设立组织内部高标准的关键:贝佐斯致股东信摘录2017 (上)

美国消费者满意指数发布了年度调查结果,亚马逊连续8年排名第一,在英国也有类似的排名,亚马逊英国连续5年排名第一;在Linkedin 2018年美国职业人士最想为之工作的公司排名中,亚马逊名列首位;Harris Poll在几周前发布的年度名誉指数中,对25,000名客户就社会责任、工作环境、产品、服务等各个维度进行了调查,亚马逊连续三年排名第一

贝佐斯非常喜欢顾客的一点是,顾客是永不满足的,他们的需求永远不是静止的,而是不断向上的,这是人性。人如果容易满足,也就不会从狩猎采集的日子进化到现在。人们对“更好的方式”总有着足够大的胃口,昨天的“wow"在今天就成了寻常。我看到改进的循环正在以前所未有的速度发生的。这可能是因为消费者有着前所未有的获取信息的便捷渠道——几秒钟内,消费者只要在Iphone上打几个字,就能阅读评论,在多个零售商之间比价,查看货物有没有库存,多久能发货等等。这些例子都来自零售业,我感觉到这种消费者赋能在亚马逊做的每一件事上都发生着,同样也在其他行业中发生着。你不能躺在你获得的桂冠上休息。

你怎样才能做到比消费者越来越高的期待更好?没有一劳永逸的方法,这是许多事情的集合。但是高标准(广泛实施并在各个细节方面)肯定是其中很大的部分。几年来我们在满足客户的期待方面取得了一些成功,一路上也有价值十亿美元的失败经验。以这些经验作为背景,我想和你分享我们(迄今为止)学到的关于组织内高标准的关键所在。

内在的还是可传授的

首先,有个根本性的问题:高标准是内在的还是可以被传授的?如果你要请我加入你的篮球队,你可以教我很多事情,但你不能让我变的更高。所以我们首要关键的事情是选择”高标准“的人吗。如果这样,这封股东信就变成主要讲招聘实践了,但我不这么认为。我相信高标准是可教的,事实上,人们是很善于简单的通过环境接触来学习”高标准“的。高标准是可传染的,让一个新人加入一个高标准的团队,他能够很快的适应。反之亦然,如果低标准占据优势,也是能够很快传播的。尽管环境接触能够很好的传授高标准,我相信通过设计一些高标准的原则,可以加快学习的速度,这正是我想在这封信中分享的。

共通的还是特定范围的

另外一个重要问题是,高标准是共同的还是在某些特定范围里的?也就是说,如果你在某个方面有着高标准,是不是意味着你在其他领域也自动拥有高标准呢?我认为高标准是局限在特定范围里的,你必须在各个利益相关的方面单独学习高标准。当我刚开始创立亚马逊的时候,我在发明创造、关照客户以及招聘方面有着非常高的标准,但在运营流程:怎样让已被解决的问题不要再发生,如何从根本上减少缺陷,如何监控流程,诸如此类还有很多。我必须在上述所有方面学习和发展高标准 (我的同事就是我的老师)

理解这一点是非常重要的,因为它能让你保持谦虚,你可以认为自己是在总体上拥有高标准的人,但是仍然会存在一些会令人衰弱的盲点。有可能存在某些地方你根本不知道自己的标准是低的甚至不存在标准,这些地方有很大的努力空间。坦诚的面对这种可能性是非常关键的。

认知和范围

在某个领域获得高标准你需要做什么呢?首先,你要人知道这个领域的优秀是什么样子的;第二,你要对付出何种努力(需要多少工作)来获取这个好的结果有个实际的预估。

贝佐斯举了两个例子

完美的手倒立

我的一个好朋友最近决定学习不倚靠墙的手倒立。她决定先从瑜伽馆参加一个手倒立的课程开始。她练习了一阵子,发现达不到她想要的效果,因此她请了一个手倒立的教练。这个教练給了她十分有用的建议:”大多数人认为,这要她刻苦努力,就可以在两周之内学会手倒立,而现实是,这是需要六个月时间每天练习才可以做到的。如果你认为你可以在两周之内学会,最终的结果只能是你半途而废。对于范围(scope)不切实际的想法——通常是隐蔽的没有被讨论过的——只会杀死高标准。为了获得高标准,你自己或者作为团队的一份子,你必须形成并对完成这件事情有多难有充分的沟通和交流。这个教练就充分理解这一点

六页纸的陈述

在亚马逊是不做PPT的陈述的,取而代之的是做一个陈述性的六页纸备忘录。我们在一个类似“学习厅”的地方,先安静的阅读这份备忘录。毫不奇怪的,备忘录的质量参差不齐。

在手倒立的例子中,高标准是可以很直接的被识别出来的,列出所有做好手倒立的要求和如何执行是并不困难的,但写作的例子就非常不同了,一份优秀的memo和一份平庸的memo之间的差别就没那么显而易见了,你不可能清楚的列出一些详细的要求来说明怎样写一份优秀的memo。尽管如此,我发现当人们读到一份好的memo时,反应是类似的,当人们看到它时就知道它是一份好的Memo。标准就在那儿,尽管它是不易被描述的。

如下是我们的发现:

很多时候,一份memo写的不怎么好,并不是作者没有认识到好的memo的标准,而是对范围的不正确的预估,他们错误的认为一份好的Memo是可以一两天甚至几个小时内被写出来的,而实际上是需要花一个小时甚至更多的时间的。他们试图在两周之内学会手倒立,说明我们的教练方式是不对的,好的memo是写了一遍又一遍,和那些被要求改进工作的同事分享,放那么几天,然后重新用一个新鲜的头脑再去编辑一遍。这个就是没办法在一两天内完成的。这里的关键点是,你可以通过几个简单的教学步骤改进结果——好的memo就是应该花一个星期甚至更多时间来写的。

技能

除了识别标准以及对范围有一个切实的预估,技能在里面扮演什么角色呢?写出世界一流的memo你需要成为一个非常有技能的作家吗?这是另外一个必须的要求吗?我的观点是并非如此。一个橄榄球教练并不需要会扔球,一个电影导演并不需要会演戏,但他们都需要能够识别出高标准是什么,然后教授对于范围的符合实际的预估。在六页memo的例子里,这是一个团队工作,团队中需要有人拥有写作技能,但这个人并不一定非要是你 (岔开一笔:在亚马逊,作者的名字并不会出现在Memo上,Memo是整个小组的共同成果)

高标准的好处

建立一个高标准的文化是非常值得努力的,它有非常多的好处。自然并最显而易见的,你能够为客户制造更多好的产品和服务——这个理由就足够了。或许还有一些不那么明显的理由:人是会被高标准吸引的,高标准帮助高聘和留住人才。更微妙一些的:高标准文化保护每一个公司中那些“看不见”的但是至关重要的工作。我说的是没有人看见的工作,那些没人监督下完成的工作。在一个高标准的文化下,把工作做好是本身就是奖励,这是“专业”的表现。

最后,高标准是令人愉悦的,一旦你尝到了高便准的好处,便再也回不去了

所以我们觉得高标准有四个要素:可被教授的,有特定范围的,你必须能识别他们,你必须公开的说明符合实际的预估范围。对于亚马逊来说,这是运用于每个层面每个细节的,任何事从写Memo,到全新的业务的启动。我希望这也能给你带来帮助

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启程巴芒阁2021-01-25 22:35

在某个领域获得高标准你需要做什么呢?首先,你要人知道这个领域的优秀是什么样子的;第二,你要对付出何种努力(需要多少工作)来获取这个好的结果有个实际的预估。