前言：市场的分歧就是竞争力、成长和政策，政策已经落地了，本文先讲公司的优势，后续再出专栏写公司的成长，先说结论，泡泡玛特不仅有核心竞争力，而且还很强，目前已经到了对外输出IP的阶段（可看近期的各种联名款），而对手还处于抢渠道去增强影响力获取IP的阶段，可以目测目前泡泡玛特的领先性，大家对于壁垒的担忧只是觉得这个生意容易做，但未意识到这个生意要做好的难度。
1、全产业链布局遥遥领先竞争对手，在IP-渠道-消费者之间建立了正反馈效应，马太效应较为明显，可以从消费者和IP之间去理解这种反馈效应。
消费者：核心是冲着盲盒里面的IP促成购买，满足悦己型消费、成瘾型消费、社交型消费和粉丝消费。IP内容方：承担了盲盒产品和品牌的最大卖点，成本占比较低但作用极其关键，不同IP对应的消费者会形成不同的文化圈子。（eg，大家去买盲盒不是冲着泡泡玛特去的，而是盲盒的子集类产品）IP设计者：类似于UP主的角色，大多数为知名艺术家，都会有自己的粉丝圈层，核心诉求是通过某种方式去变现。泡泡玛特承担了平台的角色（供应链、渠道和营销角色），为IP设计者提供了变现方式，同时也为用户提供一个消费平台，实现IP与用户的持续互动绑定。
2、理解了泡泡玛特在产业链中的角色，就可以从多个维度去理解公司的核心竞争力。理解平台的逻辑：平台的本质是流量获取、定义机制和坐地收租，保持平台持续壮大的关键在于内容与用户的持续破圈和粘性，所以论点将从历史复盘、现在状况和未来布局三个方面着手，飞轮效应是如何在IP-消费者之间旋转的。
第一，从历史的角度去理解泡泡玛特做对了什么，率先完成跑马圈地？
管理团队经验丰富，对行业的深刻理解，率先定义潮玩-盲盒的概念，以潮玩为切入点，完美的整合品牌IP、定价及线下渠道，不断跑马圈地完成产业闭环。
和任何伟大的公司诞生之初一样，都是具有一定的偶然性，抓住机遇完成从0到1的建设（所谓伟大都是后验的），泡泡玛特在2010年就已经诞生，一开始学习的是名创优品模式（化妆品、玩具、文具多品类集合），在2016年之前收入不超过一个亿，利润持续亏损的。凭借对年轻人需求的理解及6年的行业积累，从日本潮玩Sonny Angel中得到启示，通过反向定制的模式询问粉丝，从日本的潮玩Sonny Angel中找到灵感，通过积累的粉丝中反向询问找到molly作为IP，用盲盒的形式售卖精准击中消费者的需求（泡泡玛特的盲盒定价十分聪明，平均价格为59元，相较于同行，泡泡玛特价格优势明显，半百左右就能体会到抽奖的心理刺激，还有机率抽出溢价数倍的隐藏款，收获社交崇拜和金钱，理性与感性的消费刺激让人欲罢不能），Molly为超级爆款打开市场，同时打造多元化IP持续玩家的消费购买欲，盲盒成为了撬动消费的钥匙。
IP和盲盒、优于同行的价格，是泡泡玛特火爆市场的决定性因素，而如何让市场持续火爆，则依托于品牌对供应链的精细运营。泡泡玛特深耕线下零售的经验，让他们能在量化生产、成本控制、渠道完善等方面发力，完美的整合品牌IP、大众化定价及完整的线下渠道，不断跑马圈地率先完成产业闭环。
总结：出圈早，率先构建起平台（IP与粉丝交流的平台），前期的成功有一定偶然性，但这种偶然性率先帮助公司完成跑马圈地成为头部玩家，经过3年左右的积累，拉开了和对手的差距。
第二，盲盒的生产壁垒和竞争对手之间的差距？
公司 “IP-供应链-渠道”等各环节都比竞争对手领先 2-3年，构筑了先发优势并形成平台化能力，由此带来正反馈持续加强，竞争对手只局限于某一环。近期有关注到topjoy的势头明显下降，暂时也看不到强有力的竞争者，大家对于壁垒的担忧只是觉得这个生意容易做，但未意识到这个生意要做好的难度。
1）从进入壁垒来看做好这门生意需要的条件。
艺术家&IP：理论上第三方艺术家不是独家资源，谁都可以去开发，但艺术家天生喜欢和大的品牌商合作，尤其是还未出道的艺术家，更需要大的平台出道，而知名艺术家也需要和头部合作，保证IP输出的稳定性和成功率（成功的概率和实现回报的概率更高），这是目前产业界的共识。对IP的把握：洞察消费者的需求和偏好，这个离不开粉丝数量的积累、对社会生活方式的洞察和对行业的理解，这个我觉得比工业上的konw-how还要难（一个领先而不变的技术，持续朝着这个方向研究，总会缩小差距），而消费行业的追赶是多方面的，品牌壁垒：做出一个盲盒不难，如何打开消费者内心的盲盒抢占心智，这是一个需要很长时间的积累，目前大家只要提到盲盒，第一时间想到的大概率是泡泡玛特，而不是其它，把“盲盒”=“泡泡玛特”本身就是一种品牌效应了。供应链壁垒：这里除了特指生产合作伙伴外，也涉及到店面的管理和运营，强大的供应链是支撑一个好的想法变成产品顺利到达消费者手中的关键，例子：泡泡玛特某个店的隐藏款二次售卖引起巨大争议，就是供应链上的小细节未处理好引起的bug。
渠道壁垒：具备排他性和规模性。1）排他性，商业购物中心为了优化商城的门面组织，一般同业态只会引进1-2家业态，而且偏向已经出圈的大品牌，对于小品牌有一点不太有好，线上渠道无壁垒，但是潮玩一定程度需要满足购物体验，从线上直接起家的可能性较小，公司抢的都是购物中心最好的位置，这个侧面印证渠道的重要性。2）规模性，所谓渠道越多，影响力越大，尤其是对于IP的吸引（IP是产业链中最重要的一环），正如TOPJOY创始人讲的，在公司只有5家店的时候，很多大一点的IP都不愿意和他们谈，当公司有50家店之后，很多大的品牌愿意谈一下了，当公司有200家之后，谈IP就变得很简单了，上游的艺术家都要重视一下了。观点：这就是TOPJOY现阶段的打法，通过积累渠道去反向影响上游和消费者，渠道是他们的战略最重要的一环，是目前能初步做大的基石，后面能不能形成品牌再说，再次说明渠道对于上游有着深刻的影响，较强的品牌和渠道力反向会西游很多优秀的IP和产品，从而带来更多的顾客，商业模式中自带马太效应。
2）目前竞争对手之期间的差距：目前对手都还属于聚焦于产业链某一环，泡泡玛特已经是全产业链平台型公司。（盲盒这个业态和竞争格局没太大关系，IP不同，对应的产品用户画像不一样，盲盒最大的竞争对手不是别人，而是自己，就是自己能不能持续找到新的IP满足潜在用户的需求。能持续的找到IP和粉丝的匹配，让这个平台持续的保持年轻）
3）第三，从未来泡泡玛特在做什么努力去维持现在的优势。
1）利用现在的影响力，持续签约头部IP形成捆绑，获得IP的优先选择权。IP是一体化产业链里面最重要的一环，得IP者得粉丝，是持续驱动泡泡玛特飞轮效应的核心。
2）孵化自己的IP。
3）举办下线潮玩展，强化粉丝的粘性。通过扩大IP库保持有持续的新品去扩大粉丝群体，粉丝群体的扩大有利于公司持续拿到更多优质的IP，预计正反馈效应将会持续。