【十几年之后的2012年，何享健没有选择子承父业，而是由方洪波接过董事长的重担。上任之后，方洪波再次动刀，他砍掉主营业务中2/3的产品型号，卖掉7000亩厂房用地，裁掉大半代理商。
这次动刀，没有人砸他的车，但反对声音不少。2012年，美的集团营收下滑23%，净利润下滑6%。方洪波压力山大，找到何享健征求意见，何享健信任方洪波，告诉他按自己的意思办。
此前的2010年，美的集团营收破千亿。这一年，一篇名为《美的盛世危言》的文章流传，犀利指出了美的营销和产品上的诸多问题，美的面临产品多而竞争力不够的问题，还患上了组织臃肿低效的大公司病。
方洪波动刀的根本原因，不只是产品和营销等问题，而是美的集团的业务属于传统制造业，靠人口红利、区位优势和成本优势发展起来。但2008年金融危机以后这个模式行不通了，这让方洪波嗅到了危机，上任之后就果断动刀。
2014年，方洪波讲述转型时的想法，称纷繁复杂，转型变革形成判断之后，认定的事情就必须壮士断臂，伤筋动骨地干。领导力、决断力快速展现出来，迅速让人看到成效，“伤筋动骨就伤筋动骨，壮士断臂就壮士断臂，来不得一点的犹豫和瞻前顾后”。
君子夕惕若厉
做减法之外，方洪波还给美的做加法，他曾讲述2012年的转型细节，“我们就投了一些无形资产，以产品的研发创新、技术创新为核心的投资布局”。当时美的还提出“产品领先，效率驱动和全球运营”的数字化转型战略。
2012至2017年，方洪波用7年时间带领美的集团实现了1000亿到2000亿的规模跨越。取得如此成绩，方洪波在2017年的一次专访中说自己很后怕，“万一2012年没有那么彻底转型，美的可能就不是今天的美的。如果2012年没有转型，今天再转可能也不行，没有这个能力了”。】
以上为方洪波执掌美的初期状态，回头来看方洪波无疑是国内最成功的职业经理人之一。反观$万和电气(SZ002543)$ 的职业经理人赖育文上任后的动作，和方洪波相似度极高，那他们两人又有什么不同：
1、天时：方洪波上任的2012年，中国城市化率未52.57%，2022年赖育文上任的2022年，中国城市化率65.22%，城市化率的差异带来家电渗透率的差异，行业的成长空间处于不同的两个状态。好在，赖育文切的家庭燃气具这个赛道相对而言还有渗透率提升空间，毕竟国内城市天然气渗透率在65%左右。
2、地利：二者都是经营白电，空冰洗和燃气具都是不错的赛道，历史上也被证明这几个品类是能够有品牌溢价且兼具制造业和消费品的属性。这一方面没有明显差异。当然，起步体量的差异也形成了完全不同的难度，方洪波起步体量在大几百亿营收，而赖育文起步在大几十亿，体量小带来改革的灵活性更强，也带来抗风险能力更弱。
3、人和：这也是两者很大的不同之处，方洪波1992年加入美的，花了20年一步一个脚印走上了总裁的位置，何享健也是花了十多年时间来考验和观察他，这才奠定了方洪波上任后巨大经营压力下，何享健仍旧能够对其充分信任。另一个细节，方是历史学出身。而赖育文作为一个外来和尚，信任基础和方洪波无法相比，行业如果进入困境后的信任危机是会是巨大考验。另一点，赖育文没有股权，当前仅有的年薪141万元，业内排名88/288位，不知道是否有经营成果激励。