补充一下，农夫山泉渠道从来没有大商模式，一直都是精耕渠道，再精耕。随着销量增加不断压缩经销商配送范围，压缩出的区域再开发新的经销商，再增加业务员，把这个区域做得更细。业务员都是厂家直接管的，也都是跟厂家直接签合同，保证业务员的工资和五险一金，如果是经销商这些都是没法保证的。经销商的业务你厂家也管理不了指挥不动。只是到后期农夫对业务员的管理更加数据化和科技化，每个业务员公司都配有专门的手机，每天的拜访线路都是规划好的，通过手机GPS定位可以实时看到业务员有没有在线上，有没有偷懒。且去到每个门店，业务员都盘库，然后把每个品类的库存通过手机软件传到总部系统，业务员还要做产品排面整理，冰箱整理及一些清洁工作，然后拍照通过手机系统上传总部系统。每个店都会下订单，再把订单上传到总部系统。这样的工作每天要拜访30到50家店，且线路上如有新门店开发成功，要建立客户存档，把客户资料上传到总部系统。在主要市场农夫从来不搞大商制，都是精耕再精耕，牢牢把终端掌握在厂家手上。只有在销量还不太多的刚进入开发的地方，农夫会靠经销商开拓市场。这个模式也是可口可乐现在在用的。大商制的典型是娃哈哈，他一直用这个，现在已经不合时宜了，远远落后。再过十年不变革娃哈哈可能要倒闭。这十来年农夫在渠道上能突飞猛进主要是渠道自身的变化更有利于他的模式。以前中国终端的偏向小烟酒店或直接一个冰箱，这种同品类不需太多品牌，一般是先入为王，娃哈哈一直遥遥领先。后面是便利面为主，同品类Sku大幅增加，娃哈哈和农夫都能进店，你没有自己业务员，人家业务员在再精耕，差距被追上再被反超，越拉越大。大商制在快销行业已不合时宜，其实白酒用这个的较多，如果那家白酒公司用快销的这个精耕模式做市场，有可能突飞猛进