有个概念叫 PMF（Product Market Fit），最早是 Benchmark 的人提出来的，发扬光大是靠马克安德森。这个概念大致的意思是为产品匹配一个市场，或为市场匹配一个产品。老王认为后者才是正确的，如果为了产品而找一个市场，那常常就做反了。
很多早期公司成败的点就在于是否找到了 PMF。很多公司没找到 PMF 却在发力，另外一种错误的行为是找到了 PMF 却没有加大资源搞，更多的团队是在 PMF 的过程中丧失了信心而解散掉了，找到 PMF 是一个很难的问题。后面的几个理论都和《市场营销》有关，这本书里很多理论就是在帮你找到这个 PMF。
1、STP 理论
有个理论是 STP（Segmenting、Targeting、Positioning），S 是对市场做划分， T是在划分完的市场里选一块作为目标市场，P 是产品和市场的连接。这个理论听起来简单，但大家千万不要觉得听不懂的理论才牛逼，STP 这个理论虽然简单但非常牛，有非常神奇的效应，你如果非常有效地应用了这个理论，可以帮你很有效地找到 PMF 里的 M 和 P，这是一个很重要的 PMF 的方法论。外卖虽然是个很大的市场，但很多人没找到 PMF，所以这个行业早期的消耗非常大，如果找到了那么 ROI 会很高。
1.1 Segmenting
我们首先要对市场做划分。首先要选择正确的坐标系来划分市场，很多事情难解决可能就是坐标系选错了，比如我们要描述一个人在哪是用经纬度，地球的经纬度是用球面坐标系构建的，但我们学解析几何的时候学的是平面直角坐标系。经纬度之所以用球面坐标系更优，是因为球面坐标系把 3 个参数描述的位置缩减 2 个参数了，且经度和时间相关，纬度和温度相关，球面坐标系和生活更加相关。我们在分析一个业务搞不明白的时候，可以换个坐标系搞一下。坐标系的划分可以有非常多的维度，把哪些要素选入坐标系中，是非常根本性地影响你对这个行业和生意和产品的看法的。
举个例子，在零售这个行业里重要的要素包括最重要的收入，还有一个重要的要素是用户的时间冗余度，这个基本上是第二重要的要素，时间冗余度对消费者的消费有很大的影响，有个公司给自己的定位是“Women, married well or divorced well”，女的+财富水平高+有时间，老王自己也有钱但没时间，所以消费就体现为效率型消费。一个有钱有闲的女性需要的产品和一个效率型消费用户所需要的产品是完全不同的，效率型的人不能立刻找到自己想要的东西就会很生气，而有钱有闲的人会觉得场子绕一点是好事。再比如老年人有散步的需求，没有通勤的需求，这和上班族对房子的需求就完全不同。后面 4P 理论也会讲到，不同消费者的需求是很难同时满足的，也很难用一个产品满足所有人的需求，这也就要求用不同的坐标轴去描述不同的市场，而如果把坐标轴选得过多，市场会被分割得太细以至于无法分析了。
这里要引用《金字塔原理》这本书的一个原则，不重不漏（Mutually exclusive, collectively exhaustive），不重不漏是正交分解的文科表达，正交分解是不重不漏的理科表达。事实上如果选对了坐标轴去分析，那么很多时候结果会自己呈现。王兴经常说一句话，就是如果你分析得足够好，那么决策会自己呈现的。如果你要做一个很艰难的决策，那可能是你的分析不够好，你没有选择正确的维度和颗粒度去分析，所以怎么做都很艰难。
这节课提到的 PMF、STP、4P、创新的扩散，大家都不要把这 4 个概念割裂开来地去看，他们是一回事，我们要反复地去校验这 4 个概念。
我们先跳到《创新的扩散》。不同的人对创新的人的接受度不一样，有些人是Early Adopter 最早接受这个创新的产品，有些人是 Early Majority 早期大众。这个理论非常重要，如果大家做一个新的产品或一个新的公司，你一定是在创新，你一定要先找到 Early Adopter，你要用正确的 segment 来找这些人，无论你做一个多大的市场多通用的产品，你也要在最初的时候有一些 Innovator 或 Early Adopter，否则会因为产品、资源、人力控制不住而失败。
那我们如何去找 Innovator 或 Early Adopter呢？最好的情况是你自己就是 Innovator 或经常和 Innovator 混在一起，典型的就是沃兹和乔布斯，所以他们混在那个群体里，乔布斯是煽动能力最强的人，沃兹是动手能力最强的人。那么如何确定这件事有商业机会呢？创新这件事是不连续的，如果现在没有创新的时间窗或你自己不在那个圈子里，比如说美团做 toB 的餐饮软件产品，但公司里没人开过餐饮店，开过餐饮店的人也不会做软件，这个时候要用正确的划分来降低自己找到 Innovator 或 Early Adopter 的成本。
年龄就是一个重要的维度，有个说法说一个人15 岁之前就有的科技，他会认为这是理所应当的，15-35 岁之间出现的科技，他认为这会改变世界，35 岁之后出现的科技，他会认为这是反动的。所以年龄对于用户对新事物接受度的影响是非常大的。而从哪里能找到这些人是非常重要的，马占凯之前做搜狗的时候的一个做法是去看那些输入法的用户论坛，一个用户用了输入法之后还会去输入法的论坛里去评论，那么他大概率是 Early Adopter，而且 Early Adopter 通常是对产品比较敏感的。马占凯看完社区之后，对于如何做产品心里就有了一个大致的图形。事实上很多领域都会有这种爱好社区，这种社区通常就是 Early Adopter 的聚集地。输入法社区的这批用户数量可能还不到 10 万，但他们是有深刻理解的，所以有个说法是在一开始的时候你宁可让 1000 人 love 你的产品也不要让 10000 人 like 你的产品。
再举一个例子，当时做校内网的之前做过多多友，但多多友怎么搞也没有起色，很大程度上是因为多多友是个所有人都能用的网站。今天社交网站就是个所人都能用的网站，但在最开始的时候不是这样，即使你最终要做的东西是一个所有人都能用的东西，在一开始做产品的时候也必须做 segment 的细分，选择最锐利的细分市场。我们做 segment 不是为了选定最终的市场，而是在选切入点。2005 年春天的时候讨论是不是多多友的市场选得太泛了，2005 年底开始选择了细分市场上线了校内网，这就产生了很爆炸的影响，做多多友的时候很泛，而做校内网的时候产品会做得非常切合学生的需求。2006 年秋天新生入学的时候，校内网的推广人员会直接在迎新的时候发一个传单，告诉学生说这是我们的官方网站，名字也像，而且为了强化这个效应，校内网的注册只有是 IP 在大学里或者邮箱后缀是学校邮箱才能注册，把课表也上传了，并且把生源地、高中之类的信息做了一个聚合和推送，又请了几个（低成本的）校园大使做推广，反过来如果要在全国做推广那只能在央视打广告了，这对于创业公司来说是不现实的。所以一开始的时候不要怕把市场做小了，有个说法叫“一根针扎破天”，所以 segment 这件事对产品、设计、推广有很大的影响。
再比如小米最开始的口号“为发烧友而生”，把安卓最早的用户集中到了MIUI论坛里。创新产品基本上都是为了一小波人而设计的，几乎没有一开始就做所有人群的产品的。
再换一个维度，把 segment 这个事情再打开一下。如果你把市场看得足够大的话，那么事实上 PC 和商用电脑在同一个市场，钉钉和微信也在同一个市场，你觉得在不在取决于你心里有多大的东西。微信做出来之后，阿里觉得收到了极大的威胁，事实上就今天微信对阿里的威胁也都兑现了，今天微信支付比支付宝大，阿里当时非常着急，于是做了“来往”这个社交软件，投入很大但没什么水花就失败了，因为社交网站是指数级规模效应且来往没有做差异化，于是他们的一个产品经理“无招”提出做差异化，于是他们做了钉钉，钉钉仍然是一个通讯软件，但这一刀切得很好，钉钉到现在也一直是领先的。所以 Segmenting 这件事你不见得一定要划分地很细，如果你维度选得特别好的话一刀就够了。
1.2.Targeting
第二个是 Targeting，但绝对不是 Segmenting搞完了再搞 Targeting，有时候Targeting 找不到好的目标，回过头来重新做 Segmenting。T 如果找不到可能是 S 的维度没找好或者颗粒度不对。做 T 的时候，要清楚自己在找切入点还是找市场空间，这个差别是很大的，比如校内网的切入点是校园市场，但目标市场还是所有的人群。选市场空间的时候你要选从长期的维度来看对自己最有利的，长期有利的意思是不存在一个市场机会，你看到了别人没看到，所以别人也在找机会，你要尽可能避免一种状况就是你选了一个市场空间，别人也选了一个空间，各搞了 5 年之后发现别人搞你很容易，你搞别人很难。比如说饿了么。
饿了么的起步和美团网差不多，甚至更早一点，两家公司的起步是差不多的。但在 2013年的时候团购的千团大战就已经打完了，美团一家独大了，在一个市场占据了优势地位，原有业务能赚钱，也有了更强的融资能力，作为一个有根基的公司去进入另一个市场，很多打法和饿了么是完全不一样的。而怎么选最开始的市场空间，这是很难的事。这是因为不同市场规模不同，不同的市场结束战斗的用时不同，不同市场的最终格局也不同。
上节课留了一个作业，淘宝和京东谁的规模效应更强？其实是京东更强，但今天他俩的市值看起来差别很大。规模效应指的是同等规模差的情况下，谁的体验差和成本差更大，但规模效应不决定所有问题。规模效应虽然是商业世界的万有引力，但还有别的理论，速度是商业世界的相对论。淘宝的速度因为模式更轻而更快，当速度更快和规模效应更强的对打的时候谁会赢呢，不知道，因为中国现在看起来是淘宝赢了，而美国是亚马逊打赢了 Ebay（淘宝是中国的 Ebay，当当是中国的亚马逊）。其实淘宝和京东最开始时选了不同的市场，淘宝选的是服装，京东选的是数码 3C，这两个市场是不同的。这个事是很值得我们重视的，你在选 T 的时候，不光要关注市场的大小，还要关注规模效应和速度。小真理的对立面是错误，大真理的对立面是另一个错误。这里也给不了具体的方法，但选错了之后的影响是非常大的。
刚刚提到的几个公司，只有亚马逊是在第一天的时候就真正想过切入点的。亚马逊第一天的时候就说自己是一个 Everything Store，但切入点选了卖书，这个切入点是非常高明的。一个产品最开始的时候用户一定是畏惧的，行业的基础设施也是不完备的，企业的经营方法一定是不成形的。书这个品类就很好，第一书 SKU 足够多，无论你在什么城市总有买不到的书，即便有，你可能也不知道在哪；第二美国的书是非常标准化的；第三在物流仓储上，书这个品类不怕压不过期不怕摔；第四早期电商购物很怕买到假货，但盗版书里的知识也是真的。从这个选择里就看出贝佐斯这个人是很高明的。当时中国的电商网站有当当、8848 等，李国庆恰好是卖书的（而贝佐斯是做投资的），8848 这个网站一开始就是一个 Everything Store 的，创始人还是很 think big 的，但一开始就那么复杂的 SKU，消费者根本不接受。
再比如说外卖，早期内部的运营系统一定是很差的，当时研发资源不足，接单是客服手抄客户信息，再打电话去下单的，也没有线上支付，是货到付款，也不提供配送。这么糙的产品，当时就使用外卖的用户肯定是 Early Adopter，因为体验肯定很差的，饿了么的切入点是校园市场，美团最开始也做的是校园市场，当时的白领市场是到家美食会在做，美团一开始没有切入白领市场，是因为白领对时效要求比较高，吃完就去开会了，而校园市场嘛，反正也是在打游戏，对时效要求不高。校园市场里，学生更加密集，商家的配送也比较简单，雇佣勤工俭学的学生来送，每单成本 1 块钱，白领市场的每单配送成本 7 块钱。这个时候不能自建配送，自建配送对组织的要求高很多，速度就会受到影响，用这个方法做起来之后，第二年才去开白领市场、自建配送。
其实 T 的选择，不同的市场竞争环境不一样，尤其要警惕你的市场空间选得太大了，其他人采用专注这个战略，切掉你一小块的市场，这个市场足够养活这一家公司，这个时候你就面临了被人肢解的风险。举个例子，男装的一个品牌是海澜之家，但男装里西装、牛仔裤、T 恤、衬衫都有各自的品牌，这里面有个风险是你的块选得很大，但细分之后就被人肢解了。
再比如说美国有个公司叫 Craiglist，类似 58 同城，页面里有好多块，比如二手房、租房、搬家、宠物护理等，这个生意和报纸时代，报纸里的分类信息栏目一样。这个公司人不多，利润十几亿美金，所以生存得也挺好，但这段时间环境发生了变化，有些人搞了一张图，把 Craiglist 里每一个板块换成了另一个公司的名字，也就是其实Craiglist 里的每一个领域都在被其他人肢解掉。再比如说百度也面临类似的情况。百度是一个通用的搜索引擎，但你不会去里面搜衣服，你也不太会去里面搜游戏，所以用户的行为已经逐渐被迁移走了。
Targeting 这件事看起来很简单，但其应用却千变万化，要考虑的要素非常复杂。所以选择T 的时候脑子里要存在着产品设计，想着组织能力。为什么 Craiglist 不去做细分，因为深入每个板块要上千人上万人。这也是美团做外卖一开始的时候不自建配送团队的原因，建配送团队对于一个后进者来说需要资金和组织能力，这就需要对外融资，对于资本方来说要看到 ROI，校园市场的 ROI 在一开始比较高。所以你要在一开始有一个 Roadmap，这个路线图的规划是全面而复杂的规划，这是一个战略决策，会影响到很多的成本收益。
1.3.Positioning
这是 STP 里听起来相对复杂的一个维度。Positioning 是对于用户来说，你的产品是什么，用户为什么要选你的产品。有本书叫《定位》，还有本书叫《二十二条商规》。这个和前面的理论是相关的，很多市场营销人员从这里开始学习就容易进入误区。
定位和用户心智是直接相关的。比如说百达翡丽的广告词“没有人真正拥有百达翡丽，我们只不过是为后代保管”，这就是一个很好的传家宝的定义。再比如说饮料可以按茶饮 vs.碳酸饮料，有糖 vs.无糖这两个维度来划分，最近一段时间无糖的碳酸饮料发展得比较快，知名的就是元气森林，元气森林的定位就是无糖碳酸饮料，这不是元气森林的 S 和 T，是供给，至于谁喝无糖碳酸饮料，那是 T 的问题，比如老王就不是元气森林的目标用户。总有人把需求和产品搞混了。比如“需要一个 CRM”不是需求，而是你理解的解决方案，真实的需求未必是真的要做客户管理，可能是业务做得不够好了想找人背黑锅。在 T 和 P 上，总有人搞错了，搞错的后果就是不知道对谁去营销，“无糖碳酸饮料”是需要用户自己去翻译的，而用户很少自己做翻译，也很少会有用户做非常理性的选择，TP 搞混了经常会导致根本性的失败。
要根据 T 和 P 的不同来确定营销方式。比如枭龙 CPU 1000 万像素这种讲参数不讲功能的广告都是没有关心用户的广告语。一个 toC 的产品经理如果不懂营销那么说明这个产品经理还没入门，要用最低的成本去建立用户认知。
2、4P 理论
Price、Product、Place、Promotion（价格、产品、渠道、推广）。这 4P 理论有人认为有顺序，有人认为没有，老王倾向于认为有顺序，第一是 Price，第二是 Product，第三是 Place，第四是 Promotion。
定价这件事可以写一本书。首先是定价决定产品，而不是反过来，这两者的关系就类似 Targeting 和 Positioning 的关系，类似供给和需求的关系，总的来说在规模化生产的行业里需求比供给重要，定价影响需求，而产品是供给。比如说“ iPhone 该卖 1W 还是该 1W 块卖 iPhone？”，iPhone 出货量的市占率并不算很高，但其利润的市占率远高于出货量的市占率，而小米也说过其利润率不超过 5%。消费者愿意给智能手机第一品牌付出的价格就是 1W 元，至于 iPhone 的成本是 1k 还是 2k 都无所谓。这就是第一品牌的议价能力，iPhone 也好，特斯拉也好，都缺了一些功能，但由于他们是第一品牌，所以也无所谓，炫耀这件事能给品牌带来很高的溢价。
造油车的时候，高端车和低端车的底盘可能是一样的，低端车只是高端车的减配。下面这个观点可能比较极端，纯互联网人可能有这样的误区就是要追求极致用户体验，这是因为互联网行业边际成本低，在边际成本高的行业这个准则可能是不 work 的。比如微软研发一款软件固定成本很高但边际成本很低，而宝马的边际成本很高，这导致了其用户体验和成本是线性的关系，这也是比特和原子的根本区别。STP 和 4P 理论原来在互联网圈不够流行，是因为原来纯线上的互联网生意边际成本非常低，但现在这些理论即将重新流行起来了，因为用纯线上的思维做重线下的 O2O 生意会掉到坑里去，因为提高 O2O 的用户体验是有比较高的成本的，追求极致体验 vs.成本上升之间要进行一个衡量。
回到价格和产品体验的关系上。外卖会员这件事，有一段时间经常有投资人过来说亚马逊的 Prime 很好，是不是美团也做一个类似的东西，老王觉得不靠谱，投资人也跟同行说了，同行（饿了么和百度）就上线了买会员一个月订单满 20 块钱免配送费，美团没有做，因为做这个服务的边际成本是非常高的。美团当时算账算不过来就没做，同行做了之后一个月大概亏两三千万，同行发现一个问题是停掉这个会员之后这些用户再也不买了，当时有会员活动的时候美团战投部的人全都转去用饿了么点外卖，这帮人受教育很高薪水也挺高，天天点星巴克，是很优质的用户，LTV 很高，结果会员活动一停立刻就不再点单了。这里面的一个问题是，免配送费之后消费者在外卖平台上买的东西是他们原来买的东西吗？事实上是原来这些消费者根本不在外卖平台上买星巴克，免配送费之后他们都在外卖平台上点星巴克，补贴消失后又不点了，他们又转回从线下买星巴克了。在外卖平台上买节省的是他们等星巴克的时间，假设这个时间和体验的提升值 2 块钱，当补贴消失后，他们不愿意为了假设 3 元的配送费去外卖平台上点，他们觉得不值，他们也不该用外卖平台去点，只有配送费在 0-2 元的时候才值得，所以补贴消失后用户行为又变回去了。所以要考虑到你的补贴是为了让消费者体验了一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身。补贴最怕的就是这个，扭曲了定价本身而不是让消费者体验了更好的模式，饿了么去年亏了 100 亿，美团外卖去年赚钱了且市场份额还在涨。
所以 Price 和 Product 之间的关系很重要，如果只是用补贴导致价格更优，而不是体验更优的话，某一天你的补贴消失的时候，用户也会流失的。
第三个是 Place，准确地来说应该是渠道。最好的情况是你的用户在地域上的集中度很高，这又涉及到了 STP 理论里用什么来划分市场，所以 4P 和 STP 是相互关联的。最后是 Promotion。这个比较复杂不细讲了。
这里要强调的是 4P 是一个组合。比如说酒店预订是一个产品，这个产品对应的服务是如果在美团上预订酒店到了发现没有房，那么平台负责给你找到房且质量有保障，所以价格会高一点，美团上也可以做酒店团购，价格会低一点，如果到了发现没房，那么美团不负责，这就是服务和价格的对应关系。酒店里有一个渠道管理，第一个渠道是散客，消费者自己进来的，第二个是旅行团的，第三个是企业客户，第四个是线上导流，这里面价格差异很大，价格稳定比较低的是企业合作，根据季节旅行团的价格变动很大，他们要做渠道隔离，不要让散客变成企业客户或旅行团客户，因为散客的价格最高。
这些渠道是一个组合，一个组合的经营复杂度就比较高了，比如宝洁经营多个洗发水品牌。糟糕的事情是一个企业在经营一个 4P 组合的时候搞乱套了，定价、产品、渠道、营销都有可能搞乱套了。这里要注意 STP 和 4P 的匹配关系，用 STP 做完选择之后再分别应用 4P。
刚刚讲到的创新扩散是 Innovator 和 Early Adopter 的扩散，而到了 Early Majority 阶段其实很多用户就会因为你的产品体验和运营来选择你的产品了，所以要在不同阶段选择做不同的事情。
i)我们要非常清晰地把阶段分开，ii)把每个阶段在 STP 里匹配不同的用户群，iii)再用 4P 理论去做推广，iv)再做下一个阶段的用户。iPhone 也是做到第四代才大红大紫，一个产品不太可能在一开始就尽善尽美，有一部分用户在产品还很糙的时候就愿意用，要优先匹配这部分用户的需求，根据 STP 选择 ROI 最高的选择。当资金、组织能力、研发能力都上来之后再拓展新的人群，提供更好的产品。
比如美团外卖一开始做校园用户，之后做白领，现在送药和水果，未来的目标是3 公里内啥都能送，但万物到家这一定不是第一天就做的事情，一开始就做普罗大众都需要的产品肯定做不成。
3、比特时代的4P 理论
先讲一下比特时代的 4P 理论，互联网那些大部分让人难以理解的事情都和比特与原子的差别有关系。比特和原子有很多根本性区别，第一是比特的传输速度比原子快，当前比特的传输速度接近光速，原子要慢很多；第二是原子的复制成本比比特高很多，比如我们把 1G 的片子复制一次成本非常低，但原子的复制成本就高很多了，甚至是否可以原样复制都成问题；第三是比特是可编程的，原子是不可编程的。这三个要素导致比特时代的 4P 理论出现了根本性的变化，当然也有不变的地方，比如说 Product 的成本，上节课说开发一款 Windows 和开发一款宝马车的成本比较，其实是开发 Windows 成本更高，但开发完之后 Windows 复制的成本比复制宝马车低很多。因此比特时代固定成本高，复制成本和运输成本低，下载一份 Windows 系统的成本考虑到带宽成本也就几分钱，但从德国运输一辆宝马车到中国的成本是非常高的，这个成本结构的差别就带来了定价的想象空间带来了变化，宝马车的复制运输存储成本非常高的话，定价就不能低于成本定价，还要考虑固定成本投入，还要考虑营销成本，这会导致宝马车非常贵，而 Windows 复制运输存储成本低就带来了微软可以无限压缩定价，甚至压到 0，事实上在很长一段时间里微软对操作系统的盗版是睁一只眼闭一只眼的，这是一种差异化定价，允许一部分人以接近 0 的成本使用 Windows 操作系统，定价变成 0 这件事本身之后对营销的影响就非常大了，也就是对 4P 理论中的Promotion 产生了巨大的影响。
所以在互联网公司里，尤其是纯线上的互联网公司，按组织结构来划分的话，比如在宝马、宝洁、联合利华这样的公司，市场部的老大是做 Marketing 出身的，市场部老大下面 PR 的老大是向 Marketing 的老大汇报的，而在互联网公司里是反过来的，市场部的老大是 PR 出身的而非营销出身的。这是因为他 0 定价之后，这件事自带营销效应，所以不需要像传统公司一样打很多广告，在很长一段时间里也没什么营销费用。美团的市场部是老王负责的，很长一段时间里不怎么打广告，主要做 PR。
国内杀毒软件行业有过一场颠覆性的战争，就是 360 和瑞星的竞争。瑞星当时的贩卖方法就是卖 Copy，一份一份地卖、打广告卖、铺渠道卖。这种方法带来的结果是它成本是比较高的，打广告的成本+销售渠道和销售团队的成本，销售人员要和各地的店面去谈，卖一份分多少钱，所以要给渠道分钱，这导致它在 Places 上成本是比较高的，研发成本也挺高，至少在那个时代杀毒软件还是一个挺有技术含量的事，所有这些因素导致它定价是不低的，这个价格消费者觉得高而瑞星觉得低。当时瑞星生存得不算特别好但也还行，因为病毒对大部分消费者还是比较可怕的，但大家又用很多的盗版软件，很多做病毒的人自己做免费的盗版软件放到市面上，消费者装了这些软件就相当于主动装了一个病毒，所以消费者形成了一种认知就是“盗版软件里常常有盗版，但我又想用盗版软件，但杀毒软件不能盗版”，这种认知导致瑞星可以定一个还不错的价格。
360 进入这个市场就免费了，这导致 360 的 Places 发生了变化，免费定价就没人帮360 分销了，所以 360 就有一个官方网站所有人都可以免费下载，而免费这件事本身就有冲击力，就不需要打广告了，所以 360 在很长一段时间里是中国互联网公司里非常会 PR 的一家公司。老王负责美团 PR 的时候花了不少时间学习 360 的 PR，他们的 PR 成本非常低，第一 360 雇佣了一帮写手，这些人原来就在互联网上混写文字的，所以基础知识和写作能力是具备的，也有一些行业关系，第二 360 去识别消费者在杀毒这件事上的心智路径，一旦你觉得你的电脑中毒了或者可能中毒了，你会怎么办，这个时候消费者常常在百度去搜一下错误代码或截屏情况，比如“电脑蓝屏了怎么办”，360 把所有消费者电脑出了问题的症状写了一篇文章，后面附上说有一个软件叫 360，再附一个链接说你下载了 360 就可以把这个问题解决掉了，消费者的电脑会出现各种问题，360 就写了各种文章发到各种百度搜索的高权重网站上去，消费者去搜的时候所有的文章都是 360 的，消费者并不觉得自己是显意识地下载了 360，只是跟着教程下载了 360。他们的团队大概二三十人，给他们定 KPI，一个人写两三篇，产品技术团队则会收集消费者电脑出现的各种问题，就像流水线一样，写稿子的人看一个症状写一篇稿子，稿子的转化率高的话这个人绩效就高，即使这帮人一年 100 万人民币，二三十人一年也就两三千万人民币的营销成本，比其他营销手段的成本低很多，但 360 的市占率却迅速提高。
360 是杀毒行业的后进者，当时的技术比不过瑞星，但 360 深刻地理解了消费者没有准确的手段知道自己是不是真的中了病毒，因为消费者不专业也评估不了，也没有中立的评测机构可以评估而且消费者也不信，那怎么让消费者觉得软件好用，这就变成了认知>事实的事，这导致了你只告诉消费者你的电脑没中毒消费者是不满意的，但凡消费者觉得电脑不好用哪怕是变慢了，360 也会杀个毒，它未必是杀了病毒，可能只是删掉了拖慢电脑速度的无关紧要的文件，但消费者的确会感知到电脑变快了（所以产品经理一定要懂用户认知懂营销）。有的时候真的有病毒，杀毒这件事是动态攻防，对于杀毒软件来说花多久能识别一个新的病毒并找到解决方案是很重要的，但你需要让消费者知道你的软件能解决这个问题，就是扁鹊三兄弟的段子的道理，所以杀毒软件默默地把毒杀了消费者是感知不到的，另外瑞星是软件公司，卖 Copy 的，而非互联网公司，所以瑞星的能杀更多病毒的新版本软件需要通过销售渠道来卖掉，消费者还得重新买，而 360 是在线更新软件的，所以瑞星的软件还没卖出去 360 已经把问题解决掉了，这就让消费者形成了“360 的软件实时出现病毒实时杀”的认知。360 后面也出了开机打败多少人的提示，所以 360 对消费者心智的认知是很到位的，且对“比特的传输速度快”这件事的理解也很深刻，瑞星是通过自己的延迟更新来卖更多钱，360 反过来让消费者觉得 360 的软件更好用。
360 作对了很多事，但它是免费的，所以瑞星一直认为 360 会倒闭。360 为什么没倒闭而瑞星倒闭了，这涉及到互联网 4P 理论里非常重要的要素，所有认为互联网时代4P 理论不管用了的人，以及传统公司里认为互联网公司瞎搞的人，都没有意识到比特是可编程的。原来的行业里，4P 是各有分工的，比如分众传媒是做 Promotion 的，全家 711 沃尔玛是 Places，Product 自己搞 Price 自己定，这决定了 Places 要收渠道费，分众传媒收广告费，所以一份宝洁的洗发水卖到消费者手里卖掉的钱，Price 要被Promotion 和 Place 分走一部分，而在 360 这个例子里， Promotion 被大幅降低了，Place 没有，Price 又变成 0 了。宝洁的洗发水卖到消费者手里仍然是一个洗发水，这是因为原子不可编程，而 360 的软件卖到消费者手里一开始仍然是一个 Product，但由于比特可编程，所以过了一段时间这 Product 就变成了 Place 渠道，它开始赚渠道的钱，有游戏厂商就会通过 360 这个渠道来推广。它把 Product 应该赚的钱变为 0，将来赚 Place 的钱。
在原来的行业里，4P 的分工非常明确，你在哪个位置就赚哪个位置的钱，比如宝洁没有门店就只赚 Product 的钱，比如沃尔玛几乎没有自己的产品基本上只赚 Place 的钱。其实也有另外的一些产品，比如淘宝同时是 Place 和 Promotion，在当年 Ebay 和淘宝竞争的时候，Ebay 犯了一个错误，Ebay 有 Listing 费，卖家上一个商品收一笔钱，这个很像传统零售里的上架费，而淘宝没收这笔钱，今天淘宝在收广告费，也就是淘宝同时做了 Promotion 和 Place，在淘宝上看到一个商品就能下单这是 Place，且有各种排名的方法这是 Promotion，所以淘宝通过 Promotion 和 Place 二合一的方式将 Place 收费变为 0 而收 Promotion 的钱。
过去很多 Powerful 的模式都是将 4P 中的某一个 P 挤压为 0 而收取另一个 P 的费用。一个更常规的例子是 Costco，你想在 Costco 上买东西需要先缴费成为会员，成为会员后里面的每一件东西都比外面便宜，所以买了 Costco 会员之后买越多的东西省的钱越多，那 Costco 为什么能做到比别人更便宜，大家知道世界上两大可乐品牌是百事可乐和可口可乐，而可乐的配方完全没有秘密可言，这两家花了非常多的广告费打造品牌让你觉得喝可乐是在喝一种 feel，一种社会认同，而 Costco 有自己的可乐，喝起来和百事可乐可口可乐一样，但不用打广告费，这让 Costco 省下了营销费，甚至成为了在亚马逊战无不胜的时代里为数不多的不太受影响的公司，是因为 Costco 把Promotion 变成 0 了，赚的是会员费。
4P 理论是定义产业链的利益分配的，而有些人觉得 4P 理论不够好，说我不 4P 了，我要把一部分压缩为 0 还给消费者，我自己赚剩下的一部分。因此今天的 4P 理论仍然是 Powerful 的，但今天最厉害的一些商业模式是将 4P 中的某一个挤压为 0 ，进而获得不平等的优势，然后在另一个单独的要素里赚钱，而互联网的存在大幅地提升了这种可能性。
这里也有失败案例。今年刚刚兑现的是瑞幸，瑞幸的模式是把咖啡搞得比星巴克便宜，通过线上线下流量一体化和相应的基础设施，然后可以在瑞幸咖啡里加品类，然后把自己变成一个渠道，通过其他的品类赚钱。
4.分层经营
为什么要分层经营，这个和 STP 相关。没有任何单一产品可以满足其所在领域的所有需求，那取决于你怎么定义这个领域了，以口香糖为例，如果你认为口香糖是为了解决口臭问题的话，那么大部分人口臭的原因是蛀牙，所以牙医和口香糖在同一个领域，所以这取决于看需求还是看解决方案。再比如火车看起来好像没有同行，但火车解决的是移动的问题，所以飞机是火车的同行。
没有一个产品可以满足其所在领域的所有需求，也没有一个经营分层可以解决所有需求，不同的经营分层的差别是很大的，如果你不做经营分层而同行做了，这会导致你在对手的分层里没有竞争力，而分层也是非常难的。
分层经营的挑战在认知和组织层面都很大。美团和大众点评在合并之前，都要和员工、投资人各讲各的牛逼之处，当时有一个说法是美团做团购起家的，所以消费者价格敏感度高，愿意做团购的商家质量也不高，点评起家的时候做的是评价，所以愿意评价的消费者一般是比较有品位且消费能力强的用户，这个逻辑是对的，基于这个逻辑推导出美团的用户和商家未来的赚钱能力比点评差，所以点评的盈利能力比美团强。原来美团和点评是各走各的道，直到两个公司合并了，终于有机会看到所有的数字了，把盈亏平衡这件事核算到了每个商家的层面上去了（能这么干的公司是很少的，算账算得越细的公司经营水平越高，而这又对 IT 系统提出了要求），给用户和商家打标签之后就分出了上中下 3 个层，分层之后发现最高端的商家和最低端的这些商家都是赚不了钱的。
低端赚不了钱的原因是，当年每上线一个商家要付出大概 140 元的成本，现在便宜多了，如果一个商家在线期间平台没有 140 元的毛利，就亏了，低端商家利润率低，对消费者的吸引力小，所以平台在这部分商家上常常赚不了钱。最高端的商家也赚不了钱，这些商家对消费者吸引力很强，也不愿意打折，只做品牌营销，高端商家通常选最好的地段做最好的装修，所以既没有打折的预算，也不愿意打折导致自己跌份，所以这些商家的打折都是平台补出来的，只有中端的商家既愿意打折，消费者又愿意来消费，而中端的商家在美团的占比是很高的。所以直觉上大家觉得能（让平台）赚钱的商家和实际上能（让平台）赚钱的商家差别是很大的。
但分层经营对组织的要求是很高的。比如团购这个生意如果公司觉得用户少了要搞用户，最简单的办法是搞上面的商家，因为这些商家对用户的吸引力最强，如果觉得商家数量少了就应该搞下面的商家，因为这些商家数量多，偏偏中间的商家被忽略了。分层经营之所以难不光是经营逻辑，也考核公司的组织能力，如果只用一个 KPI去考核就会导致偏差。
即使在同一个商业模式里，不同的消费者和商家的价值是不一样的，如何抓住那些价值高的用户和商家，而不是看起来价值高但实际上价值低的用户和商家，是很重要的。举个例子，外卖这个业务是重型补贴业务，如果按区域去看，价格敏感度最高的地方是国贸和中关村地区的人，也是收入比较高的人群，他们知道这两个平台都在补贴，如果中午吃贵了就显得自己不够聪明，要想办法薅平台的羊毛去比价，这就是最大化榨取平台价值的用户。经营分层麻烦就麻烦在这，很多东西和你的直觉不一样，如果不真的去分层经营去算账，你会觉得有些用户真的挺好，典型例子就是豆瓣，这么好的产品就是不赚钱，稍微打一个广告就有人吐槽说阿北背叛了初心和理想。而基本所有的经营里都存在这样的问题，中国几乎所有互联网公司都在补贴用户，那你是不是补贴了一个错误的用户呢，就像美团战投的用户看起来很优质，但他们的账算得门清，对自己的时间成本和平台的价格算得门清，如果有一天不补贴了，也没有什么习惯上的依赖，就去另一个平台了，这种人京东或 Costco 才能服务得好，极度效率导向，而京东在自己的经营里把效率挤压出来了。
分层经营有几种。一种是不同产品的分层经营，另一种是同一种产品的经营分层。举个例子，横轴是用途（左是消费，右是商用），纵轴是价格，右上角是 90 年代的IBM，左下角是 PC，这两个东西看起来不在一个市场里，所以 IBM 很长时间都没重视PC，但随着另一个市场的体量、成本、体验、性能的变化，分层的关系可能发生变化。IBM 的商用电脑和 PC 之间的差别就越来越小了，如果画一个动图的话，最开始右上角是一个巨大的面积，大到 PC 这个市场 IBM 就不搞了，左下角的面积很小，等左上角的面积变大之后 IBM 就搞了一个小团队做，但这个小团队搞不定 PC 的全链条设计，于是他们搞了一个标准把不同的供应商攒起来，今天我们用的 PC 除了苹果的之外用的都是 IBM 的标准，随着时间的推移 PC 的市场越来越大，成本越来越低体验越来越好，导致在一些要求低的商用领域也能用 PC（开始侵蚀商用机的市场，阿里去 IOE 也是类似的情况）。所以一开始看起来完全没关系的两个行业可能随着时间推移会产生冲突，如果你在一开始经营了一个会被别人挤压的市场，那你在原来的市场里怎么努力都没有用的。
分层经营里还有一个可怕的状况，一家公司同时经营 2 个不同的分层的产品。比如宝洁，经营很多洗发水产品，但在经营的过程中很容易把不同的产品搞混了，比如飘柔和海飞丝哪个更高端，大家有不同的看法就说明它的分层经营已经失败了，这个结果已经不健康了，说明产品定位出现混乱了，他们在经营过程中出现了很多破坏分层的做法。先说结论，是海飞丝（去屑）最低端，飘柔（柔顺，含油量高→勤洗头）其次，沙宣（塑形）是最高端的。但今天大家不太确定海飞丝和飘柔之间的关系，原因在于无论你做多伟大的生意，市场都会饱和，如果有一天海飞丝的团队发现市场饱和了，那么他们会干嘛，会偷偷摸摸涨价，要匹配涨价的行为就得把广告的档次上一个台阶，还有一个情况是（飘柔）降成本，把广告档次稍微降一点，随着时间的推移消费者心智就逐渐发生变化，二者就逐渐趋同了。再比如说老王是矿泉水和苏打水的忠实用户，且只喝一个牌子，因为其他的牌子喝着喝着瓶子都会瘪掉，作为一个商务人士和马化腾开会开着开着瓶子瘪了会有多不堪，超市里矿泉水瓶子的硬度和价格是线性相关的，但经营过程中大家面临经营压力的时候把瓶子搞薄一点大家也注意不到，这是很微妙也很本质的变化。当消费者对一个品牌的认知不犀利的时候，消费者对其认可度也会下降，在 STP 的分层里就会逐渐让出一个格子，让更犀利的公司占据这个格子。
再举个例子，比如说每个公司都有一些产品线。比如奔驰的产品也分很多层，每家公司都会有一两个主打的销量特别高的产品，每个产品都有自己的营销团队，主打产品的总利润额比较高，他们花钱的灵活度也比较高，所以他们在各种地方就会更容易花钱，通用汽车曾经请过泰戈尔伍兹给自己的基础款汽车做过代言，那么问题是基础款用泰戈尔伍兹做代言，那凯迪拉克请谁做代言呢？短期来看这些做法的反馈可能是正向的，但长期是不利的，这是企业经营中比较麻烦的地方。
还有一种情况是你在显意识里不知道它在做分层。典型的是麦当劳的优惠券，这个优惠券很难用，需要各种组合拼在一起能省几块钱或获得一个礼物，这其实是麦当劳扩大用户群的分层经营方法，是一种价格歧视。为什么 4P 理论和 STP 理论如此重要，互联网有一个理论是为消费者创造最好的消费体验，而麦当劳不是这样的，是因为如果这样做的话就让出了经营分层，是一种错误的经营方法，很多互联网人追求极致用户体验是因为产品复制成本为 0 且用户群足够大，那些不好的体验有时候是产品设计的一部分。
Costco 做会员很成功，亚马逊的 Prime 很成功，导致做会员这件事有段时间在互联网圈子里是一个显学，阿里学亚马逊做 88VIP 也掉坑里去了，做会员这个事是高级经营方法，不是所有企业都学得来的，比如像麦当劳在定价里把优惠券这个事考虑进去了，Costco 在定价的时候也把会员的因素考虑进去了。
之前做外卖的时候总有投资人说美团的外卖从校园市场里做起太低端了，赚不了钱，到家美食会做白领市场更高端，所以这就涉及到我们在互联网行业里要怎么去做经营分层。直觉上大家觉得高端更赚钱，而百度外卖似乎比美团外卖更高端，他们骑手服饰更整齐，商家更高端，广告更高端，APP 设计更高端，所以未来是 i) 高低端外卖平台共存，还是 ii) 高端颠覆低端，还是 iii) 低端颠覆高端（就像《创新者的窘境》这本书里讲的很多案例）。不管哪个观点的人，最终都是有过往案例支持的，比如高端颠覆低端的案例是特斯拉、保时捷、携程合并去哪，比如低端颠覆高端的案例是硬盘行业，再比如微信里不存在高端低端大家都在用。外卖这个行业是 ii) 高端颠覆低端的可能性最大，次之是 i) 高低端外卖平台共存，百度外卖没赢的原因是百度外卖是假高端，骑手服饰更整齐，商家更高端，但客单价比美团低。
这种情况在传统行业里不会发生，而互联网是一个剧烈补贴的行业（规模效应是商业世界里的万有引力，速度是相对论，巨额补贴是量子力学），补贴的方法是有很多的，你可以补贴用户，也可以补贴商家，也可以补贴骑手，也可以补贴公司内部的团队，也可以补贴买流量，但具体花在哪里是完全不一样的，在早期大家补贴花了很多钱看起来大家起量都很快，但有一种糟糕的情况是你提供非常好的服务给那些你不该服务的人。如果你本该服务 80 块钱的用户，但由于巨额补贴导致你服务了只能支付20 块钱的客户，这会造成如果有一天你不补贴了，这些用户都没了。
美团做餐饮软件 2016 年开搞，每年亏 10 亿，同行也亏 10 亿，未来亏到 2025 年没问题。美团当年收购过一家公司叫双子星，美团的战投对市场上的相关公司做过高低端的分层，最头部的餐饮商家选择了哪个公司就说明哪个公司竞争力强，这个逻辑乍一看是对的，当时最大的有两家——双子星和辰森，美团对两家都开 offer，先给了辰森 offer，后面辰森被阿里收购了，美团就收了双子星，结果发现双子星财务很差。在行业里调研了一圈发现财务状况好的都是头部商家占有率低的，头部商家议价能力强，也会提很多定制化需求，定制化需求是个无底洞，关键餐饮软件公司还不断有新公司进场，所以头部商家总有人给他们低价做定制化项目，做完之后转头就去做腰部商家了，因此只做头部商家的软件公司很难赚钱。中国的 toB 软件发展得比较慢的原因是中国现在的企业分布是头部很大尾部很多，但腰部企业很少，这对于企业软件厂商来说很难找到合适的客户群去做产品化。
5.分类经营
张小龙说分类就是设计。如果我们对中国的互联网行业只砍一刀做分类，那么可以把公司分成供给和履约在线上的和供给和履约在线下的。供给和履约在线下的可以分成以 SKU 为核心的生意和以 Location 为中心的生意。
两类生意的基建不同，淘宝的基建包括物流和支付，而服务业和电商完全不同的基建是地图，外卖、单车、打车、点评都对地图的要求很高（因此定位时长就很重要）。
商品零售这个行业里供应商是有规模效应的，淘宝和京东的供应商都是规模化生产的，而服务业的供应商比如配送员、滴滴的司机都是没有规模效应的，物是生产出来的，人有反规模效应。在面临巨量订单的时候，淘宝上商家的成本是下降的，因为可以大批量生产且库存周转快，而巨量订单下服务业的边际成本是更高的，且时效性要求很高，消费者没法攒着一起消费，这导致经营逻辑发生根本变化，生产经营逻辑变成了削峰填谷。
招商也不同，淘宝是全国招商，所以招商的时候备选的供应商有很多，决定了不需要在招商这件事上花太多精力，一个地方的商家只能服务一个地方的消费者，所以每个地方的商家都要做地推，要求相应的组织能力做地推，所以淘宝招商在杭州（纯线上），美团的招商团队在全国。
前面讲的是 B 面的分类，A 面的分类是老王给腾讯分享的时候讲的。线上是根据信息的可见度分成 A1（微信、WhatsApp、iMessenger）、A2（Facebook）、A3（Twitter、微博、抖音、快手、Ins）、A4（今日头条、Google、百度、腾讯视频）四个类别。微信里互发消息，有没有特定的好友，别人是看不到的；Facebook 里的好友别人是看得到的，Facebook 的留言板也也可以留言；Twitter 发一条消息，所有人都能看到，但只有关注的人才会优先看到；而 Google 和今日头条里的信息所有人都能看到。如果一个产品集成了不同信息可见度的功能的话，消费者的区分难度是很大的，比如说微博刚出现的时候有人在微博的公域里和其年轻女性朋友聊天，所以如果我们把微信和微博的功能做到同一个产品里，就会有用户出现混淆，这对用户的体验是非常致命的。
这件事上做得最好的是 Facebook，他家的 Facebook、Whatsapp、Ins 是分开的，只有最后一个没搞定，最后一个都在 Google 手里。所以微信无论如何也搞不死微博，双方的信息可见度不一样，微博有 2 亿 DAU，市面上以单 DAU 市值来计算的话，微博的市值是最低的。
不同信息可见度的产品的核心方法有区别。张小龙做产品的方法和今日头条的方法差别巨大，张小龙说做产品要用心，字节跳动是全数据驱动的，谁数据好谁跑出来。所以时至今日腾讯依然做不好信息流和短视频，因为核心产品方法有根本差异，用最简单的方法描述他们的差异在于 A1A2 主要靠用心，A3A4 主要靠机器学习，腾讯长期靠人脑而不是靠机器导致他们在机器学习上的算法不够强，尤其是把搜索业务卖给搜狗之后，但不是他们算法不行，而是他们应用算法的能力不够强。
这就涉及到哪些产品能做到一个 APP 上，哪些不能。阿里曾经一直不理解为什么淘宝和支付宝流量这么大，把饿了么放上去就不行；腾讯也一直不理解为什么微信和朋友圈有这么大的流量，微博还能蓬勃发展，短视频也干不过快手和抖音。这也是为什么美团可以在一个 APP 上集成那么多东西，因为都在 B2。抖音和今日头条是分开的APP，他们并没有因为今日头条的流量很大而把抖音集成到今日头条里去。这些和分类有关，这些分类涉及到了核心能力、资源配置、消费者心智、组织能力。