜可以干越来越多的事），我们显示客户对我们商品的评论和批评，你只需要几秒钟一键下单就能买到想买的东西，我们把二手产品与新产品并列显示来供你选择。我们与第三方卖家共享我们最宝贵的不动产——商品详情页。如果第三方卖家能比我们更能带给客户价值，我们就让他们提供。
亚马逊有个非常独特之处我觉得并没有被很好的理解。人们总是觉得我们决心要提供最好的客户体验的同时，提供最低价格的商品，这两个目标。看起来是互相矛盾的如果不是完全不切合实际的话。对于传统商店来说，他们必须在好的用户体验和低价之间做个取舍权衡，亚马逊是怎么做到两者兼顾呢？
答案就是，我们把大部分的用户体验变成了一个固定成本，比如说不匹配的商品选择，详细的商品信息，个性化推荐，以及其他新软件的功能等。当客户体验成本很大程度是固定的时候，（更向是出版的模式，而不是零售模式），随着业务规模迅速扩大的时候，我们这方面的成本占销售的百分比是显著减小的。此外，用户体验可变的那一部分成本比如服务实现的配送成本在我们的模型中随着我们不断修正错误而减少。减少错误，改善了成本，从而带来更好的用户体验。
我们相信，我们降低价格的能力和同时提高客户的用户体验是非常重要的事情，而过去的一年证明我们的策略是可行的。
首先，我们继续改进用户体验，以节日季为例，我们配送了有史以来最多的商品也为客户提供了有史以来最好的服务。我们的服务中心处理订单的效率比去年上升了17%,而我们最敏感的消费者满意度指标：contacts per order 改进了13%
在产品品类方面，我们非常努力的去增加商品的数量。电子商品的选择品类在美国地区上升了40%，而我们现在提供的电子产品是一个典型的大型实体电子产品商店的10倍。即使是在我们深耕了8年的美国图书零售领域，我们增加了15%的产品，多数都是比较难找到的和已经不再出版的图书。当然我们还增加了一些新的产品品类，比如服装和配饰店已经有了500个头部服装品牌，在开业的60天内，顾客购买了15.3万件衬衫，10.6万条裤子，3万1000件内衣
在今年的消费者满意指数评估中，亚马逊获得了88分，历史最高的记录，不仅仅是线上，不仅仅是零售，而是全部服务业的最高分，而且满意度还有继续提升的潜力！
第二， 在关注消费者体验的同时，我们也显著了降低了商品的价格。我们在众多品类里都这么做了，从图书到电子产品。我们用365天超级免费省为客户降低了25美元的运送费。我们在各个亚马逊进入的市场都将采取类似的措施
我们的定价目标不是在一个有限的时间段对特定部分的商品进行打折，而是针对我们整个产品线实施天天低价。为了说明这一点，我们将自己的产品与线下知名大型图书超市进行比较。我们并不是特意挑选了我们相比较的一组图书，而是用了他们公布的2002年前100本畅销书来进行比较。这个名单具有很好的代表性，它包括了顾客们最想买的图书，包括了45本精装书和55本平装书，涉及众多品类，包括文学，言情，悬疑，惊悚，纪实，儿童，自助等等。
我们找出了这100本书在实体店的标价，比较发现这所有100本书在实体店的总价是1,561美元，而在亚马逊买的话只要1,195美元，节省了366美元，23%
其中的72本书，亚马逊的定价比实体店低，25本定价一致，3本书亚马逊的定价更高（我们后来显著降低了这三本书的售价）
在实体店，100本书中只有15种是有折扣的，其他的书都是全价在卖，而在亚马逊，打折的书有76本。
当然，你会有在实体书买书的理由，比如你立马想要这本书，但你将为此支付溢价，而如果你想要省时间和钱，那么最好在亚马逊买书
第三，我们提供低价产品和好的客户体验是有财务上的效果的。去年净销售提升了26%，达到了39亿美元，而售出一个商品的单位时间效率提升了34%。自由现金流——我们最重要的财务衡量指标——为1.35亿美元，比去年增加了3.05亿美元 （今年的1.25亿美元是经营现金净流入1.74亿减去固定资本支出3900万，而去年自由现金流为负1.7亿美元，经营现金流净流出1.2亿美元加上固定资本支出的5000万美元）
简而言之，对顾客有好处的也会对股东有好处。