Costco这样的会员制超市，就是美国？零售竞争激烈的产物。而目前，中国的电商平台，虽然同质化的竞争极为严重，但中国版的Costco还未能产生。
中国的电商平台，优点自不用说：海量的供给、极为发达的基础设施、高效的履约和用户体验。但是和Costco（好市多）比，不管是平台还是商家，同质化的竞争极为严重。所以，内卷和价格战就成为了主流。但是如果我说，美国的零售业，以前比中国电商还内卷，恐怕很少有人相信。是的，会员制超市，就是美国？零售竞争激烈的产物。
1983年诞生的Costco，就是因为折扣零售竞争太过激烈，所以仓储式会员超市出现了，新的业态诞生，只是为了寻找蓝海，并且有效的解决竞争。
作为效率最高的零售——中国电商平台，离Costco还有多远？
Costco：会员费，锁定需求和购物频次
Costco的会员费收入，目前仍然占其营业利润的一半。会员，既是利润的中心，也是锁定需求的中心。这看起来似乎很简单：只要让客户购买会员，然后给会员推出专门的商品，客户按期续费就行了。
但其实这个难度极大：这是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的问题。如何先让客户购买会员？然后有了会员和订单规模，去撬动上游？国内的电商平台，目前付费会员，拥有一定体量的，只有阿里的88VIP和京东Plus。而阿里的88VIP会员数量，最新的财报数据显示刚突破3000万。相比阿里5亿DAU，3000万的数字并不算高。如果算利润的贡献，88VIP就更少了。即使每人付费100元，3000万人不过30亿元。而阿里巴巴核心电商每年的净利润为千亿元。
从中至少可以得出一个结论：国内的电商，靠会员和会员费，目前并不能贡献多少利润。那会员费，对电商平台的作用是什么呢？
在于提频：不管京东Plus还是阿里的88VIP，购买会员后，平台都会有专门的会员专属：比如优惠券、物流券、会员商品价。平台的会员消费频次和消费金额，都高于非会员。会员起到了一个很好的“提频效果”。
还在于分层运营：会员和非会员，平台的用户运营策略也可以细化。
拼多多的前身是拼好货，而拼好货时期，公司还是自营的水果电商。从黄峥过去的采访中可以看出，自营的水果电商模式，很难做大。拼好货曾经有几次“爆仓”的经历，此后黄峥开始思考平台模式，才有了现在的拼多多。
黄峥在多次访谈中把拼多多比喻为线上的“迪士尼+Costco”。迪士尼先不谈，拼多多是线上的Costco吗？
会员和利润：拼多多并不是Costco。上文已经说了，Costco一半的利润来自会员费。而拼多多的利润，几乎都是来自商家广告。拼多多是平台，Costco是会员制零售。两者完全不一样。
品类结构：必选消费。Costco的品类组成里，食品、杂货和生鲜，一共占到了54%。可以说一半都是必选消费。拼多多的品类构成里，没有看到过详细数据。但是和京东比，拼多多的品类构成更为综合。另外拼多多的特色品类，比如农产品，也是必选消费。拼多多的农产品和白牌，接近于Costco的食品和杂货。
理念：低价是一致的理念。拼多多虽然不直接参与商品的制造、研发、生产，但是平台的理念很简单：低价为先。注意，我没有用“低价好货”这四个字。翻遍黄峥的文字采访和视频访谈，他的观点大体是：“让五环外的人，用上好用的厨房纸巾”。对于普通人，花60分的价格，买到75分、80分的产品，本身就是一种升级。而不是花80分价格，买90分产品。
所以，从商业模式这个角度，拼多多肯定不是Costco。拼多多除了社区团购业务，是1P经营，实物电商基本都是平台模式。拼多多算平台公司，Costco是零售公司。
中国的电商，离Costco还有多远？
京东：模式上最为接近。
京东虽然是3C数码起家，但却是一直带有鲜明零售基因的电商平台。有一段时间，自有品牌“京造”也声势浩大，但是在发展的过程中，可能有一定阻碍，或者和现有的自营以及3P业务存在冲突，现在比较温和。为什么说京东最接近Costco？
高质量的用户。从ARPU值看，京东低于淘宝，但是高于拼多多。在用户质量上，京东可以排进国内电商前三。而高质量的用户群，是做Costco的必要而不充分条件。
降低决策成本。跟淘宝、拼多多、抖音电商比，京东的用户时长并没有优势。或者说，用户去京东，就是为了“买东西”，而不是逛街。属于典型的“搜索式购物”。对于这类群体，对时间和效率的要求较高。所以，购物的决策成本越低越好。而Costco，很好的满足了这一需求。因为Costco只有不到4000个SKU。在这么多的品类里，可以说“严选再严选”。
优化自营的效率。京东自营，目前的机制还是采销模式。就是公司的利润，主要来自采和销的差价。这一模式是正常的零售模式。如果引入类Costco模式，比如纸巾品类，京东可能要把现有的纸巾SKU砍掉80%。精简SKU，提升自营的效率。
组织架构和KPI如何转变？上文提及了，Costco一半的利润来自会员费。而京东目前的利润，会员贡献基本可以忽略不计。如果京东改成Costco模式，至少会面临两个问题：
首先，利润发生退步。Costco的利润组成中，会员费占了一半。目前国内所有的电商平台和线下“类Costco”的零售，都达不到这个水平。如果京东把自营模式，从采销转变为现在的Costco模式，首先毛利率会下滑，因为Costco并不追求商品的经销“差价”。如果京东只向Plus用户提供Costco的服务，并不能达到利润的预期，因为Plus的会员费，远远无法和现在的采销差价利润相提并论。
其次，和3P业务互博。京东自营和3P业务，这些年一直存在互搏问题。但是如果采用Costco的方式，相当于京东把自营模式进一步“深化了”。比如纸巾，京东自营砍掉80%的SKU后，平台的纸巾商家并没有变化。而平台的商家，仍然需要和京东自营进行竞争。Costco模式越深入、做得越好，平台业务的商家，理论上影响越大、互搏越严重。
所以，虽然京东从用户质量、商业模式上，最接近Costco，但是从组织架构、财务构成上，离真正的Costco还有较远的距离。
即时零售这个词汇，或许未必是美团最早提出。从美团的零售业务发展看，目前离Costco仍然有一定的距离：
实物零售的用户规模，仍然低于外卖。美团的业务和用户基石都是外卖业务。而其他业务的诞生和发展，主要都是外卖业务的延伸。比如买菜和社区团购业务，这两块业务，和外卖有交叉的地方——物流履约。但是从定性上，还是零售业务。从业务属性上，这两块业务都需要“二次获客”。并不是把外卖的用户，“导入”到美团优选和买菜那么简单。而目前的用户规模，仍然远低于外卖。
在零售业务上，规模是一个重要的指标。
美团零售最重要的不是自有品牌，而是扩大份额。比如“象大厨”这个品牌，打开美团买菜，这个品牌出现的最多，基本可以默认是美团的自有品牌。但是从目前的规模看，美团并没有必要把精力放在自有品牌上，而应该尽可能扩大社区团购的份额。简单来说，就是扩规模，最重要。
而规模和市场份额到一定程度，比如美团优选全国拿下了70%的市场份额。那时候，有没有“象大厨”这个自有品牌，对平台重要吗？
因此，不管是京东、拼多多、美团优选，离真正的Costco都还有较远的距离。虽然中国电商竞争激烈，但是更多是一种同质化、重复性的竞争。最后，说个数字：Costco近日市值为2500多亿美元，高于拼多多、京东、美团、阿里任何一家电商公司。$京东(JD)$ $美团-W(03690)$ 。
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