$汇川技术(SZ300124)$ $禾川科技(SH688320)$ $上证指数(SH000001)$
尽管泡沫经济破灭后日本制造业整体长期处于停滞状态，但在这段时期日 本制造业企业中也出现了市值增长大幅跑赢大盘及行业，且以高盈利能力和员 工高薪酬著称的企业，那就是基恩士。基恩士的成功既是日本自动化行业崛起 并长期维持优势的缩影，但同时也具备其经营的独到之处，其经营模式实际上 与日本传统制造业企业具备很大的差异。
长期来看中国制造业正面临对内 老龄化进程加快和劳动力成本上升、对外中美摩擦长期化和全球制造业版图变 革（发达国家制造业回归、东南亚崛起等）的双重挑战下，制造业“质”的提 升变得至关重要，制造业结构升级补短板、核心供应链自主可控、工业节能减 排等迫切需求下需要智能高效的自动化设备作为底层支撑。作为先进制造业的 大脑、感官系统以及底层支撑，自动化行业将是我国大时代潮流下的核心赛 道。
二战结束后日本经济以泡沫经济破裂为转折，经历了高速发展到衰退的转 变，从发展阶段上来看，主要包括以下五大阶段：
（1）战后复兴与神武景气：在“道奇方针”修正了此前倾斜生产的弊端 后，日本经济实现了战后复兴。自 1954 年底开始的神武景气时期是 战后日本首次实现不再依赖“战后复兴”（指 1946-55 年日本经济走出 战争影响的阶段）及“朝鲜特需”（指 1950-52 年因朝鲜战争所带来的 日本战争物资需求）的阶段需求，而是依靠投资与消费等内需拉动的 经济增长。在神武景气期间，日本经济恢复至战前水平。
（2）经济高速增长时期：1960 年 7 月池田勇人首相上台并提出“收入倍增 计划”，日本加速实现工业化。“收入倍增计划”提出以重化工业为中 心改善产业结构，支持发展先进装备制造业，推动企业建立大批量生 产体制，推动专业化分工。“收入倍增计划”仅用 7 年时间使日本国民 收入翻倍，产业结构的升级使得钢铁、汽车、船舶、家电四大支柱产 业迅速发展，期间日本经历了岩户景气以及伊奘诺景气两大经济快速 增长时期。
（3）产业结构转型期：20 世纪 70 年代石油危机爆发，日本制造业成功转型。伴随尼克松冲击（指 1972 年美国总统尼克松在外交和经济政策的 调整对于日本政治与经济形成的冲击）与石油危机对日本经济产生巨 大影响，日本在 1974 年经历了战后 GDP 的首次负增长。受通胀等因 素扰动，抑制总需求的政策曾一度上马，但伴随日本经济从内需主导 向出口主导的转型，日本经济又恢复稳定增长。同时期的产业扶持政 策也从资源消耗型重工业转向精密仪器与电气机械等为主的低能耗技 术密集型加工组装产业。80 年代日本的家电、汽车等产品在全球范围 迅速推广，1980 年代日本汽车产量超越美国，成为世界第一汽车生产 大国。
（4）泡沫经济时期：80 年代后期至 90 年代初期，日本经历了前所未有的 资产价格膨胀。在 1985 年“广场协议”及 1987 年卢浮宫协议相继签 订后，日本经历了长达 27 个月的超低利率政策窗口期，货币供应量快 速上升，过剩流动性涌入股票和房地产市场，同时日本国民对本国经 济发展预期高度乐观，杠杆投资与资本投机需求高涨，1985 至 1989 年间日本股市年均增长率近 50%，而同期年均 GDP 增速仅为 4.7%。 期间由于通胀率维持在合理范围内，且实体经济因投资刺激呈现高速 增长态势，日本央行始终未使用货币政策工具抑制经济过热。
（5）泡沫破灭后的经济萧条期：90 年代初泡沫经济崩溃，日本制造业在困 境中探寻出路。1990 年经济泡沫破裂后，日本出现了经济持续性低迷 和金融体系不良债权危机，1991-2000 年间日本 GDP 年均实际增长率 下降至 1.3%。从企业投资的角度看，日本制造业在泡沫破裂后受到影 响相对较大，制造业企业大幅削减投资，90 年代信息科技革命高速发 展，韩国、中国等其他亚洲国家以及东欧国家通过市场化转型成为承接低端劳动密集型行业的有力竞争者，而日本企业专注于修复资产负 债表，缺乏足够的资源推动经济转型和产业升级，企业国际竞争力有 所下降。2000 年代，在 IT 泡沫破灭到金融危机之间日本经济曾出现 过一定修复。2010 年代，日本制造业经历了选择和集约的过程，部分 原先的优势产业由于不敌中韩竞争而逐渐衰弱，日本制造业被迫向高 端化、技术密集型等领域发展，并诞生了一系列“小而美”的细分行 业龙头。
人口老龄化显著降低了日本劳动力市场的整体规模。在泡沫经济破灭前的经 济高速发展、社会快速城镇化时期，日本团块世代生育意愿降低，单身率持续上 升，过剩劳动力基本消失，经济整体转入了劳动力不足的状态。1970 年前后日本 的老龄化率突破 7%，标志着日本开始步入老龄化时代。泡沫经济破灭后，日本 劳动力人口占比在 1991 年见顶后逐年下滑，至 2021 年已下滑至 60%以下。
终身雇佣制下日本失业率水平较低。在日本经济快速发展时期，特别是 1970 年代以前，日本失业率维持在 2%以下水平。1975 年以后受到日元升值和贸易摩 擦影响，日本处于比较优势的汽车生产和电气机械中海外生产的占比提高，日本 国内就业机会减少，日本失业率有所上升。此后，日本失业率受到 1991 年泡沫 经济破灭以及 2008 年金融危机冲击曾两度快速上升，但与主要经济体相比维持 在相对较低水平。
日本平均薪资水平长期增长停滞。日本的平均工资在泡沫经济破灭后长期维 持稳定水平并在近年来有下滑趋势。根据 OECD 数据，日本的平均工资在 2001- 2021 年的增长率为 3%，而 OECD 国家平均工资同期增长率为 18%，韩国的平 均工资在 2015 年赶超日本。日本平均薪资的增长停滞乃至下滑一方面是由日本 经济低迷下劳动力生产性的低下导致。根据日本生产性总部数据，2021 年日本 就业人员工作一小时的平均劳动生产性，即 GDP 附加价值/（就业人口数量×工 作时长）为 4950 日元，相较于 1995 年的数据仅增长 16%左右；从横向对比来 看，根据 OECD 数据，2020 年日本就业人员工作一小时的平均劳动生产性为 49.5 美元，在 OECD 国家中排名 23 名，低于 OECD 国家平均水平，与西欧部分国家和美国等差距较大（美国平均生产劳动性为日本的 1.6 倍左右），与东欧部分国 家较为接近。导致日本就业人员的劳动力生产性低下的原因包括日本中小企业数 量较多、企业数字化等进展滞后、日本国内需求长期低迷等。
另一方面，日本平均薪资水平低也与一些构造性的因素有关。例如，在日本 终身雇佣制和年功序列制的传统下，企业在需要削减人力成本的同时，还要保障 雇佣关系和老员工的工资水平，所以不得不降低年轻人的工资水平和加薪幅度， 或增加非正式员工的雇佣比例。同时，日本中小企业和地方企业偏多，这些企业 普遍难以涨薪。此外，正式员工与非正式员工之间的薪资差异、男性员工与女性 员工之间的薪资差异等也都是工资的结构性问题。
泡沫经济破灭后的日本制造业整体情况
泡沫破灭后日本制造业整体呈现出停滞不前甚至在部分产业出现衰退局面。 日本泡沫经济破灭后，世界经济从工业化时代向信息化时代过渡，IT 革命和世界分工的进展使竞争日益激烈，新兴市场快速发展，各国和地区积极推动产业结构 转型，而日本制造业出现信息技术渗透缓慢、与市场需求脱节、缺乏新的比较优 势等问题，整体呈现出停滞不前甚至衰退局面。日本制造业企业数量和就业人数 下滑，制造业企业整体收入停滞不前，营业利润率维持在低位（5%左右），制造 业产出占 GDP 比重下滑至 20%以下。
日本制造业企业在设备投资上趋于谨慎。80 年代末日本企业利用表面上成 本较低的股权融资筹集到巨额资金，90 年代初“泡沫经济”崩溃后，日本经济陷 入长期低迷，企业债务问题凸显，愈发注重“开源节流”以缩减债务，日本企业 在设备投资上趋于谨慎。为了消化泡沫经济时期的过剩投资和负债带来的业绩压 力，日本公司普遍减少设备投资，甚至在 90 年代末期到 2010 年中日本所有产业 （除金融保险）的设备投资金额低于折旧费用，设备投资一直到 2010 年代之后 才迎来缓慢回升并超过折旧费用。此外，泡沫破灭对于日本制造业的冲击更大， 90 年代初日本制造业设备投资快速下滑，下滑幅度超过非制造业。同时，日本制 造业企业的设备投资决策逐渐转变为注重景气度和企业盈利情况的短视性决策， 而非注重长期成长性的战略性决策，因此较常出现企业在景气高点加速投资，压 迫次年以后低景气时期企业利润的状况。
日本制造业近年来出现了“本土回归”的现象。在 2015 年之后，在海外劳 动力成本上升和日本国内制造业刷新/回流等因素影响下，日系制造业国内投资 增加、海外投资放缓，显示出制造业回归的现象。根据日本经济新闻报道，日 本内阁府对日本上市公司的 2022 年调查问卷结果显示，有超过 10%的制造业 企业表示其在未来五年将降低海外生产比例，为 1987 年以来的最高水平，主要 可能是为了规避新冠疫情及俄乌冲突/中美对立等导致的供应链断裂风险。 近年来日本制造业回归本土的原因包括：1）日本与海外劳动力成本差距的 缩小，日本厂商通过国内工厂的数字化/自动化降低生产成本、通过地产地消改 善物流成本等手段可以实现成本竞争力的提升。例如，罗姆提到利用海外廉价 劳动力进行人工组装的后道工序如果放在日本国内并实现自动化，也能够达到 同等的成本竞争力；2）中美贸易摩擦和疫情等因素影响下经济安全保障和供应 链安全重要性提升；3）日元贬值影响下日本国内劳动力成本下降以及出口价格 比较优势提升；4）日本政府的支持，疫情后日本政府出台了提高日本国内供应 链强韧性的国内投资促进补助金，针对 A.半导体、汽车等供应链断裂风险较大 的重要产品的生产能力保障和 B.涉及到国民健康的医疗相关材料物资保障的两 大类企业提供最高 150 亿日元的补助。
虽然 2022 年以后，半导体、汽车等制造业供应链回归日本的趋势正在加 强，但日本国内生产基地的扩充及整合并不应仅仅作为紧急时供应 短缺的安全阀来推动。未来应当以此为契机，1）确立日本国内供应具有国际竞 争力的高品质产品体质，不仅加强日本国内供应链体系，并通过出口与日本国 内外企业建立密切的业务联系。2）促进海外具有优秀技术、强大国际影响力的 国际企业来日本投资设厂，并为日本企业带来各种溢出效应，提升日本国内企 业生产效率及产品品质（例如：台积电日本熊本设厂）。
日本泡沫经济破灭后的金股挖掘
根据前文所述，日本经济在 20 世纪 90 年代的泡沫经济破灭后进入了长期 萧条，日本制造业整体呈现出停滞不前甚至在部分产业出现衰退局面。在失去 的 30 年中，日本制造业经历了选择和集约的过程，部分原先的优势产业由于不 敌中韩的竞争而逐渐衰弱，日本制造业被迫向高端化、技术密集型等领域发 展，并诞生了一系列“小而美”的细分行业龙头，主要集中在汽车及汽车零部 件、高端电子零部件、精密机械、半导体设备、高机能材料等领域，通常以技 术壁垒高、附加价值高、偏向产业上游为特点。 作为至下而上的分析的一环，进一步从个股层面对日本失去的 30 年中 跑赢大盘的黄金赛道股进行挖掘，以寻找出基本面逆势成长的个股标的及其共 同特征。选取了泛制造业相关（东证机械指数、东证电气机器指数、东证 输送用机器指数、东证精密机器指数以及东证化工指数）共计五个指数所包含 的 537 只成分股，以 1995 年 1 月 4 日为起始日期、以 2022 年 12 月 30 日为 截止日期拉取各个股票市值增长幅度以发掘市值实现快速成长的日本制造业金 股。在拉取的时间段里仅有六家公司实现了市值超过 10 倍的成 长，分别是 1）基恩士（机器视觉及自动化，市值增长 31 倍）：以机器视觉和 检测技术为核心的日本工厂自动化（FA）综合厂商；2）大金工业（空调及制冷 系统，市值增长 24 倍）：全面布局工业用/业务用/家庭用空调的全球化空调厂 商；3）HOYA（精密光学材料和仪器，市值增长 14 倍）：光学玻璃起家，涵盖 眼睛镜片、半导体掩膜版及基板材料、HDD 用玻璃基板、医疗用内视镜等领域 的精密光学材料和仪器厂商；4）东京电子（半导体材料及制造设备，市值增长 12 倍）：市占率领先的日本半导体制造设备平台型厂商；5）日本涂料（油漆材 料，市值增长 12 倍）：以建筑、工业、汽车、家庭用油漆为中心的全球油漆龙 头；6）米思米（机械及自动化零部件，市值增长 11 倍）：全球知名一站式自动 化及机械零部件生产厂商及采购平台运营商
以上 6 家日本制造业厂商能实现逆势成长既有行业层面的驱动 因素也有公司层面的驱动因素（图表 26）。概括其共同特征主要有以下几 方面：1）在细分领域里将优势发挥到极致：可以看到这六家公司均聚焦在某一 细分领域而非多元化经营，如 HOYA 的“小池大鱼”策略；2）通过积极的全 球化战略获取海外区域性成长红利或建立起全球领先地位：这些公司均重视海 外市场发展并通过本地化、差异化等竞争策略在海外市场建立起竞争优势，如 大金工业在东南亚国家利用当地气候、地形和房屋差异等提供差异化服务；3） 建立起产品品质+物流速度+售后服务的综合实力：由于以上公司多偏产业上 游，对生产条线的高品质和持续运营具备较高敏感度，因此重产品品质、快速 交付以及售后服务，如东京电子以及在交付速度上领先的米思米和基恩士；4） 规避竞争的独特的商业模式：部分公司通过创新营销、生产等模式实现对传统 制造业的经营模式变革并建立其较高的行业壁垒，如米思米创造的 FA×BtoB EC 商业模式，基恩士的顾问式直销+代工模式；5）集中式经营下将资源集中 到优势领域并进行积极的研发投入：如东京电子专注半导体和 FPD 设备领域并 积极进行研发和设备投资，等
其中，基恩士的市值在过去近 30 年的时间里实现了远超同行和市场的成 长。在成立 50 年、上市 35 年后，截至 2023/7/10 日数据，基恩士以 15.9 万亿 日元市值成为仅次于丰田（36.9 万亿日元），索尼（16.2 万亿日元）日本市值 第三大公司，自 1989 年 12 月东证上市以来股价成长了 59 倍，可以说是 90 年 代日本泡沫经济破裂后最为成功的日本跨国制造业企业。在下文将主要针 对市值增长排名第一的基恩士进行剖析，探寻实现市值翻倍成长的成功之道。
基恩士历史复盘及成功之道剖析
日本工业自动化行业在 20 世纪 60-80 年代发足并快速成长，这一时期日本 工业自动化设备（工控设备、机器人、传感器等）和工程机械得以推广应用， 并诞生了一系列如今仍享誉全球的工业自动化厂商。追溯日本工业自动化得以 快速发展的原因，主要有以下三点主要推动力：
（1）时代大势：劳动力不足和老龄化催生自动化需求。 正如在前文所提到的，1970 年前后日本开始步入老龄化时代。自 60 年代后半期，日本企业兴起了大规模的“节省劳力投资”以及 “减量式经营” 等投资以及经营方式上的革新。70 年代石油危机的冲击也促使日本制造业主动 寻求经营的合理化改革，从而带动了工业自动化和工程机械化的快速发展。
（2）政策扶持：政策面和资金面的持续扶持。 从政策角度上，日本政府长期致力于扶持自动化及下游产业的发展，自 20 世纪 50 年代起就制定了一系列扶持行业进步的政策，相关产业也自发地组织各 种协会和促进会以便行业自律与发展。
（3）下游带动：汽车/电子等产业的发展提供广阔市场。 下游产业发展和需求也是日本自动化行业得以成长的支撑。其中，日本汽 车工业的发展是日本自动化行业能够快速发展的最重要助推力。日本汽车厂商 对工业自动化设备和机器人的引用最早可以追溯到 70 年代末。根据日本汽车 工业协会统计，70-80 年代日本汽车产业进入高速发展时期，到 80 年代日本已 经成为了世界上最大的汽车生产国，年度汽车产量达到了 1000 万辆以上。此 后，伴随着自动化控制技术的提升，自动化设备包括机器人的应用程度进一步 提高，这使得日本的汽车生产商能够快速完成工厂的兴建与启动，以满足其在 海外急速扩张的需求。
基恩士（KEYENCE）名字源自 Key of Science（科学之钥），是 1972 年 由龙崎武光在日本兵库县伊丹市创立的 Lead 电机公司改名而来。公司以工业用 传感器和机器视觉等产品为中心，主要产品包括各类工业级传感器、激光刻印 机、机器视觉系统、工业测量系统、显微系统、工业条码读取器等，主要应用 在工厂生产线检测以提升生产效率、降低产品瑕疵，从而降低生产成本。工业 传感器和检测技术是基恩士产品研发的基础和核心技术。基恩士在成立初期 （1974 年）便是通过接近传感器（用于在板金送料处解决冲压加工时的板金双 重送料问题，从而避免高价模具损坏）打入了丰田供应链而进入快速成长时 期，自此基恩士建立起了“以传感器和检测技术的灵活应用为中心，向客户提供工厂改善方案”的咨询式业务模式。 基恩士以稳定的高利润率著称。公司自 1995 年至今近 30 年维持约 80%左 右的毛利率以及 20-40%的净利率水平，在日本同业之中遥遥领先，更是超过谷 歌、苹果等多家国际知名科技公司。公司在创业后不久后便确立起了“仅保留 高收益业务、及时退出低收益业务”的策略。1982 年，公司创始人龙崎武光出 售公司起家的自动线材切割机业务，其主要原因便是该业务当时的营业利润率 （20%）低于传感器业务的营业利润率（40%）。
在费用端，基恩士的 SG&A 费用比例控制在 30％以内，虽然并不算是低 水平，但相较于 80%左右的毛利率而言仍留下了巨大的利润空间（扣除期间费 用后的营业利润率在 40%-50%之间，远超日元制造业平均水平）。从研发投入 来看，基恩士的研发费用占比常年在 3-5%区间浮动，与同业（如同为工业控制 领域龙头的欧姆龙）相比并不算高。此外，公司团队以少数精锐、年轻化、高 薪酬为特点，公司员工薪酬的营收占比在 15%上下浮动。
基恩士的国际化发展始于上世纪 80 年代。基恩士于 1985 年在美国芝加哥 成立了首家海外分公司， 1990 年在德国成立了第二家海外分公司。基恩士在 广袤分散的美国市场以及汽车王国德国不断深耕，在取得较好的经营成绩和积 累到海外运营经验之后，复制推广到英国、法国等欧洲其它国家。 2000 年初 基恩士加速出海布局、提出要让海外的营收占比超过总营收的 50％的目标。 2001 年中国加入 WTO 后，基恩士迅速在上海、中国香港设立中国分公司。之 后陆续在南美、欧洲、东亚、东南亚、中东以及南非加速开设分公司。2010 年 公司首次公布其在中国市场营收，2015 年，公司的海外营收占比历史性首次超 过日本本土。此后基恩士的海外营业收入规模不断扩大，2022 财年基恩士的海 外营收占比首次超过 60%，同时中国市场在总营收中的占比稳步提升至 17％。 根据公司官网简介，当前公司服务于全球 46 个国家共计 30 万家客户。
基恩士的产品条线以各类工业传感器与机器视觉（图像传感器系统）为核心。在机器视觉兴起之前，基恩士主要是以接近传感器（磁性传感器）和光传 感器（光纤传感器、激光传感器等）等产品为主，在基于图像识别为基础的机 器视觉兴起后，机器视觉相关产品迅速成为基恩士的又一主力产品。机器视觉 （Machine vision）是指通过软件和硬件的结合，基于图像的采集、读取和处理 驱动机器运作的所有应用终端。除了工业应用以外，还可以应用于科研/教育以 及政治/军事等领域。工业机器视觉通常要求以尽可能低的成本（相较于政治/军 事用产品），实现尽可能高的精度、坚固性、可靠性以及温度稳定性等（相较于 科研/教育用产品）。工业机器视觉系统主要利用搭载了特殊的光学系统的工业相 机内部的数字传感器进行图像的读取，并将读取后的图像保存在存储器中，然 后视觉分析软件会对图像进行处理和分析，从而实现对某些特性或状态的测量 或检知，最后根据特定的条件进行判定并将判定结果和机器操作指示返回给系 统。相较于人眼检测，机器视觉在检测的速度、精度以及可再现性上都更加优 越。近年来，随着工业生产产线的高速化和生产产品的多样化和小型化，对于 产品质量检测的要求正在逐渐提升，同时考虑到老龄化等带来的劳动力不足问 题，以机器视觉替代人眼检测的趋势正在加强。
根据基恩士官网，其机器视觉产品主要应 用在五大具体应用场景，即①产品数量/品类检查、②位置/排列检测、③尺寸检 测、④表面缺陷检测和⑤文字/图案识别。
工业机器视觉系统尽管不会直接用于生产最终产品，但通过生产线的生产 效率提升、产线自动化、产品品质提升、生产安全性提升等创造出经济效益。 特别是近年来随着 AI 和 IoT 技术的发展，对于机器视觉的识别精度、处理复杂 度和应用广度等带来了较大的提升。根据 IMARC 的数据，全球机器视觉市场的 市场规模在 2022 年达到 121 亿美元，并预测将在 2023-2028 年以 9.3%的 CAGR 成长至近 200 亿美元。
基恩士的成功之道 复盘基恩士 50 年的成功之路，基恩士成功地开创并维持了其独特而难以复 制的经营模式，其成功的核心在于深入客户现场的营销能力与精准的 需求把握、高附加值产品的快速开发迭代能力、以及优秀的供应链管理与快速 交付能力。具体来看，包括以下五个方面：
（1）管理：创始人目光长远，打造出自律、扁平化且创新的组织及企业文化。 1964 年，基恩士创始人龙崎武光高中毕业后就职于一家美资自动化设备公 司，并作为系统工程师在此工作 6 年。1970 年，25 岁的龙崎武光和人合伙创 办了电子设备组装厂，由于过于依赖大客户不稳定的订单，两年里连续经历了 两次破产，吸取了失败的教训后，1972 年龙崎武光进行了第三次创业，决意打 造一家可以“永续经营”的企业，这就是基恩士的前身 Lead 电机。此后“永续 经营”理念成为基恩士的第一原则和最高经营目标，公司的基本经营理念和方 针在成立之初就十分明确。所谓的“永续经营”，即彻底的经济合理性的原则，即用最少的人力和资本取得最多的附加价值（营业利润）。
从管理层来看，由层层晋升机制选拔出深谙公司文化的管理层，同时强调 避免裙带关系。基恩士创始至今共历经包括创始人龙崎武光在内的四任社长， 每任社长在职时长为 10 年左右，最新一任社长为 2019 年上任的中田有。除龙 崎武光以外的社长在就任前均是通过公司内部层层晋升，在 40 岁前半段成为社 长。如最新一任社长中田有是在 1997 年毕业后进入基恩士，隶属于公司营业 部，此后在营业、销售促进部门积累经验后，通过传感器业务部部长到业务推 进部长到社长的逐级晋升。这样首先避免了裙带关系，同时每一任社长都熟悉 公司内部架构和运营模式，并能够与公司员工进行平等的对话。为了避免裙带 关系，基恩士规定所有公司员工的三等亲（子女、兄弟姐妹、侄子女等）不得 在公司内任职。 基恩士是一家以员工高薪酬而闻名日本的公司，员工平均年薪是日本平均 年薪 4-5 倍，高薪的平台可以帮助基恩士留住优秀人才。截至 2023 年 3 月，日 本员工人数为 2788 人，平均年龄为 35.8 岁（平均入职时间 12.1 年），员工平 均年薪在 2279 万日元，属于日本国内第二、业内第一的水平。此外，员工平均 年龄在 35 岁前后，属于较为年轻化的公司；员工平均工作年限为 12 年，员工 离职率较低，对公司忠诚度较高。
同时，与传统日本企业的年功序列制不同，基恩士奉行“成果主义”，以高 薪酬激发年轻员工的积极性和主动性。基恩士的成果包括“过程+结果”，以营 业相关员工为例，除了考察业绩（员工创造的利润额）以外，每日的工作报 告、电话沟通数量、客户拜访预约件数等也作为重要考核指标记录在案。
（2）销售：销售人员深入客户现场的直销能力和对客户需求的精准把握。 基恩士的对外销售完全依赖自身的销售人员（营业担当），不通过中间经销 商或销售代理，即“直接销售体制”。基恩士之所以采取直销体制，主要是为了 直接挖掘客户潜在需求。公司认为经销商无法把握商品的整体优势和各种具体 性能参数，更不能将其准确地传递给客户，同时也无法更精准地把握客户需 求。基恩士通过直销体制实现了与大量客户实时、频繁地接触，从“质”和 “量”两个维度上实现了对客户潜在需求的挖掘和跟踪，这种模式甚至被称为 是“探针模式”。同时，基恩士的销售人员在与客户交流之后会就交流内容进行 详实的报告，包括交流时间、参与交流的客户人数与职级、客户当前产线情况 和所使用的相关产品使用情况等，所有相关信息都将录入基恩士的 CRM 系 统，通过长期的积累形成大量客户数据基础，在结合数据分析/AI 技术后能够对 客户潜在需求作出更加精准的预测。 基恩士的销售团队多为理工科出身，对于其负责销售的近百种商品相关技 术有着高度理解，同时能够结合客户需求为客户提供顾问式服务，这也是其销 售人员又被称为 CE（consulting engineer）的原因。基恩士的销售人员首先需 要通过和客户沟通来收集客户需求并制作成需求卡（needs card），有时甚至需 要和技术人员一同深入客户生产现场，通过观察生产线情况来挖掘客户实际的 痛点和潜在的需求。而在向客户推销公司的产品时，销售人员也不是单纯地介 绍产品规格，而是结合客户痛点、明确地告知客户产品的应用场景以及使用该 产品带来的具体效益，并通过在生产线上试安装和调试基恩士产品，以更加形 象直观地让客户体会到产品的优势和应用场景。
从组织上来看，除了由销售人员组成的营业部以外，还有由销售促进负责 人（通常由优秀的销售经理担当）和技术负责人（通常由产品开发部门员工担 任）组成的销售促进部对营业部进行支持。其中销售促进负责人主要是负责产 品册子的制作、听取客户和销售人员反馈、广告制作等，而技术负责人则负责 产品册子中产品规格和操作指南等的编写、听取客户和销售人员反馈、根据销 售人员的需求卡挖掘产品灵感、并向产品企划部和产品开发部反馈等，甚至有 时会先进行试验品的开发。
（3）产品研发：与销售团队紧密联动、直击客户痛点的高附加值产品的持续研 发和快速迭代能力、不依赖大客户的标准化产品开发 创新是基恩士产品的生命线。根据公司官网信息，公司每年推出的新产品 超过 70%都是世界或业界首创。在基恩士，诸如“世界首创”、“世界最快”、 “业界首创”以及“同类中最佳”等，是公司的标准用语和及格线。而基恩士 的创新又源于其对客户潜在需求的精准把握，基恩士坚决不做客户已经明确提 出想要的商品或定制化商品，因为当客户已经形成商品的概念时供应商已经失 去了先机。相反，基恩士的开发人员基于销售人员给出的大量反馈，并在必要 时自行深入客户生产现场、观察客户生产过程中潜在的问题点或需求点，再基 于自身的技术优势提出具备通用性的创新型标准产品和解决方案，从而实现引 领客户和市场。同时，通过避免产品的定制化，基恩士能够避免过度依赖单一 客户而失去议价能力，从而保障公司的盈利能力。 从解决方案开发和产品构思上来说，基恩士的主要思路是“更小”、“更 强”和“更快。”“更小”是指更加小型化，这是由于随着生产线的复杂化，可 以安装感知和测量设备的空间正在缩小，因此需要更小的产品。“更强”是指产 品的高可靠性和长寿命，这是为了在严苛的生产环境下尽可能地延长产品使用 周期，从而降低更换/修理所带来的金钱成本和时间成本。“更快”是指进一步提 升生产线的效率，对于传感器来说就是需要在保障测量精度的同时尽可能地提 升感知和数据读取的速度。
在产品的创新性和附加价值方面，需要强调的是，基恩士的创新和附加价 值并不是单纯的“炫技”式强调技术上的领先性或者复杂性，而是强调产品概 念和功能上的独特性，往往通过巧妙地在市场上原本存在的产品上添加、融合 细小的技术要素或功能点，实现在应用时对生产线效率的大幅改善和提升。在 通用性方面，基恩士强调产品的标准化，且同一款产品的系列数和型号数会尽 量维持在较小规模（图 50）。同时其产品通常易于安装和操作，这也方便了公 司产品的推广。
此外，基恩士的机器人视觉（Robot vision）也是其产品通用化、易操作 性的一个成功例子。基恩士的产品被称为是机器人视觉的“全球标准机”，尤其 体现在其机器人视觉产品可以与全球主要机器人厂商进行直接匹配，只需要客 户在接入时选择相应机器人厂商，便能实现与各家厂商的标准控制器的连接。 同时，其机器人视觉系统的设定界面也设计得非常简洁，在选择好相机和机器 人厂商后，无需进行复杂的校准设定，通过自动校准功能实现相机坐标与机器 人坐标的一致。
（4）生产：采用委托生产的代工模式实现轻资产和产品快速迭代 。
基恩士最重要竞争优势在于其产品研发及销售 之间的高效互动和相互辅助。保留核心技术研发能力是关键，而产能则充分利 用外部市场来补充。基恩士认为市场完全可以补充企业产能资源不足的问题， 发达的社会分工体系就是企业采取外包生产方式的强大支撑。相对企业整体经 营而言，生产功能已经变成了基恩士的辅助性功能。公司仅有极少部分的产品 由旗下全资子公司基恩士工程公司生产，其余则委托给中小合作企业生产。 基恩士之所以能够采取代工模式也与其主力产品的特性有关。以传感器为 例，其构造主要是由感知、计量物理变化的检测部分和处理信号的放大器部分 组成。总体来看构造比较简单，因此传感器的组装和制造本身并不复杂，能够 委托给外部生产。另一方面，检测部分的构造设计和关键零部件、放大器芯片 及软件等具备高度技术要求的要素仍是由基恩士内部进行研发和生产。另外， 基本的原材料等也是有基恩士集中采购之后交由合作企业。
基恩士的这种委托生产模式造就了其轻资产、高收益率的财务体制，基恩 士的固定资产净额常年维持在 200 亿日元上下（2022 财年较历年增长较多主要 是由于公司于 2022 年 12 月购入了三菱汽车工业公司在大阪约 5.2 万平方米的 土地用于公司物流中心建设），仅为自建产线的欧姆龙的五分之一以下；同时其 固定资产周转率最高可以达到欧姆龙的六倍左右，且远高于日本制造业的平均 水平。由于自身仅保留关键生产线，减少了初期的工厂建设费用和设备投资， 有利于将资源集中在产品研发上。同时，在进行产品创新和更新迭代时无需对 更新、整合或者废弃原本的生产线（导致生产效率降低和成本增加），而是在合 作企业中重新选择合适的生产线即可，这种灵活的生产体制也是基恩士为什么 能够做到快速推出领先于行业的新产品的重要原因。
（5）出货：快速响应客户需求、当日出货的保障体制
基恩士在全球范围内建立起了直销体制，不依赖中间经销商而与客户直接 对话，从而实现了对客户需求的把握和预测。通过对需求的预测提前生产备 货，基恩士能够实现全球范围内的当日出货。 此外，为了保障当日出货以维持 客户信赖，基恩士在愿意维持一定规模的库存。将基恩士与另一家以快速 交付闻名的全球化自动化零部件厂商米思米（日本国内当天出货，海外三天内 出货）的存货情况进行对比发现，基恩士基本会储备 4 到 5 个月的库存，超过 米思米的库存天数。
基恩士五问五答
Q1：基恩士实现高盈利的主要原因在于其技术领先吗？
A1：实际上，基恩士的高盈利来源于诸多因素，单从技术水平上来讲，基 恩士绝不算是业界首屈一指，其研发投入也并不算高（研发费用占比在 3-5%区 间浮动，低于工业自动化同业厂商欧姆龙）。基恩士的创新和附加价值并不是单 纯的“炫技”式强调技术上的领先性或复杂性，而是强调产品概念和功能上的 独特性，往往针对在市场上原本存在的产品，巧妙地添加、融合细小的技术要 素或功能点，实现在应用时对生产线效率的大幅改善和提升。
Q2：基恩士所坚持的经济合理性原则是否意味着对于成本的严苛控制，包 括压低员工薪酬？
A2：实际上，基恩士所谓的“最少的人力和资本取得最大的附加价值”并 不意味着通过压低员工薪酬或者不必要的成本削减。“最少的人力和资本”主要 强调对于不合理成本的极度控制、以及对臃肿复杂组织流程和内部官僚主义的 极端警惕，这并未造成基恩士在人才引进和对人才投资上过度收紧。相反，基 恩士是一家以员工高薪酬和少数精锐化组织而闻名日本的公司，其对员工的评 价并不采用日本传统的年功序列制，而是奉行“成果主义”，只要是能够为公司 带来高营业利润的员工，基恩士都不吝以高薪酬作为回报。
Q3：基恩士是通过产品定制化实现高盈利性的吗？
A3：实际上，与很多擅长于定制化的日本制造业公司不同，基恩士是一家 不做定制化的公司。基恩士坚决不做客户已经明确提出想要的商品或定制化商 品，认为当客户已经形成商品的概念时供应商已经失去了先机。相反，基恩士 的开发人员基于销售人员给出的大量反馈，并在必要时自行深入客户生产现 场、观察客户生产过程中潜在的问题点或需求点，再基于自身的技术优势提出具备通用性的创新型标准产品和解决方案，从而实现引领客户和市场需求。同 时，通过避免产品的定制化，基恩士能够避免过度依赖单一客户而失去议价能 力，从而保障公司的盈利能力。
Q4：基恩士的产品条线一定是非常庞杂的吗？
A4：实际上，基恩士会将同一款产品的系列数和型号数尽量维持在较小规 模，并通过不断的更新迭代去替换已有产品。为了维持公司的盈利性，基恩士 在创业后不久后便确立起了“仅保留高收益业务、及时退出低收益业务”的策 略，一旦某一产品的利润率下滑到一定水平，即使是曾经的明星产品，公司也 会果断退出这一产品条线。
Q5：基恩士的成功一定也是由于具备很强的制造能力吗？
A5：实际上，尽管是一家制造业公司，基恩士本身却几乎没有保留制造能 力，公司采取的是委托生产的代工模式。公司仅有极少部分的产品由旗下全资 子公司基恩士工程公司生产，其余则委托给中小合作企业生产。由于自身仅保 留关键生产线，减少了初期的工厂建设费用和设备投资，有利于将资源集中在 产品研发上。同时，在进行产品创新和更新迭代时无需更新、整合或者废弃原 本的生产线（导致生产效率降低和成本增加），而是在合作企业中重新选择合适 的生产线即可，这种灵活的生产体制也是基恩士为什么能够做到快速推出领先 于行业的新产品的重要原因。
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