2016
做Day1的公司：永远年轻，永远朝气蓬勃
Day2公司是怎样的：是停滞不前的，遭受痛苦的缓慢衰退，直至最终死亡的。而且这个过程会非常的缓慢，有些公司可能在数十年中都是Day2的状态，虽然这期间看起来收获颇丰，但最终还是无法躲避消亡的命运
所以贝佐斯一直思考这个问题，如何避免亚马逊成为一个Day2的公司，即使公司已经成长为一个很大的组织，如何永葆Day1的朝气活力呢？
贝佐斯认为他自己并非知道这个问题的全部答案，但却略知一二。并在股东信中给出了四个保持公司Day1状态的要点：1）customer obossesion 2)a skepitical view of proxies 3)eager adoption of external trends 4)high velocity of decision making
1）执着于以用户（需求）为中心 （Customer Obossesion）
公司可以以很多方面为专注点，比如专注于产品、专注于技术、专注于竞争对手等等，贝佐斯认为专注于用户对于保持Day1状态最为重要的。因为用户永远想要更好的产品和服务，即使用户自己也不知道这更好的产品和服务是什么样的东西和形态。取悦用户的愿望使你能够站在用户的角度去发明创造新的产品和服务形式——比如亚马逊Prime会员，很明显它的推出受到了亚马逊用户的欢迎，但Prime却不是哪个客户提出要求之后才做出来的。
保持Day1,需要你不断耐心去尝试，接受失败，保护初见成果的小树苗，在看到用户满意的情况下双倍下注。而这一切只有在以用户为中心的文化下才能得以发生。
2）小心使用替代指标（Resist Proxies)
随着公司的日益壮大，就会产生设置替代指标的倾向，这种“替代指标”会以很多形式表现，这是一个明显Day2公司的特征。
一个常见的例子是流程化，好的流程可以帮助你更好的服务客户，但是如果你不多加留意，流程本身可能成为障碍本身。渐渐的你会不再注意做事的结果如何，而只关心是否走对了流程。在面对不尽如人意的结果，有人会说“我是按照流程来的呀”，而有人则会借此机会调查研究并改进流程。有个值得问的问题：你是流程的主人，还是你被流程所主宰。在Day2公司，情况往往是后者
另一个例子是市场和用户问卷调查，如果你把这些问卷调查的结果当成了用户需求的”替代指标“，则可能在研发产品时候产生误导。
好的产品开发者是深深的理解用户的，并努力的发展自己对用户需求的直觉。他们宁愿花更多的精力去研究和理解用户的”奇闻轶事“，而不是基于问卷调查的平均结果来研发产品。
贝佐斯并不是要反对对用户的调研或测试，但他认为作为一个产品的开发者和拥有者，要发自内心的去理解你的客户，测试版会有助于你发现产品的盲点，但很多用户体验始于内心、直觉、好奇心、勇敢、品味等，而这些你是不会从用户调查中得到的
3）拥抱外部趋势 （Embrace external trends)
外部的世界可以将你推入Day2的状态，如果你不会或不能很快拥抱外部趋势。抵抗这些趋势，你可能是在与未来为敌，只有顺势而为，才能好风凭借力。
外部的趋势其实并不难以捕捉，但有时对于大型的组织来说却很难吸收采纳。我们正在经历的一个很明显的趋势：机器学习 （machine learning) 和人工智能 （artificial intelligence)
在亚马逊，机器学习的实际应用已经做了好多年。一些工作是很容易看到的：Prime Air无人机送货、Amazon Go便利店利用机器视觉消除了排队结账以及Alexa
然而还有很多机器学习的工作是在悄悄进行的，机器学习正在帮助我们驱动需求预测的算法，产品搜索排名、产品推荐、广告投放、诈骗侦察、翻译等。尽管大量的机器学习工作并不那么显而易见，却是悄悄但意义深远的改进着核心运营。
4）快速决策 （High velocity of decision making)
Day2公司做高质量的决策，但是他们的决策速度却很慢，如果要保持公司Day1的状态，制定决策时必须又高质量又快速。这对于一个初创企业来说很容易，对于一个大型组织来说却很有挑战性。所以亚马逊的高管决定保证公司内部决策的快速制定。不仅仅是因为在商业中速度是重要的，快速决策也是更有乐趣的。股东信中给出了一些思路：
第一.不要用一刀切的决策流程。很多决定是可逆或者双向的。这种决策可以用 Light weight process.
第二.在你做大多数决定的时候，或许只拥有70%你所需要的信息，如果你等到你掌握了90%的信息，你可能已经慢了。而且你需要培养认知并快速纠正错误决定的能力,而且如果你擅长做路线修订（ course correcting)，犯错误的代价也就没有你想象的那么大。但行动缓慢肯定是代价巨大的。
第三. 使用“disagree and commit"这个词 (持有不同意见并投入去做）。这会帮助节省很多时间。在这个时间节点，你肯定不知道正确答案是什么，但用这个词却能很快获得团队的”yes"。但这并不是单向的。作为老板，有的时候也需要给予团队这样的支持，贝佐斯本人就做过很多‘disagree and commit"的事，使得团队不用把大量时间花在去说服他（这样整个决策流程就会变得多慢啊），而只要获得他的允许就可以了。
第四.尽早识别出真正分歧和不一致的地方“true misalignment"并马上将问题升级上报。有时团队成员具有不同的目标和根本上不一样的意见，而这些不同是不论开多少会或者进行多少讨论都无法消除的。如果这个时候如果不升级上报给更高管理层做决定，那么在这些根本性分歧上的消耗将是旷日持久并耗费心力的。
我们拥有大公司的体量和能力，同时也具有小公司朝气蓬勃的精神和心态。我们必须这么选择。
（一如既往的附上1997年的第一封致股东信。我们始终保持是Day 1)