过去的三又二分之一年是非常令人振奋的，我们总共累计服务了620万的顾客，1998年我们有了十亿美元的收入流水，在美国推出了音乐，影像、礼品店，在英国、德国开了店。最近，我们还推出了亚马逊拍卖 （Amazon Auctions）
我们预测未来的三又二分之一年将会更加令人振奋，我们正在奋力打造一个能够让上千万的顾客找到他们想在网上买到任何东西的地方。这是互联网的Day1,如果我们执行的好，这也将是亚马逊的Day1。鉴于之前发生的，我们很难构想未来会发生什么，但我们认为，在我们面前的挑战和机遇将比我们已经经历过的挑战和机遇更大。我们将会作出一些有意识的选择，其中一些将会是非常大胆和创新的，希望从中会跑出一些赢家，但不可避免的，其中一些会证明是错误。
1998年的回顾
埋头聚焦客户帮助我们在1998年取得了显著的进步
销售从1997年的1,46亿美元增长到了6.1亿美元——313%的增长
累积客户账户从1997年底的150万增长到了1998年底的620万——超过300%的增长
尽管新客户数量增长强劲，但老客户的复购率从1997年4季度的58%增长到了1998年同时间段的64%
我们第一个产品拓展，亚马逊音乐商店在它成立的第一个完整季度成为线上领先的音乐零售商
德国和英国的亚马逊作为当地线上领先书籍销售商，第四季度销售比第三季度翻了4倍
在亚马逊音乐之后，我们又在11月推出了亚马逊影像和礼品店，在六周之后，我们就成为领先的线上影像制品零售商
1998年第四季度收入的25%，来自亚马逊英国、亚马逊德国，以及亚马逊音乐，影像和礼品店，都是非常新的业务
我们通过一键下单、礼品点击、店内销售排行以及即时推荐显著改进了我们的用户体验
1998年收入和客户数量的增长，以及1999年持续的增长都有赖于基础设施的扩张。一些要点：
1998年员工人数从600增长到了2100人，我们显著的增强了管理团队
我们在1999年年初在英国和德国开了配送和用户服务中心，在美国的配送能力增强了一倍
库存从年初的900万美元增加到了3000万美元，提供给客户更多的产品可得性，直接采购降低了成本
我们非常幸运的能够从我们现金偏好和资本高效率的商业模式中获益，因为我们不用建立实体店来装满库存，我们集中化的配送模式，使得我们可以建立一个年销售流水超过10亿美元，却只有3000万库存和3000万固定资产的商业。1998年，我们产生了2800万的经营现金流，比我们2800万的净固定资产还多。
我们的客户
我们希望打造全世界最以客户为中心的公司，我们恪守的原则是顾客是有认知能力和聪明的；品牌是跟随着现实的，而非现实跟随着品牌。我们的客户告诉我们他们使用亚马逊并向朋友推荐是因为亚马逊的选择多、好用，低价和我们的配送服务
但是我们没有时间懈怠，我时常提醒我们的员工要害怕，每天醒来都要感到恐惧，并不是因为竞争，而是因为我们的顾客。是我们的客户成就了如今的亚马逊，是我们的客户与我们建立了关系，我们对我们的客户负有极大的义务。我们认为客户对我们总是非常忠诚的——直到其他人提供了更好的服务
我们必须承诺我们是不断改进，不断试验和创新的。我们喜欢成为先锋，这是刻在我们这家公司DNA中的，这也是个好事，因为我们需要这种先锋精神来帮助我们成功。我们对自己通过不断创新和毫无保留的聚焦客户从而建造的差异化而感到自豪。相信我们在1998年创造的新业务：亚马逊英国、亚马逊德国，我们的音乐和影像就像我们的美国书店一样，是最好的。
努力工作，获得乐趣，创造历史
如果没有杰出的人才，我们将无法在互联网这样一个动态的环境里创造出产品。招聘人才时设立高标准是亚马逊获得成功的最关键因素没有之一，过去式，现在是，将来也是。
在我们的招聘会中，我们会要求做决定之前考虑以下三个问题：
1）你欣赏这个人吗？如果你想到你生活中欣赏的人，你可能从他们身上学到东西或者他们是你某方面的榜样。以我自己为例，我总是努力让自己只和自己欣赏的人一起工作，我也鼓励这里的员工也这样挑剔。生活实在太短暂，不能浪费在与自己不欣赏的人共事。
2）如果这个人加入团队，他会提高这个团队的平均工作效率吗? 我们希望反熵 （fight entropy）,标准必须不断往上提，我让员工们想象5年后公司的样子，在此刻，每个人都能回过头说：“标准已经如此之高，我好高兴我当初被录用了”
3）在哪个维度上，这个人可能成为一个超级明星？许多人都有其独特的技能、兴趣和视角可以丰富我们整个工作环境，而这些独特之处可能和他工作毫不相关的。
1999年的目标
如果我们向前看，互联网的机会仍旧是十分巨大的，1999年将会是重要的一个年份。尽管亚马逊已经建立了电商的领先地位，但竞争毫无疑问仍会升级。我们计划继续加大投入来打造一个数十亿美元年收入的商业帝国的基础，用卓越的运营和高效率来服务上千万用户
尽管这个程度的投资将会非常成本巨大，而且自带很多风险，我们相信这将为我们的客户提供最好的终端服务，实际上为股东们提供了风险最小的长期价值创造途径。
我们1999年的计划要素不会另你太惊讶
商品运送能力——我们计划建造一个巨大的配送基础设施来保证能够支持所有客户需求的销售，它能够很快的获取产品库存。
系统容量——我们将拓展我们系统能量来支持类似的增长水平。系统团队将有一个重大的任务：拓展来满足近期需求，重建系统以满足数十亿级别销售和上千万的客户。为新的服务、创新创造出新的功能和系统，从而增加运营效率。与此同时，要保持一个10亿美元，800万客户的书店是7天24小时不间断运营的。
品牌的承诺：与线下大型零售商相比，亚马逊仍旧是一个年轻的小公司，但我们必须确保我们在这个关键时期，建立起广泛强大的客户关系。
拓展产品和服务品类——1999年我们将继续拓展现有产品和服务的种类，以及新的业务，亚马逊拍卖是我们最新推出的业务，如果你们还没有尝试这项新的业务，请马上到亚马逊主页点击拍卖的连接。作为亚马逊的用户你已经预先注册成为卖方和买方了。作为卖家，你可以接触到亚马逊800万的顾客群体作为你的潜在买家。
亚马逊在过去一年大步向前，但仍然有非常多需要学习的地方。我们保持乐观，但知道我们必须敏捷和保持紧迫感，我们面对很多的挑战和门槛，其中有非常激进、有能力的、资金充足的竞争对手，我们自身拓展过程中的执行风险，未来满足日益扩大的市场机会所需要的持续大量投资等。
在这封信中我能说的的最重要的事我在去年的信中已经说过了，也就是我们详细的长线投资战略。我们今年有了那么多新的股东（今年我们印了将近20万份股东信，去年只有1万3000份）我们将去年的股东信附在了文后，请仔细阅读“一切都是长线投资”这一部分，你可能要读两遍，来确定我们是你想要投资的那个公司。正如所说的，我们不是宣称这是正确的投资哲学，但这是属于我们亚马逊的投资哲学！