在2015年，亚马逊成为最快达到了年销售额1000亿美金的公司，亚马逊云服务的营收达到了100亿美金。
究竟发生了什么呢？两者都从一枚种子，在没有并购的情况下，靠自身有机成长发展为庞大又有意义的业务。从表面上看，亚马逊零售和AWS没有什么相同点，一个服务于消费者，一个服务于企业，那么这两块乍看之下迥然不同的业务在同一屋檐下实现快速成长是一个巧合吗？不可否认，在每一次努力中，运气扮演着重要的角色，但除此之外，这两项业务有着千丝万缕的联系——两者共享着组织文化，重视并遵循着一些原则。这里贝佐斯指的是顾客至上（而非紧盯着竞争对手），抱有发明创造的热情，接受失败，有做长远考虑的耐心，对卓越的运营有着职业自豪感。从这个角度，亚马逊零售和AWS并没有什么大区别。
说几句关于公司文化：不论好坏，公司文化是持久的，稳定的，难以改变的。它将会成为公司优势或劣势的来源。你可以把自己的公司文化写下来，但你这么做是在发现公司文化，而非创造它。公司文化是在漫长的时间里由人和事，由那些已经成为公司传说一部分的过去成功和失败的故事构成。如果是一种鲜明的公司文化，它就像一副定制的手套一般适合某些特定人群。公司文化之所以稳定是因为它具有一种自我选择，一些喜欢竞争的人和一些喜欢创造成为先锋的人会选择适合各自的企业文化。幸好，这个世界里有那么多不同的，高绩效的文化。贝佐斯在这里并不是宣称亚马逊选择的路径就是对的，只是这是属于亚马逊的文化。在过去的二十多年里，亚马逊召集了很多志同道合的人加入了团队，这些人认同亚马逊的企业文化，认为这是振奋人心并有意义的。
亚马逊公司文化中的一个突出特点是勇于试错，贝佐斯声称亚马逊是全世界最好的去失败的地方（他们实践过许多次！）发明创造和失败是双生子，因为发明创造需要许多的试验，而每次试验是不知道结果是成功还是失败的。很多大公司欢迎创造，却不想承受获得创新所需承受的必要的失败，超额的回报，很多时候是反传统智慧的，而传统的智慧往往是对的。如果有只有10%的机会成功，一旦成功回报是一百倍，你每次都应该去下注，但你仍要承受九次失败。棒球和商业的不同之处在于，棒球的得分服从一个被删截过的分布，因为不论你怎么击打，最高得分只有四分。而商业中，你一旦打出一个本垒打，得分有可能是1000分。回报的长尾分布决定了你应该大胆尝试。大赢家总是做过许许多多次尝试。
亚马逊的AWS, marketplace 和prime 业务都是大胆尝试的产物，这三个业务帮助亚马逊成为一个大公司，毫无疑问有些事是只有大公司才能完成的，就像你不可能在一个车库里早出全套的787飞机，但也要时刻警惕公司规模的扩大可能会延缓甚至消减创新。
Prime
两天达的Prime商品品类从100万种到3000万种，增加了周日达，在全球35个城市引入了免费当天达。还增加了音乐、照片存储，Kindle会员的图书馆，以及电影和电视。
Prime-now 为会员提供部分重要品类商品的一小时之内的配送。这项服务在创意提出的111天后就上线了。今天，也就是首次上线的15个月后，亚马逊已经在全球30多个城市为会员提供这项服务。
Prime video独家提供部分全世界最棒的故事片。而亚马逊的原创剧集也是获奖无数。这些video对顾客来说是非常棒的，它也提供了Prime的飞轮效应——看Prime video的Prime会员更倾向于从免费试用变为付费会员，也会更倾向于成为续费会员。
Prime会员在2015年增长了51%，其中47%来自美国，美国本土之外的会员增长更快。现在亚马逊的Prime会员有上千万
Marketplace
在亚马逊上线Marketplace之前的过去15年里，有过两个较为失败的产品。亚马逊从失败中学习，并坚持自己的愿景，现在近50%的从亚马逊售出的单品是通过第三方的卖家售出的。
通过FBA (Fullfilment by Amazon), 飞轮转动的更快，卖家的库存变成Prime-eligible, Prime变得更加有价值，卖家卖出更多商品。
推出了Seller Fulfilled Prime. 选择能够提供高标准快速，稳定的寄送服务的第三方卖家直接提供Prime质量的寄送，从而增加会员的价值
我们同时推出了亚马逊借贷服务，帮助小商家的成长。从这项服务推出之后，以短期贷款形式总共向美国、英国日本小商家提供了超过15亿美元
亚马逊除了不断增加自己提供商品的品类之外，正在努力促成Marketplace的全球化，让在世界任何一个角落的卖家可以向全世界的买家出售产品。跨境销售现在占亚马逊第三方销售中的1/4
AWS
许多大公司声称自己是以客户为中心的，但他们只是说说而已并没有实际行动，而且往往是竞争对手为导向，其他公司在做什么，它立马跟进。
而亚马逊则是真正客户至上，AWS服务降价51次，而且大部分是在没有竞争压力的情况下做出降价的。并且不断推出低成本的服务比如Aurora, redshift等。
发明机器
亚马逊希望自己成为一个大公司的同时，仍然可以是一个发明机器。通过规模优势为客户提供更好服务的同时，仍然保持初创企业那般的快速行动、敏锐、勇于接受风险
尽管实现上述目标并不容易，但贝佐斯仍然抱有乐观心态，认为亚马逊的组织文化是能够推进团队实现这一目标的。在实现这一目标的过程中，有一些陷阱是需要当心的，其中之一就是一刀切的决策模式。一些决定是不可逆，会产生一些列后果的，这些决定需要谨慎的，缓慢的，征询各方意见以后去做出。这类决定就好比你从一端走到另一端，但发现面前的风景你并不喜欢，但此时你已经不能回到原来的位置了，我们称这类决定为类型1。但大多数的决定并非如此，他们是可逆的，双向的，后果并非长期的。你从一端走到另一端之后还可以回去。这种类型2的决定需要由高判断力的个体或小组快速的做出
随着组织的壮大，就会产生用做类型1这种决定的流程去做绝大多数决定的倾向（包括很多类型2的决定），这将导致决策的缓慢，不合理的风险厌恶，没做足够多的实验，最终导致创新发明的消减。亚马逊在尽很大努力在避免这种错误的发生。
可持续和社会责任方面的创新
AWS100%使用可持续能源
推出一系列renewable energy, frustration-free packaging, Career choice, leave share and ramp back这些都是亚马逊文化中拥抱创新，长远思考的范例。