《财经》：有人开玩笑说，半壁互联网江山都是美团的敌人。
王兴：数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司，我们从来不是为了跟别人（成为敌人）。在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车
《财经》：与阿里巴巴糟糕的关系，会给美团带来什么影响？
王兴：会面临更大的竞争压力。比如外卖，阿里为了给我们制造麻烦，不惜代价扶持饿了么，他们一年花了十亿美元。但归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务，否则即使你烧十亿美元，市场份额依然在下降。
（注：客户导向）
《财经》：这是否也意味你在外卖领域始终无法赢得垄断性优势？
王兴：这是多数人的一个误解，不应该试图追求一家独大，和阿里的竞争会长期存在。
我和很多人沟通过「4321」，很多细分领域会经历多进4，4进3，3进2的过程。
多进4就像百团大战、百车大战、百播大战，新机会出现时，一堆人冲上去，一段时间混战后可能有4家初步胜出，通常是BAT加上创业公司里的胜者，例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构，所以还会有4进3，3进2，比如百度外卖先出局了。
除非像微信那样全国网络效应超强的业务，否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌，可口可乐或是百事可乐，耐克或是阿迪。企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的。
《财经》：美团目前的几块业务，各自多长时间可以结束战役？
王兴：当我们的市场渗透率超过50%的时候，如果不犯愚蠢的错误，就很难被翻盘。
我们希望每个领域都做到第一，至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人，所有人在下半场都要接受竞合才是新常态。
《财经》：从战略维度上，美团先做什么，后做什么，做什么，不做什么。
王兴：一是进一步扩大我们所服务人群规模，中国有7亿网民，我们现在有2.4亿活跃买家，阿里有4.5亿活跃买家。所以我们还有两到三倍的增长空间。
另一方面我们要「上天、入地」，长远看如果美团只做很浅的连接，那是没价值的。
所以我们在各个垂直行业都在做更深层次的连接。在餐饮，我们最早提供信息，后来提供交易，再提供外卖的配送。我们现在还给餐饮老板提供ERP系统，我们会往B端走，扎得更深。
我认为这不光是美团一家该做的事情，所有试图有长期价值的公司都应该做，纯粹的C端、纯粹的连接，腾讯一个人干就好了。
《财经》：在生活服务领域里是否可能诞生BAT体量的公司？
王兴：光餐饮这个事就跟淘宝一样大了。我们今天来看搜索是一个巨赚钱的事情，但在它没赚钱之前，大家认为这是一个生意，雅虎显然是这么认为的。
大家太容易设限，总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。
《财经》：把多种商业模式拼凑在一起，这叫创造吗？
王兴：我们也改变它的使用方式，我们改变了大家吃饭的方式、途径，几百万餐馆的生意也会有很大的变化。其实世界上没有什么事情本质上是新的，只是方式上是新的。
《财经》：最终想把美团做成一家怎样的公司？
王兴：一家长期有耐心、不断成长的公司。一位德国思想家曾经说过，作家可以分三类——流星、行星、恒星。书是如此，在这个时代更加如此，自媒体、公众号、公司，多数像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。
我们在努力成为恒星。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，我们只是刚刚起步而已。
《财经》：有人评论美团在千团大战、以及最早进入酒旅时，都是别人在打仗在烧钱的时候美团在等待，美团是靠等待成功的。
王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。
《孙子兵法》说过“不可胜在己，可胜在敌”，确实团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。
《财经》：除了等待，在几场关键战役上，美团还做了什么？
王兴：我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家还没去签，我们去了。
用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的。所以，你理解以客户为中心就是理解业务的本质和关键。
《孙子兵法》还有一句话“胜可知，而不可为”，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。比如，你觉得去哪儿是怎么输掉的？是因为他们不够有耐心。
（注：巴菲特说不能复制他成功的原因，在于没人愿意慢慢变富，商业上同样如此）
《财经》：在竞争中，最害怕的是什么？
王兴：害怕自己懈怠。
《财经》：你的同事说，光「eat better，live better」这句话你就整整想了一年。
王兴：我总是花很长时间同时思考很多问题，我喜欢在问题当中跳来跳去。而且「使命」这个问题是如此之难，世界上只有少数公司正确制定了他们的使命。
《财经》：你的高层说你做决策极慢。
王兴：跟我的思考方式有关系，也跟我尽量调整自己的职责有关系。我应该做少数重大的决策，而不是快速做大量的决策。
《财经》：决策慢，有没有真正遗憾和错过的事情。
王兴：很多创业者认为他错过了很多创业机会，但其实那不是他的机会。
《财经》：做过最长期的事情，除了创业还有什么？
王兴：活着是一个人所做的最长期的事情。活着，然后思考，然后创业。我很喜欢钱穆「过去未去，未来已来」这个说法。
我觉得最长远的事情，一个是你做的事情，从什么时候开始做，到现在有多长的时间。另一个是你想的事情能够影响多远。所以我们努力把美团点评打造成一个基业常青的公司。
《财经》：听说你最近造了一个词？
王兴：谬望。因为我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。
大家经常讨论希望、讨论失望、讨论绝望，但如果人们真的能看清楚环境，就不太可能发生绝望的事情。
我最近觉得我不单对我的公司有责任，对我所处的中国有责任，我对中文都有责任。我经常发现一个英文词没有一个合适的中文翻译，一开始我抱怨居然没有人翻译，后来我觉得可能我应该去翻译它。
（注：反复说做对的事，做长期的事，积极的耐心）
《财经》：在做战略调整或选择的时候，曾放弃过什么？
王兴：有。例如说原来我们想试商户WIFI，后来发现WIFI虽然有需求，但并没有很成熟的解决方案。我们首先要确保用户体验，另外确保我们的效率比对手高的，然后才是跟进。
你对战略会有一个大的判断，但并不是每一个细节你都能原地想得很清楚。假设你的视力只能看一公里，两个人比拼谁能看到1.5公里的话并不是站在原地比。你往前走五百米，视力不变，你就能看到1.5公里的地方。
（注：战略的细节是不断发展，动态调整的）
《财经》：上次焦虑是因为什么事情？
王兴：我时刻都适度焦虑中。
《财经》：大部分时候，从美团的历次决策中，人们感觉你是保守型。
王兴：我愿意接受风险，但是我不想做无谓的冒险。
（注：永远都有危机意识,，稳健中进取）
《财经》：很多人说你始终没有做出一些颠覆性的东西？
王兴：我同意并不是我做的事情都是百分之百原创的，那也不是我所追求的。大家可能对发明和创新、创造的理解有点偏，原创是一回事，你做选择判断是另一回事。举个最夸张的例子，你写一篇文章，里面每一个字都是汉字编码里面的，你所做的事情是通过重新排列组合展示一个不一样的想法，你不创造任何一个汉字，但是你的创造是在排列组合层面上的，这其实也体现了你的判断。用户本质上关心谁更能满足他的需求，而不是谁用了完全不一样的想法。
《财经》：有人认为美团过于平庸、缺乏创新，这似乎和你的极客身份不太相符。
王兴：“君子不器”，我不认为我一定就要做这件事或者一定要符合某些期望值。
（注：敢为天下后）
《财经》：回头来看，过去几次创业为什么没能坚持？
王兴：不是所有事情坚持就OK了。人生最重要的事情除了能够坚持到底就是知道应该何时放弃，其实只是绕了一个弯。
多数人一个事情坚持不下去的时候并不是觉得这件事我应该坚持但我坚持不下去了，而是他突然恍然我为什么需要坚持。多数放弃的情况都是这样。
（注：坚持做对的事，发现错了马上停）
《财经》：做过过什么努力来改变自己？
王兴：加强沟通频率。我觉得人的改变一方面是外界的输入，另一方面是当你意识到这个输入并接受这个输入。
（注：开放是很重要的能力）
“我最喜欢的态度是：一边建设一边建设性的批评。”
1.从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍地，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。
2.人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。
5.团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。
6.为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。（为此）美团采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。重点是提高人均产出，也就是每个人创造的交易额。明年（2015年）毛利率（佣金率）依然不是我们第一优先考虑的目标。
10.亚马逊我非常尊敬，它就是一家从长远考虑的公司，极其简单明了，但极少公司能够做到，因为你真的要能够很长时间想问题，准备，然后行动。我以前也知道这家公司，但这些年随着对它的了解更加深刻，我对它的尊敬程度也更高了。
亚马逊对我的影响，主要还是看事情的时间维度发生了变化，以前觉得一年两年就很长，现在觉得很快，没有三年五年甚至十年，你很难做出一点改变，如果你不是以终为始来考虑问题，很多事情可能都来不及开始。
11.我觉得我们还是按真正的客观规律办事，我们很早就将焦点集中于消费者和商户的关系，我们和商户谈方案拿营销费用，但本质还是我们和商户合作去服务于消费者，你必须为消费者带来价值。这些对我们早期谈商家，方案，审核都有些影响。Groupon的扣点40%，商家和它合作是亏钱的，它认为后面你可以再赚钱。我们认为是交易平台，规模非常大，O2O是万亿市场，因此扣点不能太高，会很长时间停留在10%以下，低的时候3～5%，高的时候也就是6～8%。
12.由简入奢易，由奢入简难，因为你各方面的成本结构都是和你的盈利水平相匹配的，因为市场竞争面临下降时（高毛利率高佣金率的模式）就很难了。我们在各方面开支都匹配这种水平，不断提高效率，降低成本。
13.我们一直在持续高速成长，我们比较少受外界干扰，总体还是自己的节奏。
16.一方面对竞争对手保持关注，另一方面保持对消费者需求的关注，比如现在手机上我们的交易已经占到了65%，这不是我们来推动的，是用户希望通过手机的，我们要顺应。我们在11年初就大力做移动端，用户的需求，喜好，场景发生的任何改变，我们都必须密切关注。
用户习惯的任何改变都值得警惕，这是互联网最吸引人，最刺激的地方，任何的变化都来自危机，危险的机会。危险带来新的变化。比如微信的兴起，当时用户转向移动，如果微信不是它的，腾讯就危险了，但它抓住了，这个危险就变成了一个更大的机会。
23.你问随着用户行为改变，技术变化，会不会在一定阶段后，很多过去没有做好的模式，现在可能反而成熟？我非常同意，人的基本需求就那么几种，有些事情不是不对，是时候不对，可能太早了，过几年也许就行了。
24.地图的重要性，我们非常关注，但短期没有可以执行的策略。团购不必依托于地图而存在，除非地图被某家巨头完全控制，任何一个市场，两家和一家有本质的区别。地图是一个有益的补充，但它不是最核心的。我打个比方，我觉得地图和一个电话功能一样，现在手机多数不是用来打电话的，电话只是成为手机的功能之一。
我觉得地图也会类似这个样子，你要去哪里，通过别的地方进行决策，不管是跟朋友交谈什么，你明确要去这里，就像你拿个电话号码一样，你要有拨号功能一样，你要去这个地方使用它的地图功能，手机一定会有地图的，而且每个手机都会预装地图的。地图可能现在有两到三家厂商份额有高有低，但是产品不会做出本质化差异来，所以它会成为一个基础功能。
26.过去一年半，我们的人相对成熟了一些，人的成长需要时间，你可以成长得快一些，但仍然要一定时间。我们面临一个巨大的市场，我们做得怎么样，完全取决于我们的团队的能力。你没法太急。
27.我们在努力标准化，规范化，但我们不会说我们会找到一个方式按部就班，我认为这是非常危险的状态，96年时安迪格鲁夫就说过，只有偏执狂才能生存，其实在互联网时代到来之前就已经这样了。
如果你认为你已经把一切事情都搞明白了，按部就班了，那么公司离死就不远了。外部是在不断变化的，消费者需求在不断变化，总是会有更多的新的需求出来，有不同的人快速更好的去响应新的需求。我总体认为世界在加速发展，包括科技变化，手机不是终极设备，可穿戴设备比手机更接近于人，但现在还没有搞明白，各种智能硬件，智能硬件会改变方方面面。
有一种观点，智能硬件改变的是用户，而不是流程。但消费者改变，后面其他的流程都要改变。比如阿里巴巴，去年（2012年）大家认为它是运营流程的，但今年突然紧张了。
28.从更广泛范围，美团有哪些对手，或者如何定义对手？还是狭义和广义，狭义是本地生活，O2O，广义是电子商务，电子商务又是互联网的一部分，是科技的一部分。
29.有很多事情是有客观规律在的，简单的个人喜好是改变不了客观规律的，你还必须有足够耐心。我们内部讲，你对未来越有信心，就越有耐心，我对互联网的发展，包括在中国发展都是乐观的有信心的。传统的线下消费是那么的大，互联网又那么受欢迎，而线上交易又这么小，一个最基本的反应就是这里一定有很大的机会。一个团队肯定是不停的相互影响，但作为一个CEO，你必须把这种观点传达给别人。
30.永远不要认为已经不成问题，战略上要有信心，但落实到具体的细节上，还是要战战兢兢，如履薄冰的。
32.关键是用户在具体要做某件事时，它最先想起谁，就是谁的品牌力量。这才是PORTAL，即根本性的入口。
38.中国现在人力成本上升很快，还会继续上升的。我们事实上通过管理加上系统，我们的人均产值始终是保持在较高水平的，这个也是我们重要的竞争优势。因为这里要么是几种不同模式竞争，要么是单个模式之下运营效率之争。在相同模式下，我们已经反复证明了我们的运营效率比对手高。这时候人力成本越上升，其实我们的优势越放大。另一种是不同模式之争，这里我们也积极的自己革自己的命。我们没有等着让别人来颠覆我们，而是自己革自己的命。
39.这里面（商户自助）比重在上升，但还不是占主导性的，或者离成为主导性还有蛮大距离。当这个行业总体从互联网带来的生意只有1%、2%的时候，你指望商户花多少精力在上面呢？他可能只花1%的精力在上面，不像淘宝的卖家是100%在淘宝上，他就整天围着淘宝的业务流程去组建他的团队，去进行激励。
对于一个餐馆来讲，它重点还是招到大厨，采购，前厅的经理，服务员，把菜品做好。这些已经够他忙了，你让他整天在电脑上折腾这些东西，他不是绝对不能做，但这不是最优的产出。当网上的交易额占到30%-40%的时候，他就开始重视了。我们认为很有希望在那个转折（当商户自助比率上升到一定程度后，一些拥有更大流量的入口也可能杀入）到来之前，通过前期的努力我们的流量已经比它们更大。
40.我们始终不认为我们是要做每一个细分的第一，我们的目标是要做总体的第一，这个是从2010年开始就非常清晰的，我们认为美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。所以我们不光只做一个事情，如果我们单做电影，我认为我们赢不了。我们单做酒店，就算短期做到酒店第一，你也赢不了。所以这几个合在一起，才让我们有一个战略性的优势。
我们有点像万达的Mall，它是一个网上的城市综合体，这里面有一部分是购物的，而且越来越多是体验式的，吃饭、唱K，打电子游戏，看电影这种类型的，它需要组合在一起的。
42.互联网本身就是没有严格的边界的事情。看起来大家干的事情都不一样，但本质上都是满足用户的各种需求，占用用户的时间，所以会出现各种交叉，都是正常的。具体涉及到O2O，LBS，我们从团购入手，有人从地图入手，有人从评价入手，现在有人从打车、专车出行入手都有可能。这里关键是你看到的未来是怎样的，你需要走什么道路，你是不是足够专注，足够快。
43.我们的优势，第一是专注，就是说我们整个公司上上下下都围绕做一个服务业的互联网平台，BAT都不是为了这个目标干的，他们可能认为O2O很重要，他们派一个部门来干这个事。因为我们专注，所以我们整个事情围绕这个干，线上线下，前台后台。当你有清晰的目标，正确的道路，或者至少能在大的正确道路上快速试错，同时你有足够的资源和好的团队去执行。
46.我们行业现在还没有完全尘埃落定，但已经比（视频）任何方面都更清晰。视频行业产业链条短，比拼的焦点是买带宽，买内容，基本如此。问题是你是不是两端是高度分散的。视频用户端很多，但你做正版内容的时候，其实上游相对集中的，你就会被卡住。我们这个领域是两端都高度分散的，我们现在有一亿多接近两亿的用户，商户接近一百万的商户，还有很大空间，这就是不一样的。
47.有一点是一样的，就是都要不停的学习。之前五千人我们也没管过，再往前两三千人，再往前一千多人，几百人，所以这是一个不断学习的过程。但另一方面也不用把它看得太可怕，因为国内有很多十几万人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想过这个问题，在我管几百人，不到一两千人我就想过，管理公司的人能多到什么地步？
你看世界的顶峰，我们知道最大的是沃尔玛，应该是全球最大的事业雇主，大概两百多万人。DHL大概五六十万人，再下一档20万人的话，IBM，华为，十万人的话微软，亚马逊，再小一档大概两三万人。所以这些问题有很多已经是别人解决过的问题，它不是最难的问题。
13、我希望享受每一天，因为我认为这个生命是一段过程，而不是终点，终点只有一个。这个过程的话，我希望是时刻都是充满激情的，我们总共只有不到三万天的时间，我不希望浪费任何一天。然后能和自己愿意相处的人，然后一起做一些事情，很简单的。
17、有些人总是念念不忘自己失去了什么，而忘记自己得到了什么。我不是那种人。我对生活充满了好奇和激情，“纵情向前”才是我的态度。
19、我的美女同事说了一个部分真实的创业故事：一哥们说他创业时候没日没夜，快干不下去要放弃了，某一天有一mm来面试，他困的不行，于是打断对方说：等等，你先让我睡一下好不好？mm想了一下，答：可以，你家还是我家？于是此兄看到了希望，又有了创业的斗志，最终成为一成功的典范。
22、机会永远有，尤其是在中国。很多人觉得google直到98年才做搜索已经太晚了，后来的发展大家都看到了。关键是想明白一个问题：你给什么人提供什么服务？这个问题别人没法替你回答。
23、很多事情表面上是一夜成功，其实背后有很长时间的积累。我很喜欢的TED会议似乎是前几年突然走红的，可它实际上创办于1984年。
24、我觉得这个时代可以做的事情很多，但是你可能只能把一件事情做到最好，我就需要专注。美团网是一个创业的企业，虽然我们发展很快，但我觉得我们新的那个，本地服务的电子商务市场已经够大了，我们专注把这个事情做好做到极致，这个是我们的目标。
25、其实创业者不应该把自己想得过于强大，不是我们改变市场，是市场改变我们，我们每个人作为用户是市场的一部分，这才是根本性的力量。
26、很多创业者过分依赖资本，觉得资本能解决一切问题，但创业者得明白，腾讯永远比你有钱。
27、突然没来由的想起2年前dacode做过的一件饭否主题T-shirt：“你必须很努力，才能做到看起来毫不费力”。
28、我始终认为人是最重要的，你是不是有足够好的团队，有足够好的团队，你才会有正确的战略，才会有强的执行力，所以归根到底都是人。
29、就像一个典型的故事说，三个人砌砖在工地，别人问他你在做什么，那个人说你没看见我在砌砖而已吗？另一个人说我在赚每小时十块钱的工作养家糊口，那第三个人说我在修建最雄伟的大教堂，就是他可以从他手头做的事情是很琐碎很重复，但是他是服务于一个宏伟的东西。
关于创业
2、创业的问题归根到底，就是想明白帮什么人解决什么问题。
3、首先要做到消费者满意度领先，才能做到销售额和市场份额领先。
04.创业不能蛮干，要等「大势至」。
05.「有什么，要什么，舍什么」这三个问题，对个人对公司都极重要。
06.对创业者来说，「不服输」是一种优良品质，「愿赌服输」是另一种。
07.作为CEO，我要为这个公司里发生的一切事情负责，我更要为这个公司里该发生，但却没发生的事情负责。
10.创业几年，我对1949年之前的共产党人越来越佩服。
和政治理念无关，纯粹是对他们能在那种艰苦的环境下，生存并壮大起来觉得简直不可思议。
11.连科学尚且如此，何况创业：普朗克说过，科学里的荣耀归功于第一个说服了世界的人，而不是第一个想到的人。
12.我们犯了很多错误，交了很多学费才知道了这个世界没有神话，只有一些很朴素的道理:
便宜的打败贵的，质量好的打败质量差的，认真的打败轻率的，耐心的打败浮躁的，勤奋的打败懒惰的，有信誉的打败没信誉的......
13.索罗斯说重要的不是做出正确判断的频度，而是做出的正确判断的量级。巴菲特说自己一生做对的决定不过十来次。
14.战略上打持久战，战术上打歼灭战。
15、创业公司死亡无非两点，一是钱花完了，二是信心耗尽了。
16.据说，红杉的投资原则是Bet on the racetrack, not the jockey。直译过来就是“赌赛道，不赌赛手”，但我更喜欢孙子的说法“求之于势，不责于人”。
18、创业并不简单，但也并不痛苦，除非你干的事情很不适合你。对有些人来说跑步或举重是需要用巨大毅力才能坚持下去的痛苦的事，但对另一些人来说这些活动本身就充满乐趣。
19.敢想、肯干、会算账。
20.实事求是，力行正道。
关于商业
23.商业归根到底是靠逻辑赢的。只不过有些行业，直接展示这冷冰冰的逻辑就够了，有些行业则必须把逻辑包装成情怀。
33.能具体时就不要抽象。
google深谙此道，他们不说Speed is important（阿秀：速度很重要）或者Make your site fast（阿秀：让上网更快）而是说Every millisecond counts（阿秀：每一毫秒都很重要）。
35.朗朗是个很「以客户为中心」的人。他当然能把钢琴弹得很好，但是他更清楚，在很多场合，他弹得到底有多好其实并不重要，更重要的是用各种略带夸张的表情和身体语言给听众更多存在感。
关于管理
36.管理，既是团队拿结果，也是帮助下属出业绩。
38.昨天跟一个老联想聊，“想清楚，讲明白，听得懂，做到位”的总结让我印象深刻。道理不难，做到很难。
39.安迪-格鲁夫说得很对，一个经理和一个家庭主妇一样，活是永远干不完的。而且管理和生活一样，是琐碎的。
41.CEO最重要的三项工作：设定公司的愿景和总体战略并传达给所有利益相关方，招募并留住最最优秀的人才，确保始终有足够的现金。
42.传统智慧其实把一些管理原则讲得很清楚:霹雳手段，菩萨心肠。
43.我倒是觉得「盲人摸象」可以作为团队协作的正面案例。事实就是如此。
44.想起小时候刚懂事时玩的扑克游戏:两个人各抽若干张牌，然后一张一张顺序比大小。
小孩和大人真是不一样，玩这种完全没有技术含量、简单到近乎弱智的游戏都不亦乐乎。其实，换个角度看，所有扑克游戏都是换着花样比大小。制度设计也如此。
45.每天最首当其冲的工作，不是决定某件事该怎么处理，而是决定哪些事要尽快处理、 哪些事暂不处理了。
46.期待的事，如果没竭尽努力，经常不会发生; 担忧的事，如果不做好准备，总是一定会来。
47.我并不喜欢持续做大量的决定，我更喜欢的是接收大量信息然后做几个大的决定。
48.自我管理应该从时间管理开始。时间管理应该从起床时间开始管。
管理应该多关注输入而不是输出。所以，真正的关键不是几点起床，而是几点上床。只要能坚持睡，早起就容易多了。相反，很晚睡却想很早起，自然是需要痛苦挣扎，而且不长久不健康的。
49.同学们，遇到管理问题不要太慌张。管理从来都是不完美的。
别说组织上千人完成复杂的业务流程了，就是把一千人拉到外面啥也不干光是走一圈，要做到队伍不散、速度不慢、不走丢也不太容易。
50.“人生以服务为目的，赚钱只是顺便”，台湾一位已经退隐的企业家，告诉江南春的这句话，确实段位够高。
关于个人成长
51.发财等于1%的灵感，加上99%的汗水。
56.据说把想法写下来有助于思考，因为只有想清楚的事情才能写得出来。所以，我正努力多写。
58.有些人似乎无法理解或接受细微差异所具有的重大意义。我很想提醒他，其实刘翔也就跑得比我快那么几秒钟而已。
61.「我不祝你一帆风顺，我祝你乘风破浪。」
66.「对未来越有信心，对现在越有耐心」。春节假期里有高中同学在微信上发当年毕业纪念册里的内容，我才意识到原来十几年前我就这么喜欢「信心」和「耐心」这 两个词了。
关于职场
77.上周五开会时一个年轻同事的一句话至今回荡在我耳边。当时大概是晚上12点，讨论接近尾声，需要有人整理会议记录，涉及流程图的部分用visio画比较好。我问她会用visio吗，她毫不犹豫的说“我可以学”。这四个简单的字里有无穷的力量。
78.少谈些主义，多研究些问题。而且，最好不是在网上“研究”，而是去实际解决身边的问题。
79.下雪天是否会提早出门以避免迟到，是判断一个人是否结果导向的一个简单方法。
80.愿意承担责任是成熟的重要标志。
83.在极少数绝对核心的地方追求极致。
86.其实，坚持并不难，改变也不难；难的是知道什么该坚持，什么该改变，何时该坚持，何时该改变。
91.乔布斯的一生教育了我们，做任何事都应该追求极致，除了压榨自己的身体。
关于自我认知
105.年少时我相信一些「卓越人士在关键时刻挺身而出，力排众议，力挽狂澜」之类的说法，后来多了解了一点历史，转而相信:真正的历史大事件来临时，后来被载入 历史的人根本都不用去抢，更大的可能性是只是没躲，或者，没躲开......
106.对三观的不同排序可能反映了人的不同思维模式。我理解的排序是:世界观、人生观、价值观 。
108.多数人愿意承认自己懒，而不承认自己蠢。所以，说自己比别人更聪明是非常危险的，说自己比别人更努力，更苦哈哈就安全得多。
113.什么能力最重要?快乐。
116.人穷志短。是短，不是小。老祖宗总结得很明确。
122.有个朋友把我当成很有勇气的人，我只能说勇气和恐惧其实是一个硬币的两面。正是因为恐惧碌碌无为一事无成，才让人有去努力去冒险的勇气。
关于认识世界
124.很多事情表面上是一夜成功，其实背后有很长时间的积累。我很喜欢的TED会议似乎是前几年突然走红的，可它实际上创办于1984年。
131.文明就是层层包装后的动物本能。好的文明对动物本能就跟治水一样，宜疏不宜堵。
132.事非经过不知难。
146.万事起头难。起头之后更难。
147.一个社会摆脱急功近利风气的速度可能会比很多人估计的更快。倒不是大众的水平会突然跃升，而是当一个社会的转型期趋于结束，人们逐渐发现即使是「急功」的行为也不再能带来「近利」。
关于竞争
152.努力争取双赢，但必须建立起在双输竞争中胜出的能力。
155.不经博弈，难有共识。
157.知难而退是聪明人的做法。
158.紧张工作之余我有时会稍作遐想，如果早出生一百万年，作为一个男人，此刻我应该正在狩猎。
我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。
如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。
159.真的没有神话。如果寄希望于糊里糊涂的能赢，一定会糊里糊涂或稀里哗啦的输掉。
160.至少要聪明到能大致识别谁比你更聪明。
关于思维方式
178.可以羡慕，不要嫉妒，更不要恨。
179.很多痛苦只是因为习惯。
181.其实，多数改革其内容本身并不高深，基本只是常识，难的是共识。
188.我最喜欢的态度是：一边建设，一边建设性的批评。
189.「大多数人以为战争是由拼搏组成的，其实不是，是由等待和煎熬组成的...」说这话的大哥当年参加过中越战争，后来创过业，现在做投资。
190.想起来全是问题，做起来才有答案。
191.我猜，并不是每个听说过「一万小时理论」的人都思考过自己是否在「思考」这件事上练过一万小时。