$洋河股份(SZ002304)$ $五粮液(SZ000858)$ $泸州老窖(SZ000568)$ 本文来源于方正证券最新的关于洋河股份的报告
2003-2012年：两次改制激发活力，蓝色经典开启绵柔热潮
两次改制破除发展桎梏，股权多元激发企业活力。2002年第一次改制，改制前洋河集团为宿迁国资委下属的国有独资公司，2002年洋河集团作为主要发起人，联合上海海烟等6家法人及杨廷栋等14位公司经营管理层成员共同发起设立洋河股份，经营主体由国有独资制转为股份制，其中洋河集团持股51.1％，其他法人股东持股40.5％，管理层持股8.4％，股权的多元化加强了内部激励，更好地适应市场化竞争。2006年第二次改制，核心围绕增加员工持股展开，公司向由中层以上管理层、技术人员持股的蓝天贸易和蓝海贸易定向增发，增发后洋河集团持股38.6％，管理层持股提升至30.8％。经过两次改制后，公司的股权结构由单一变为多元，对优化公司决策、提升经营效率、调动员工积极性起到关键作用，为洋河的腾飞注入动力。
乘势行业黄金期，蓝色经典一战成名。2003-2012年在宏观经济崛起、市场需求高涨的背景下，白酒行业迎来量价齐升的十年繁荣期，洋河借势而起，在改制后于2003年推出划时代的绵柔型蓝色经典系列，最初包括海之蓝与天之蓝，重点关注政商用酒需求，凭借净软舒适的风味口感、独特少有的蓝色主色调设计以及引人共鸣的“世界上最宽广的是海,比海更高远的是天空,比天空更博大的是男人的情怀”宣传语，蓝色经典引发市场热潮，其中海之蓝瞄准百元主流消费带迅猛扩张，快速放量打造出绵柔大单品。2006年公司顺势推出梦之蓝，定位更高端的政商需求，进一步推高价格带，并在2007年划定华东6省1市，开启全国化市场扩张。2009公司上市，2010年营收即达白酒行业全国第三，同年梦之蓝裂变成M3/M6/M9，拓宽价位覆盖范围，形成由海天梦构成的更完善的产品矩阵。2011年公司完成对双沟的收购，旗下具备了洋河+双沟双名酒优势，同年营收突破百亿元。2004-2012年营收CAGR高达59.3%，处于发展快车道
2013-2018年：行业低谷显韧性，内部忧患浮水面
行业调整白酒遇冷，增长陷入短暂停滞。2012-2013年八项规定、三公消费政策严重打击白酒行业，尤其对高端政务白酒需求被严格限制，公司也迎来第一次业绩下行压力。由于此前政务用酒在公司业务中占比较高，转向商务团购后又遇五粮液等商务端占优酒企的压价竞争，公司高端酒业务受冲击严重，2013年公司营收150.2亿元，同比增速-13.0%，相比同年A股白酒平均营收增速-2.2%，业绩明显承压。面对困境，公司一方面加大新江苏市场的扩张与深耕力度，努力创造省外市场业绩增量，另一方面大众白酒需求迎来繁荣，海天中低端系列销售逆势增长，一定程度上缓解了行业冲击，在经历2013-2014业绩增长短暂停滞后，公司迎来上升拐点。
回归增长显韧性，内外交困再遇难关。2015年以来消费升级逐渐成为时代主流，次高端白酒快速扩容，公司于2016年收购贵酒对价格带与香型进行补足，2017年推出梦之蓝手工班抢占高端市场，同年收购贵州厚工坊扩充酱酒产能，随着业绩不断起色，2015-2018年公司回归稳增长节奏，营收CAGR达10.0%，并在2018年突破两百亿元收入规模。然而，公司业绩回升的同时内部忧患也逐渐显现，长期以来累积的产品老化、库存积压严重、价格体系失序、渠道积极性降低等问题集中爆发，叠加宏观“去杠杆”与中美贸易摩擦增加经济发展预期的不确定性，白酒行业进入调整期，公司的增长发展面临严峻考验。
2019至今：主动调整深变革，二次创业迎拐点
业绩承压亟待变革，新领导层多管齐下。由于内部问题集中爆发，2019年营收大幅下滑。面对严峻考验，洋河元老刘化霜在2019年出山任副总裁，接管销售与渠道改革，2021年新任董事长张联东掌权，对管理层进行换新。张刘时代采取积极改革措施，主要包括：1）产品：全面升级海天梦，推出升级版的M6+、M3水晶版以及第六代天之蓝/海之蓝，注重品质和口味升级；2）渠道：建立“一商为主，多商配称”的渠道模式放权让利；3）市场：推进深度全国化，聚焦河南、山东等省外核心市场做深做透，以梦6+为全国化主要推手，加速攻坚高地市场；4）组织：相继成立双沟品牌事业部、高端品牌事业部，并在双沟品牌事业部基础上成立双沟销售公司独立运营，在基层分设海天部和梦之蓝部；5）员工激励：2019年10月进行股份回购，用于2021年首份股权激励计划，将核心骨干和高层次人才纳入激励范围，进一步提升员工积极性。
改革红利持续释放，“二次创业”迈入300亿时代。公司通过多维度深入调整，改革效果不断显现，产品的升级换代提升消费购买意愿，产品利润拔高增厚了渠道利润空间；渠道的放权让利、考核方式的改变调动经销商积极性与合作意愿，维护价格体系稳定有序；组织架构调整分线聚焦，经营专业化与多线发展更好地践行多品牌运作；内部激励增加，员工积极性提升，在加强凝聚力地同时，也体现了公司对管理与技术的重视。经历一系列深度调整，改革红利不断释放，2021年公司重回增长轨道，20-22年营收CAGR达19.4%，并在2022年营收突破三百亿元，成为全国第三个加入三百亿阵营的白酒企业。
股权架构稳定集中，新一轮股权激励落地
股权结构多元且稳定，绑定员工与经销商利益。从股权结构看，截至23年10月，公司第一大股东为宿迁国资委控股的洋河集团，2014年以来持股比例稳定在34.18%；江苏蓝色同盟为第二大股东，是公司为了提高员工激励与积极性而设立的员工持股平台，持股比例为17.59%；上海海烟与上海捷强分列第三、四大股东，二者为公司的经销商合作伙伴，持股比例为9.67%/3.97%。
管理层团队致力改革，新一轮股权激励落地激发活力。2021年张联东董事长上任后，带领管理团队致力于产品、渠道等全方位改革，聚焦名酒复兴，正式提出“双名酒、多品牌、多品类”战略规划，随着改革红利释放，产品力稳固提升，渠道端积极反馈，在2022年开启了300亿高质量增长新阶段。同时，公司也在2021年开启了新一轮股权激励计划，在8月正式发布第一期核心骨干持股计划，持股规模不超过966万股，约占总股本0.64%，考核要求为20-21年与21-22年营收同比增长均不低于15%，激励对象不止于董监高，对公司整体业绩与中长期发展具有重要作用的中层及以上人员和核心骨干同样纳入激励范围，有效带动内部积极性，激发经营与管理活力。截至2023年9月10日，该持股计划锁定期届满，且公司2021与2022年营收同比增速分别为20.14%/18.76%，达成业绩考核指标，将陆续变现持股计划资产。
产品端：双名酒&多品牌构建产品体系，蓝色经典扛旗引领绵柔之香
多品牌布局体系丰富，蓝色经典占据核心。公司贯彻“双名酒、多品牌、多品类”的发展战略，旗下拥有洋河、双沟两大名酒，洋河、双沟、贵酒为三大主要白酒品牌，其中洋河蓝色经典系列2022年总营收占比超过70%，占据核心地位。1）洋河：主要包含蓝色经典系列与洋河大曲系列，蓝色经典中价位由高至低分别为梦之蓝、天之蓝、海之蓝，梦之蓝进一步划分为核心次高端单品M6+与M3水晶版，以及布局千元高端的手工班与M9，海天系列布局100-400元中端价位，洋河大曲主占100元以下大众价位。2）双沟：主要包含定位高端的绵柔苏酒系列、次高端的双沟珍宝坊系列以及中低端的柔和双沟系列。3）贵酒：结合洋河的绵柔口感与贵酒的风味品质打造绵柔酱香，主要包含高端酱酒贵酒世家与1950、次高端及以上的贵系列与樽系列，以及中端的品系列等。
复盘产品系列的发展历程至今，海天梦各自主导地位随行业环境变迁与企业发展影响呈现阶段性差异：
● 2003-2006年：海主导，快速起量。海之蓝是蓝色经典诞生之初的主力产品，初期定价118元，定位中端日常白酒消费，增长开始阶段正值白酒十年繁荣期，白酒消费热潮兴起，叠加创新营销引人注目，03-06年实现快速放量，营收CAGR近200%；
● 2007-2012年：海天共主导，梦渐起势。大基建时期政商消费兴盛，天之蓝定价200-300元中高端价位，精准切入江苏政商消费主流。通过聚焦高端政商人士以及持续的品牌投入，07年后开启高速增长，12年营收超过40亿元，由海主导向海天双核主导演变，同时06年新推出的高端产品梦之蓝也逐渐起势；
● 2013-2014年：梦受挫，海增量。13年“三公禁令”严重打击政务高端白酒，梦系列受此影响短期受挫下滑，而位于中低端价位的海之蓝随着大众消费的相对起势迎来一小波快速增长；
● 2015年-至今：梦主导高端化，海天奠定塔基。15年以来消费升级、次高端扩容成为白酒行业主旋律，梦系列引领的高端化升级成为核心发展方向，定位利润贡献，其中次高端核心单品M6+定价次高端上沿，主占中高端商务、婚寿宴席与礼赠市场，M3水晶版在婚宴、家宴与商务场景表现亮眼，同时海天系列作为塔基产品，更多应用于中低端宴席、聚饮与自饮场景，保持稳定发展。18年梦系列追赶至与海之蓝营收基本持平，营收达65亿元，总营收占比27%，海天合计总营收占比47%奠定业绩基本盘，19年后梦系列进一步主推次高端核心大单品M6+，21年M6+销售占梦系列比重近50%，22年梦系列总营收占比继续增加至30%以上，核心发展地位凸显。
2020年起梦系列全面升级换代，2021年基本实现新老产品的交接完成，M6+确立次高端核心大单品。我们认为，公司自2003年推出海之蓝放量高增取得成效后，虽然继续尝试新品打造，但在较长时间内未能推出下一款大单品延续增长势能，在苏酒升级的消费趋势下公司面临产品老化问题，逐渐在竞争中落后。2019年深度变革期公司对梦系列产品体系实行了全面更新，聚焦次高端打造600+元主力大单品梦之蓝M6+，推出梦之蓝M3水晶版采取跟随战略，手工班大师版向上延伸提升整体品牌形象。具体分产品看：
● 2019年M6升级为M6+，更早卡位竞品较少的600-800元次高端价位带，M6+在品质、容量、包装、防伪方面进行升级：品质上，选用产自百年窖池的高品质头排酒，并加入更多陈酒使酒体的醇厚与层次感更加明显；容量上，由500ml增至550ml，消费者饮用更尽兴；包装上，保持蓝色经典造型基础上，优化色彩与图案提升设计美感；防伪上，采用组合式防伪保真更省心。M6+上市以来作为次高端核心大单品，得到消费者积极反馈，自2019年推出起，至2022年梦6+考核口径销售额已超过80亿元，向百亿大单品冲刺；
● 2020年M3升级为水晶版，定位400-600元次高端价位带，借鉴M6+成功的推广经验采取跟随策略，目前在省内的宴会市场和省外的商务接待份额持续扩大。水晶版在酒质上增添更多特色调味酒与老酒进行酒体升级，在容量上由500ml增至550ml优化饮用体验，包装上更突出瓶体水晶梦幻的精致审美；
● 2022年梦之蓝手工班推出大师版，定位超高端价位，相比前款手工班，大师版的“三老”即“百年以上的老窖、20年的老酒和传统的老工艺”更加过硬。在公司高端产品中，M9主要定位千元价位主导产品，全面抢抓销量，并集中资源重点运作，而手工班系列不追求放量，围绕核心消费者做培育，通过长期品牌运作打造稀缺、超高端的品牌形象。
海天跟随梦系列升级，第六代上市焕新体验。海天系列作为公司塔基产品历经多次升级迭代，第一代至第五代分别于2003、2005、2009、2013、2018年上市。
● 第六代天之蓝于2021年上市，定位300-400元价位带，新版天之蓝在品质、外观、互动、体验四个维度进行升级：在品质上，酒质与口感改进，达到一品三香、绵爽舒适；在外观上，应用极光蓝调搭配香槟金设计，视觉层次更丰富；在互动上，设置扫码领红包玩法，扫码100%中奖鼓励开瓶率；在体验上，给予消费者更舒适的酒质享受于更精致的工艺防伪。
● 第六代海之蓝于2022年上市，定位100-200元价位带，新版海之蓝具有品质更绵柔、体验更舒适、包装更时尚的特征，档次感得到显著提升。海天系列是公司的塔基产品，涉及业绩基本盘的稳定，第六代海天保持良好动销，新升级后激发消费需求，具有可观的市场接受度，提价增量后有望进一步改善渠道利润。
产能位居行业前列，优质基酒支撑高端化布局。公司拥有洋河、双沟、泗阳三大生产基地，产区面积达10平方公里，发酵窖池超过7万条。公司是白酒行业酿酒产能和储能规模最大的企业，三大生产基地原酒设计产能20万吨，目前实际年产约16万吨，其中优级酒及以上占比达到60%；成品酒设计产能约32万吨，22年实际产能19万吨，产能利用率约61%，具有较大产能释放空间。储酒能力为100万吨，目前已储备不同等级与年份的基酒近70万吨，陶坛高端储酒资源23 万吨。公司已建立起深厚的产能与储能基础，为当前和未来持续提供高品质产品打下坚实基础。
构建厂商协作新模式，激发经销商活力。19年改革前，公司主要采取深度分销渠道模式，即厂家主导、经销商配合，通过设立分公司或办事处的方式直接参与终端市场的销售协助与管理，而经销商更多充当配送商的角色，负责物流和资金周转。长期的深度分销弱化了经销商销售与运营功能，出现优质经销商流失、渠道利润压缩等经营困境，因此公司在深度调整中着手解决渠道难题，推出“一商为主，多商配称”的厂商协作新模式，即一个市场设立一个主商，选择优质经销商主导市场，保证公司产品在当地市场的价格稳定与销售推进，改善压价竞争恶性循环；“多商配称”即其余经销商对流通渠道起补充作用，虽然其利润相对较少，但在简化盈利模式的基础上仍能满足作为配送商的利益诉求，整体来看实现了对不同经销商采取差异化的盈利模式，更好地满足了利润分配问题，调动各级经销商的积极性
渠道模式因时而变，深度分销渐成定型。公司发展二十年来在不同环境下因时而变，渠道模式在不断探索与完善中逐渐建立成型。从具体渠道模式看：1）中高档产品：重点面向政商需求，以盘中盘模式为主。盘中盘即集中资源主抓少数关键的消费群体，以小盘向外带动大盘更多需求，公司主抓的小盘群体依势而变，从03年核心酒店为起点，到05、08年聚焦高端政商务人士，再到16年瞄向有社会地位和影响力的意见领袖，在变化的消费环境中持续锁定核心消费群体。2）中低档产品：重点面向大众需求，以深度分销模式为主。公司从发展早期开始逐步建立分销体系，09年上市时已拥有成熟的深度分销模式，12-13年通过“天网工程”与“新江苏市场”分别在省内外加速渠道下沉，后续又推进渠道扁平化以更快速回应市场需求，截至18年底，公司已有经销商近万家，地面推广人员3万多名。在前期发展中，公司凭借强渠道掌控力做到快速响应市场、批量复制门店，对规模快速扩张起到了关键作用。
长期深度分销弊病显露，渠道模式转型迫在眉睫。在规模快速扩张、市场处于蓝海时，深度分销能使厂家有效把控市场扩张节奏以快速铺货，经销商虽沦为配角，但低收益伴随的低经营风险仍具备吸引力。然而，随着市场由蓝海转向红海、高端化趋势下进入价升为主的阶段，洋河长期深度分销的弊病不断显现。从渠道模式本身出发，深度分销自身特性为渠道利润低、自主性弱；在厂家方面，厂家在业绩压力下，对销售人员与经销商采取刚性考核，导致强行向渠道压货，叠加产品老化价格透明与频繁涨价进一步压缩利润空间，加剧渠道利润低的特性，反映在渠道端为经销商销货意愿降低、粘性减弱、厂商关系恶化，高库存导致低价窜货频发、价格体系混乱；同时，进入消费升级时代，高端产品稀缺性、高门槛的特性对圈层运营与资源加持的要求更高，其价值导向的逻辑难以融入以铺量导向的深度分销模式，且渠道利润的加剧降低以及经销商自主性差的渠道特性导致有资源、有想法、有能力的优质经销商不断流失，阻碍了洋河的高端化步伐。
破局关键在于厂商关系调整，放权让利激发渠道活力。深度分销模式造成的渠道痼疾难以通过小修小补解决，2019年渠道改革公司从顶层设计出发，由厂家主导型的深度分销转向厂商协作型的“一商为主，多商配称”。渠道模式改变的核心在于放开自主权与重调利润分配，自主权方面，公司减少对渠道的深度掌控与对经销商数量的追求，适度放权于优质实力强的经销商，主导大商对所辖区域的次级经销商、市场开拓与布局进行自主管理，缓解过去经销商互相压价竞争导致的内耗，并配合厂家的控货挺价政策以及考核上由刚转柔增加弹性与跨期考核，厂商协力消化库存、恢复价格秩序，促进渠道利润回归。利润分配方面，明确区分主导商和次级商的定位，更好地满足各自的利益需求，提升意愿与积极性，同时厂家进一步对经销商优胜劣汰，提升整体经销商质量的同时吸引更多的优质大商，形成渠道端良性发展的态势。
渠道改革显成效，经销商良性发展。通过改革调整，厂商间的核心矛盾有效化解，渠道体系步入良性发展循环。从库存水平看，19年前库存普遍3-4个月，有的经销商甚至达6个月，调整至 20年渠道改革效果释放期间降至1-1.5个月；从渠道利润看，改革前梦系列渠道利润普遍只10-20元/瓶，改革后经销商利润从60元提升到65元，烟酒店利润从60元提升到80元，实现利润翻倍；从经销渠道收入看，公司经销渠道营收由2020年200亿元增加至2022年291亿元，营收占比不断提升，由94.8%提高到96.7%；从经销商数量与规模看，2020至2021年公司省内/外经销商数量均出现明显下降，同比增速分别-5.3%/-12.5%，同时单位规模实现大幅提升，同比增速分别27.7%/38.8%，2022年经销商数量基本持平，单位规模持续上升，经销商优胜劣汰成果显现，布局进一步优化
全面升级海天梦破解产品老化，聚焦主力梳理优化产品结构。在改革前，公司面临产品体系老化滞后的问题，梦系列从2010年裂变以来鲜有大力度的更新换代，海天系列虽然2018年推出第五代新品，但升级幅度欠佳叠加多年运作下价格透明、利润不足，最终销售不及预期。自19年深度改革起，公司以高端化与品牌化为出发点，一方面全面升级海天梦，对产品大力度革新以增添品牌溢价，巩固梦之蓝M6+核心大单品地位；另一方面从整体上构建起“2+5+10”主力产品条线（2即浓、酱二香，5即梦之蓝、蓝色经典、苏酒、珍宝坊、贵酒五大主力品牌，10即洋河、双沟、贵酒分别的4/4/2大主导产品系列），同时持续清理低效SKU，21/22/23H1相继淘汰了715/218/210个SKU，产品结构更加清晰、聚焦，实现了产品迭代与淘汰的动态平衡。
以梦系列升级推新与确立M6+核心大单品为主要措施的产品改革之所以取得显著成效，主要在于带来两大转变：
1）由横向推新转为纵向推新。回顾过去，公司曾于2014年在蓝色经典下分别对标海之蓝、天之蓝、梦之蓝横向推出并列新品邃之蓝、高之蓝、遥之蓝，但最终推广未达预期、市场认可度低，成效不佳的原因在于海天梦品牌形象已深入人心，邃高遥代表的横向推新不仅难以发挥原品牌的知名度优势，甚至可能因设计雷同、品质差异小而造成品牌认知混乱、对原品牌美誉度产生伤害，同时横向推新易造成产品线冗杂，导致资源分散、管理难度进一步加大。相比之下，2019年公司产品变革采取纵向推新，梦6+与梦3水晶版均建立在原有产品基础上向上延伸，可以充分发挥原品牌势能降低消费者培育成本、获得市场认可与统一品牌认知，同时纵向推新更利于保持产品线的精简，集中优势资源重点培育主力品牌，符合当今白酒价升为主的发展思路，有助于实现产品迭代与淘汰的动态平衡。
单核变双核，梦6+开启次高端核心大单品时代。在改革前，公司拥有中低价位大单品海之蓝，但在消费升级、次高端扩容的趋势下海之蓝难以满足市场发展需要，梦系列依然采取相对平行的发展模式，缺少焦点性产品。在市场向新的价位带发展、竞争对手的产品与渠道力日渐补足背景下，建立符合市场主流的大单品作为支柱提升市场定力、增厚品牌资产、创造利润空间变得越加重要。2019年改革后，公司进一步明确次高端战略方向，确立梦6+次高端主力产品地位，并计划将其培育为百亿大单品，这样既能集中资源优势树立更深入人心的品牌形象，也能更稳定地创造增量、抵御风险，在次高端大单品做大做强后，也能更好地支撑公司向上发展更高端化的产品。以梦6+为抓手，公司由单核向双核驱动，增长动能更强劲。
改革势头良好，中高档营收与白酒吨酒价持续增长。2020-2022年公司中高档酒（出厂价≥100元/500ml）营收由176.5亿元增长至262.3亿元，营收CAGR达21.9%，营收占比由2020年83.6%持续增长至23H1的87.1%，产品结构持续优化升级。同时，公司白酒吨价由2019年11.81万元/吨持续增长至23H1的18.46万元/吨，其中22年吨价同比增速13.1%达到阶段性高点，预计随着次高端单品梦之蓝M6+/水晶版进一步扩大省外市场份额，以及高端产品梦之蓝M9加速放量，公司有望进一步推进价升，产品结构不断完善。
划分事业部推进组织优化，分线聚焦专注多品牌发展。近年来公司对不同品牌划分事业部独立运营，洋河：公司分别划分梦之蓝事业部与海天事业部对蓝色经典系列分线运营，梦系列以高端、次高端为主，高端化是当前发展的主要方向，重点经营团购渠道、圈层营销，而海天系列作为成熟的塔基产品，以传统经销渠道为主，二者经营思路差异较大，分线运营利于专业化经营提升效率；公司也划分老名酒事业部，主要负责蓝色经典以下百元价位及光瓶酒产品。双沟：2019年公司设立双沟事业部，2020年进一步升级为双沟销售公司，从洋河体系剥离，新成立40多个分公司、办事处，独立运作双沟的生产、管理、销售；贵酒：公司赋予贵酒营销组织独立性，基本实现了全国化布局营销团队，在酱酒市场中占据一席之地。分线聚焦、独立运作使事业部更加贴近销售前线，提升市场把控的精准度，权限的下移也使决策更高效和灵活，提升多品牌运作效率，促进多品牌、多品类新布局的成型。
双沟与贵酒构建洋河双翼，共促双名酒、多品牌发展。双沟是公司双名酒之一，明确“名酒复兴+高端化+全国化”的战略定位，旗下拥有绵柔苏酒、双沟珍宝坊以及柔和双沟三大系列，三者实行差异化运作，其中绵柔苏酒构建高端品牌形象，珍宝坊突出名酒健康理念，柔和双沟作为基本盘布局大众带消费。双沟在品牌高端化的同时，聚焦江苏、河南两大核心市场，加速全国化布局，自独立运作以来，品牌势能不断释放，22年双沟营业收入约30亿元，同比增长36%，其中高端为主的苏酒头排酒、绿苏整体增速达80%以上，逐步实现了全省化覆盖；贵州贵酒引入洋河绵柔核心工艺，定位绵柔型高端酱酒领军者，作为酱香品牌对公司白酒业务形成香型补充，主要产品包括高端酱香贵酒世家、中高端酱酒贵/樽/品系列、百元酱香新品老字号红/金等，自公司收购以来，贵州贵酒在修文县龙场镇、仁怀市茅台镇设有两处生产基地，总面积达500亩，预计2025年产能可突破两万吨，当前贵酒占公司整体营收比重仍较小，未来有望借酱酒发展与洋河实现发展突破，打造新业绩增长点。
洋河、双沟、贵酒三大品牌协作赋能，多品类布局全价位。2021年“双名酒、多品牌、多品类”发展战略正式确立，明确了洋河、双沟、贵酒是公司业绩增长三大引擎，其中梦系列切中次高端核心地带，贡献主要增长动能，双沟提升名酒品牌价值，全国化与高端化同时推进，贵酒布局酱酒赛道，紧抓时代机遇创造市场纵深。整体来看，洋河、双沟、贵酒形成了有序协作、凝聚合力的产品组合，梦之蓝手工班/M9、头排苏酒、贵酒世家抢占高端市场，梦之蓝M6+/M3水晶版、贵酒年份酒、双沟珍宝坊帝坊主攻次高端市场，海之蓝、天之蓝等强化腰部力量，洋河大曲、柔和双沟、贵酒老字号等占据百元以下大众价位带。
