一个月才读完，读的过程几无愉悦可言。摘录出有用的文字或观点，以作备忘，不想再读这本书。
1、在没有进入壁垒的市场里，企业可以将高效运营视为一种战略，这也是唯一合适的战略。高效运营的关键在于不懈地集中注意力，抛弃其他各种关于所谓战略愿景和可能性的幻想。一些市场现在不存在竞争优势，将来也不会出现竞争优势，唯一的出路就是高效运营。
2、帮助企业获得市场主导地位的竞争优势，通常来自局部因素，无论是地理空间还是产品范围，而不是大而分散的因素。我们可以明显地发现在一个范围有限的市场里经营生意的益处，相反，在幅员辽阔的市场里建立或保持主导地位是极其困难的。
3、对于一家处于蚂蚁地位的企业来说，其战略是明确的：以尽可能小的损失退出市场，然后将掌握的经济资源如数返还给股东们。实事求是地说，能愿意这么做的首席执行官并不多。
4、在由一家独大的主导企业和众多蚂蚁军团组成的市场里，主导企业的战略分析就是理解和管理竞争优势，完全不需要考虑与竞争者之间的关系。
5、“大路货”的市场价格是由最高效生产者的成本水平决定的，无法达到这一效率水平的竞争者将无法生存。
6、由于享有客户锁定这个优势，在位企业能够压低产品价格，迫使竞争对手无利可图而自己仍然实现盈利，进而提升自己的市场份额。规模经济效益与客户锁定，创造了可持续性最高的竞争优势。
7、创造竞争优势最好的路线是，先在一个局部市场中取得支配地位，然后再向外扩张，这也是山姆.沃尔顿带领沃尔玛发展的历程。
8、失控的增长对企业的发展有致命危险，它们没有把精力放在保护自己占支配地位且利润颇丰的市场，而是挥霍巨资进入新市场，与强大的在位企业拼得你死我活。竞争优势无一例外都根植于特定的市场，企业在特定市场的竞争优势很难转移到其他市场。
9、曾经福特将许多零部件生产整合到自己的生产流程中，包括从铁矿石到成品车的全过程。正是纵向一体化害了福特，随着汽车制造行业逐步走向成熟，外部供应商的效率和可靠程度与日俱增。康柏遇到的问题也是如此，企业包揽了太多个人计算机生产的中间步骤。
10、尽管思科从2001年电信业的崩盘中恢复过来，但它没能回到20世纪90年代中期的辉煌岁月，当时企业的增长率和超凡的投资回报率迅速将其市值推上了股市的头把交椅。无论一个产品在开始多么复杂与独特，长期来看它们都是平凡无奇的烤面包机。当产品呈现出烤面包机的特征时，超额回报就消失了，大多数产品随着时间都会走到这一步。
11、要摆脱囚徒困境，首先要进行结构性调整以避免直接的产品竞争。这种调整实际上增加了消费者的选择，就像泛美航空决定在东方航空航班的半小时之后排航班一样。结构性调整还可以减少重复性的开销，如拍卖行所需的专业知识，并增强规模经济效益。
12、在位企业更好的应对措施是，选择新进入者所占市场份额比自己更大的市场打价格战。如果竞争对手做出回应，那竞争对手将承担价格战带来的不成比例的成本。事实上，仅仅为了让竞争对手知道价格战有多痛苦，将一种新产品引入竞争对手的市场是值得的。应记住的是，攻击竞争对手是一种战术，目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战。
13、尽管协同效应经常被当作溢价购买某种资产的合理化缘由，但在实践中往往很难实现。如果供应链上各个环节都处在无进入壁垒的市场当中，那么集中所有权本身并不会带来超额利润。作为一条通用准则，并购支付的溢价要能被并购后实现的成本节约弥补，其他被大肆吹嘘的协同效应都不大可能成为现实。
14、当存在多个在位企业时，新进入者可将业务分散在它们各自的领域，以减少对单独某一家在位企业的直接伤害，也可以让自己难以被击垮，毕竟没有任何一家在位企业能单枪匹马击败新敌。
15、各行各业都存在需求波动，在需求下跌时常引发价格战，这是企业从个体利益角度出发的必然选择，但价格战的结果无一例外是让各方受损。而在需求增加时，盲目扩产也会导致供需失衡与各方俱损。两种情形都需要对竞争予以约束，通过协调价格与产量，以减少损失与控制风险。
16、我们很难精确预测福特接下来20年里的收入增速、利润及对应的投资额。同样对于微软这样的企业，我们也很难预测当前产品未来的销售增长和利润率，更不用说它将来推出的新产品。但这些却都是净现值法必需的基础假设。净现值法将可靠信息（近期现金流估计）和不可靠信息（遥远未来现金流）结合在一起，然后折现简单相加。净现值法的根本问题，就在于未能将估值时的高质量信息与低质量信息区分开来。
17、并购双方业务相关度低或者相距甚远的交易往往都以失败告终，因为此时即使存在协同效应也是微不足道的，大部分此类并购最后都以种种方式解体了。
18、业绩一般的企业转变为卓越企业的过程，几乎都源自简单清晰的战略关注点。忽视竞争优势与竞争性互动的糟糕战略，是企业走向失败的主要原因。杰克.韦尔奇要求的企业战略原则：在所处领域必须数一数二，否则就退出市场，与此同时，在权力下放后企业各部门专注于降本增效。
