最近看到很多批评买菜这个商业模式的讨论，讨论ROIC，过去2.5年整个行业亏了多少钱，所以这是个烂生意，是对股东价值的毁灭等等诸如此类。挺震惊的，我只列问题和事实。大师说投资就是“常识”，我觉得“常识”的前提是基于足够多的事实。
1. 2020H2以前，兴盛优选过去几年的GMV分别是多少？兴盛优选的GPM，NPM分别是多少？兴盛优选从产地到终端，生鲜类的加价率是多少？如果兴盛优选的加价率和传统菜贩模式或者生鲜电商的加价率相同，兴盛优选的经调整GPM分别是多少？
2. 2019 - 2020H1，拼多多在湖南地区的增长和全国其他地区有什么区别？
3. 中国便利店密度最高的3个省份/城市是什么？
4. 7-Eleven诞生于美国，为何在日本发扬光大？大师眼中商业模式这么好的Costco，为何到了日本就不温不火？
5. 在美国，Costco的购物体验和walmart supercenter的购物体验有什么区别？为什么在Costco购物充满“乐趣”？相比walmart supercenter，为何去Costco购物总是会买一些计划外的东西？
6. Costco地理位置偏远，因为会员制度限制了自然人流量，也不打广告，为何Costco却不缺“流量”？
7. 为何阿里现在强调购物频率了，而不再是gmv和货币化率？
8. 按单sku销售额来看，在美国Costco排名第一，排名第二的是DG，但DG的GPM和npm远高于Costco，那为何DG同样可以穿越80年经济周期，他的护城河又是什么？temu可以杀死DG吗？
9. 美国铁路行业在100年前是不是一个好行业？当时的投资人赚到真金白银了吗？老巴现在重仓BNSF，这一百年来，铁路还是铁路，其商业模式和护城河发生了什么样的变化？
10. 老巴说航空行业是一个很烂的行业，这话什么时候说的？如果是1938年以前，航空行业还是一个很烂的行业吗？
11. 铁路需要修，费时费力，航空路线不需求修，为何航空行业不能自然竞争出BNSF这样的企业？
以上十一个问题和对应的事实，可能对买菜业务护城河是什么，未来的竞争格局可能是什么，未来能赚多少钱，是不是一个好的商业模式等问题有一些启发。我的判断就是基于这些问题对应的有共识的“事实”，是历史和数据，和跨行业比较。
人口和地理是最底层的逻辑，零售商业模式的构建是基于这两者，而技术变革可以改变人口这个因素表达的模式，重新定义地理的概念，给了后来者颠覆行业的机遇。
附图几张，日本vs美国。
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吐槽几句。
说是在基于价值做投资，实际上连市场给的报价里隐含的假设都没搞明白。明明在交易边际，因此亏了钱还吐槽公司长期战略，希望公司把投资战略配合到自己几个季度交易维度，真挺“自私”的。去年十月在meta上见过一次，“meta价值陷阱”，而且市场当时真的给了meta VR业务长期稳定持续亏损的价格（其实主要是赌财报的那些边际资金造成的短期买卖流动性失调），希望美团后面也有这样的机会。（目前显然大部分真金白银的美团股东脑子还是冷静的）
没见大家抱怨市场给了temu负估值，却抱怨美团的买菜，我真的无法理解。也许你们眼中的“市场”是卖方买方私下交流的那些观点？我眼中的市场是交易所成交的价格，真金白银的投票。
我目前持有美团，但买入的仓位和价格是严格基于我认为的长期价值的，之前也写过A公司和B公司的帖子，所以目前持仓中美团的仓位相比pdd不值一提，未来仓位的变化取决于动态的价值比较，仓位取决于价格。
精彩讨论
仓又加错-刘成岗05-06 06:28外卖除了你和@希尓瑞斯 讨论到的这几点，还有一点没有提到的非常重要，就是餐厅的成本费用结构，基本上都是高毛利率低净利润率，为啥会这样，因为店面租金和服务员人工成本很高，理论上外卖业务主要赚的是这部分钱。
但是超市的卖菜业务也好、菜市场也好、农贸市场也好，甚至超市的整个零售业务，都不是这样的成本费用结构，它们都是低毛利率低净利润率，线下转线上油水不大，几乎没有油水。没啥意思。
LeeXingCa2023-11-24 10:36扫了一遍所有问题，感觉有点意思。正巧刚去日本住了一个月，最近才刚回北美，感触还是挺深的。个人见解，costco在日本有些水土不服，以及7-11在美国创始却在日本发扬光大，这背后的原因可以想到的有这么几个点，人口数量，密度，以及分布。北美城市的特点是，人口总数相对亚洲城市低，人口密度比较低，最后是分布的比较散，有大片的single family house区，高密度区集中在downtown。
低密度区占绝大多数的结果就是，便利店不是一个好生意。便利店五分钟步行半径中的人口比日本大型城市比如东京要少的多的多，相较于大型商超也没有价格优势。便利店这种生意模式简直就是为东京这样的大型高人口密度城市量身定做的。
低密度区多的另一个结果就是使得北美成为一个汽车上的国度，我想在北美生活多年的人的常识就是没有车是绝对不行的。买什么东西都得开车，开车的结果就是可以有更多的空间，也可以载更多的东西，那么在北美生活的人们自然而然的原则就是去超市的频率低，每次买的多，去便宜量大的地方买。
另外就是通勤手段的不同，在日本公共交通加步行是主要的通勤方式，人们大多在回家的路上买一些当天晚上与第二天早餐午饭的食材，并且步行的人是不可能一次性买很多东西的。而北美的通勤手段则主要是开车。
STH_05-05 19:35和Joey聊美团估值和盈利空间，聊到了买菜的新业务，想起这篇文章。很多问题我回答不上来，但我就聊聊自己所观察与感知到的东西抛砖引玉，期待有人能补充甚至反驳纠正：
中美最大的区别是人口密度、家庭平均人数*（注释1）、人力成本、土地成本的区别。
美国人口密度极低，买菜的模式往往是开车15分钟到whole foods或者30分钟到walmart、costco，由于交通不便、时间成本较高、家庭人数较多（一般来说每个家庭有2-3个小孩），一般来说都会一次采购几天至一周所需的大量生鲜产品，拿回家后储存在冰箱里（或者是购买罐头等保质食品）。
美国做线上买菜为什么渗透率与频次没那么高？我觉得最大的问题是两点：人口太分散导致配送效率低下；人工成本较高。这两点是相辅相成的综合配送成本，最终会转嫁到消费者身上。以我自身为例，之前在DC、MD、VA等地一个人居住，使用amazon或是wholefoods等等买菜平台，每次的运费成本就需要8-12美金，还要打赏几美金的小费。极高的综合运费导致了我无法高频使用买菜业务，往往也是3-7天买一次。
线上与线下买菜的总成本对比是什么样的呢？
线下买菜：商场租金与人工成本、消费者交通成本（一般相当于用车的油费、往返时间成本）。对于美国来说，costco可以选址在租金较便宜的地点降低成本。大部分美国家庭（costco等商场的核心客群）都拥有汽车，而油费较低，交通成本低。这两点都是有利于线下买菜发展的。
线上买菜的成本差距主要来源于配送的密度、人工成本。配送密度低、人工成本高，这两点都不利于美国发展线上买菜业务。
如果将这些变量带入到国内来看，会发现都是利于中国在高线城市发展线上买菜的：中国相对来说家庭汽车保有量更低、出行不便，发展模式决定大城市的虹吸效应显著、周边地价不低，不像costco那样可以在大部分家庭能接受的车程内找到低租金的商城，而这部分租金成本最终会体现在线下商品的加价率（如果仔细观察会发现国内很多商超的线下价格比线上更高）。
而相比之下，由于人口居住密集，配送的效率极高，而蓝领人工成本相比美国极低，两者相乘带来的线上购物成本（配送）下降是非常显著的。
为什么中国的城市情况、人口密度更接近日本，却不太可能像日本那样变成便利店形式？中日最大的差别是人工成本，我观察人工成本有一个指标是出租/网约车司机的收入，这点在日本打过车的人都知道价格极高。中国的就业距离充分有较远的距离，而这决定了长期的人工成本一定不会很高。
上次和希尔瑞斯还有一些群友聊起外卖的业务本质，我觉得其实就是白领蓝领的收入剪刀差+人口/配送密度+配送范围内土地成本差异。这一点和买菜业务是很相似的。我的强判断是中国未来高线城市买菜如果自由发展，没有任何不可抗力因素，线上买菜的渗透率会是极高的、远高于其他任何国家。而极低的配送成本会让国内买菜变成一个超高频次的消费，对比海外由于配送成本高企导致的低频次，在低成本、有条件的情况下追求新鲜的生鲜产品会是可见的未来。
想想看为什么costco、sams等等都是卖超大包装，其实就是不便利带来的大量、低频次消费。未来国内高线城市一定会是少量、高频次消费的模式，更接近于外卖而非美国的每周购物。这意味着什么？这意味着高线城市人口的日消费！！日消费！！！这是零售业务的最强流量口，没有之一。从这个角度看，买菜业务的重要性是被远远低估的，阿里丢掉这块战场的长期负面影响会非常大，甚至可以说根本无法接受，拼多多手里已经握着未来零售的钥匙，美团还需要加油。但对于美团的投入与亏损、王兴的战略决策，我是极度认可的，我甚至担心美团不够重视这块业务。我认为这是因为过去几年的全行业亏损而最被低估的业务。
*注释1：美国家庭平均人数为2.6，中国家庭平均人数（统计角度）为2.76。从直接的数据对比来看，美国家庭平均人数要低于中国家庭平均人数。但实际上，中国家庭平均人数较高更多是统计方式与历史因素，一是户口制，二是城乡差异，三是支付能力/房价压制。如果从实际的新居住单位、人均生育率等角度看，我所讨论的核心客群（高线城市新居住单位）的平均人数是远低于美国的。而中国家庭平均人数的迅速下降也可以佐证（1990中国家庭平均人数为3.96，2022年已经降到2.76）。
利益相关：持有美团与拼多多多头。
$美团-W(03690)$ $拼多多(PDD)$ $阿里巴巴-SW(09988)$
希尓瑞斯2023-11-24 08:17买菜这个业务本身线下零售的一种代际更替，未来线下零售部分业态有序消退后，各家的买菜会持续的提升渗透率，我判断这是一个很漫长过程，众所周知的原因这个过程也是快不得的，这个过程中社区团购的品类也会有很大的调整，目前社区团购的还是更偏向于生鲜的，这是超市品类中相对低毛利的品类。
对于美团社区团购来说，过去几年的亏损和份额问题，我的看法是：
1、买菜构建的是一套新的生鲜快速周转的零售基础设施，过去很大一部分亏损是投在基建上
2、买菜的客群与美团存量客群的重合度不太高，因此很大一部亏损也投在了获客上，而拼多多的客群重合度比美团要高的多，用户规模也大很多，因此在获客上就无需大规模的增量投入
3、过去的3.5年里面，有2.5年美团被笼罩在DTQL阴影下，而拼多多则相对更受益于线下零售的受阻。
4、拼多多主站与买菜的协同效应很强，拼多多在主站几万亿GMV调配几百亿的GMV给买菜是轻而易举可以做到的，针对性的调配一下高毛利的品类给买菜，可以有效提升买菜业务的UE
5、毫无疑问拼多多在生鲜品类供应链上有更强的造诣，拼多多在大区地方这样的组织阵型下快速学会并且毫不逊色与在这方面浸淫多年的美团
奇点那瞬间2023-11-24 05:37成长股投资之所以回报率高，是因为价值实现大部分在未来，而未来具有高不确定性，定价不有效。
回头看，如果我们认为特斯拉造车业务当下的合理估值是1500-2500亿美金，那么2020年之前，特斯拉在每一年都是显著低估的，即使特斯拉今天只有2000亿usd，其过去十一年的年化回报率也有30%。
回头看，唯品会上市以来的年化回报率是30%，而阿里是负的，为何？不就是因为IPO时大家都知道阿里的好，不知道唯品会的好吗？所以上市时估值相差很大。
成长股投资的回报率，很多时候就是在于0 -> 1这个过程的判断，一个亏损严重没有fcf甚至毛利都是负的的东西或者现在有利润但未来可能不持续的东西，他最后不光有利润有fcf而且可以赚很久。
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美国铁路行业在100年前是一个非常好的行业，因为它是美国经济和社会发展的重要推动力。 铁路公司建设了连接全国各地的铁路网，促进了西部的开拓，加强了东西部的联系，提高了运输效率和成本，创造了大量的就业和收入，也带来了巨大的投资回报。 当时的投资人确实赚到了真金白银，比如范德比尔特、摩根、洛克菲勒等，他们都是通过铁路投资积累了巨额财富。
但是，从20世纪开始，铁路行业就面临了各种挑战和危机。 首先是政府的管制，限制了铁路公司的定价、合并、扩张等自主权，导致铁路业务的效率和盈利能力下降。 其次是其他运输方式的竞争，如公路、水路、航空等，它们都提供了更快、更便捷、更灵活的运输服务，抢占了铁路的市场份额。 再次是经济的波动，如1930年的大萧条、1970年的石油危机等，都给铁路运输带来了严重的冲击。 这些因素导致了铁路行业的衰退和崩溃，许多铁路公司倒闭或破产，铁路网也大幅缩减。
巴菲特重仓BNSF的原因，主要是看中了铁路行业在美国货运市场的主导地位，以及BNSF作为美国最大的货运铁路公司的优势。 铁路行业在过去几十年里经历了一系列的改革和重组，放松了管制，提高了效率，降低了成本，增加了收入，恢复了生机。 铁路运输在运输大宗货物，如煤炭、石油、化肥、谷物等方面，具有比其他运输方式更高的安全性、可靠性、经济性和环保性。 铁路运输占据了美国货运市场的41%的份额，高于其他运输方式。
BNSF是美国最大的货运铁路公司，拥有3.3万英里的铁路线，覆盖了美国西部和中西部的28个州，以及加拿大的两个省。 BNSF的主要货物品类包括煤炭、农产品、工业产品和消费品，其中煤炭和农产品占了近一半的收入。 BNSF在多式联运、重载运输、集装箱运输等方面也有很强的竞争力，是美国铁路运输的领导者。
巴菲特认为，铁路行业是一个有着深厚护城河的行业，因为它的建设和维护需要巨大的资本投入，而且很难被替代或模仿。 铁路行业也是一个有着长期增长潜力的行业，因为它与美国的经济发展和人口增长密切相关，而且可以适应不同的市场需求和环境变化。 铁路行业还是一个有着良好的现金流和回报率的行业，因为它的运营成本相对较低，而且可以通过提高运价和降低费用来增加利润。
巴菲特说航空行业是一个很烂的行业，这话是在2020年3月9日说的，当时他接受了美国有线电视新闻网（CNN）的采访，谈到了他为什么在2019年底卖掉了他持有的所有航空股票 。他说，航空业是一个竞争异常激烈的产业，但又需要大量的资本投入，很难赚钱
如果是1938年以前，航空行业还是一个很烂的行业吗？这个问题没有一个确定的答案，因为不同的时期，航空行业的发展状况和面临的挑战也不同。但是，我们可以从一些历史事件和数据中，大致了解一下1938年以前的航空行业的情况。
1938年是第二次世界大战前夕，也是航空产业大发展时期的末尾。在这个阶段，航空技术取得了飞跃的进步，飞机的性能、速度、航程、载重等都有了显著的提升，飞机的种类和用途也日益多样化。航空运输业和航空旅游业也逐渐兴起，为航空产业带来了商业机会和社会需求。同时，航空产业也受到了军事需求的强烈推动，各国都在加紧研制和生产各种军用飞机，为战争做准备。在这个阶段，航空产业的规模和影响力都达到了一个高峰
但是，1938年以前的航空行业也面临着很多困难和挑战。首先，航空技术的发展还不够成熟和稳定，飞机的安全性和可靠性还有待提高，飞行事故时有发生，给航空公司和乘客带来了巨大的风险和损失。其次，航空产业的竞争也十分激烈，各国的航空公司和飞机制造商都在争夺市场份额和技术优势，导致航空产品的价格和利润都不高，航空公司的经营压力很大。再次，航空产业的发展也受到了一些外部因素的制约，如政治、法律、经济、社会、环境等。例如，航空公司需要获得各国政府的许可和支持，才能开辟国际航线和飞行空域；航空公司需要遵守各国的航空法规和标准，才能保证飞行的合法性和安全性；航空公司需要应对经济危机和市场波动，才能保持经营的稳定性和持续性；航空公司需要关注社会的舆论和需求，才能赢得乘客的信任和满意；航空公司需要注意环境的保护和节能减排，才能减少航空活动对地球的负面影响。
综上所述，1938年以前的航空行业是一个充满机遇和挑战的行业，它的发展受到了多方面的影响和制约，不能一概而论地说是好是坏。如果从巴菲特的投资角度来看，航空行业可能不是一个很理想的选择，因为它需要大量的资本投入，风险很高，回报不稳定，竞争很激烈，受制于多种因素。但是，如果从航空技术的进步和航空事业的发展来看，航空行业是一个很有价值和意义的行业，因为它为人类提供了一种新的交通工具，拓展了人类的视野和空间，促进了人类的交流和合作，推动了科学技术的创新和发展，为人类的文明进步做出了贡献。
DG是美国最大的小型零售商之一，它的业务模式是在偏远或低收入的地区提供低价的日用品，如食品、饮料、个人护理、清洁、家居、服装等。DG的护城河主要有以下几个方面：
• DG的门店数量和分布优势。DG在美国拥有超过1.8万家门店，覆盖了47个州，其中大部分位于农村或城市边缘，距离大型超市或其他竞争对手较远。这使得DG能够吸引那些不愿意或不能长途跋涉的顾客，为他们提供便利和节省的购物体验。
• DG的成本控制和运营效率优势。DG的商品定价一般在10美元以下，以吸引低收入或寻求实惠的顾客。为了实现这一目标，DG采取了一系列的成本控制措施，如采用自有的物流网络，减少中间环节和运输成本；采用简单的店面设计和陈列方式，减少装修和人力成本；采用高周转率的商品策略，减少库存和折旧成本；采用集中的采购和谈判能力，降低商品成本等。这些措施使得DG的毛利率和净利率远高于同行，也为DG提供了更大的定价灵活性和抗风险能力。
• DG的品牌忠诚度和社会责任优势。DG的顾客主要是低收入或中低收入的家庭，他们对DG的品牌有着较高的认可度和忠诚度，因为DG为他们提供了质量可靠、价格合理的商品，以及友好、熟悉的服务。DG也积极履行社会责任，通过捐赠、赞助、志愿等方式，支持当地的教育、健康、环境等公益事业，增强了与社区的联系和信任。
Temu是一家新兴的电商平台，它的业务模式是通过提供极低的商品价格，吸引大量的顾客，然后通过收集和分析顾客的数据，为他们提供更个性化和智能化的购物推荐。Temu的潜在威胁主要有以下几个方面：
• Temu的价格竞争力和市场渗透力。Temu的商品价格往往比市场上的其他同类商品便宜很多，甚至有些商品只需支付运费就可以获得。这种价格策略无疑对那些追求低价或喜欢尝试新鲜事物的顾客有着极大的吸引力，尤其是在经济不景气或收入不稳定的时期。Temu也利用了大量的广告和营销手段，如社交媒体、网红、抽奖等，来扩大其品牌知名度和市场份额，挑战传统的零售商。
• Temu的数据驱动力和技术创新力。Temu的核心竞争力是其数据分析和人工智能的能力，它可以通过收集和处理顾客的行为、偏好、位置等数据，为他们提供更精准和更多样的商品推荐，从而提高顾客的购买转化率和复购率。Temu也不断地引入新的技术和功能，如语音搜索、虚拟试衣、智能客服等，来提升顾客的购物体验和满意度。
• Temu的供应链优化力和社会责任力。Temu的供应链主要依赖于中国的制造商和物流商，它可以利用中国的低成本和高效率的生产和运输能力，来降低商品的成本和提高商品的质量。Temu也注重社会责任，它通过与第三方机构合作，如绿色和平、公平贸易等，来确保其供应链的环境友好性和社会公正性，从而提升其品牌形象和声誉。
综上所述，Temu对DG的威胁是存在的，但不是致命的。DG仍然有其自身的优势和护城河，可以抵御Temu的冲击，甚至可以从中获得机会和启示。DG可以通过以下几个方面来应对Temu的挑战：
• DG可以加强其对顾客的了解和服务，通过提供更多的价值和便利，来增加顾客的忠诚度和黏性。DG可以利用其门店的地理优势，提供更快捷和更灵活的配送和退换服务，以及更多的线下体验和互动活动，来满足顾客的即时和多元的需求。
• DG可以优化其商品的品类和质量，通过提供更多的品牌和高端商品，来提升顾客的购买力和满意度。DG可以利用其采购和谈判的能力，引入更多的国内外的知名品牌，以及更多的有机、健康、环保等特色商品，来吸引更多的高收入或有特殊需求的顾客。
• DG可以创新其技术和功能，通过提供更多的数据和智能，来提高顾客的购物效率和乐趣。DG可以利用其数据和人工智能的能力，为顾客提供更个性化和更智能化的商品推荐，以及更多的优惠和奖励，来激发顾客的购买欲望和信任。DG也可以利用其技术和功能的能力，为顾客提供更多的语音搜索、虚拟试衣、智能客服等，来提升顾客的购物体验和满意度。
美团主业的赚钱能力，跟Meta和拼多多没法比吧，相当于月薪三千，抽十块一包的烟，就有人说你大手大脚。Meta那会也是怕抖音影响到主业，才跌那么多。
“过气龙头不如狗”，这句话在A股市场可谓屡屡应验。今年以来，新能源题材持续回调，光伏设备指数年内大跌近40%，能源金属指数大跌近38%，电池、风电设备等新能源相关板块均跌超20%。
同样，港股中过气的龙头股呢？美团是不是过气的龙头？阿里巴巴是不是过气的龙头？京东集团是不是过气的龙头？快手是不是过气的龙头？不一一赘述了，看看它们的股价表现大概率可能性比较大。仅供参考。
转个萧楠3年前的路演：
“从股东的角度来讲，最好的一定是第1类商业模式，从投资的角度来讲，给我们带来非常高额回报的，一定是我们在第2类商业模式里面发现未来的第1类商业模式的公司，商业模式决定了自由现金流。”
Tesla, 亚麻，BNSF 都是第二类中的第一类公司
买菜是个大市场，关键利润有多少，zf不会允许你垄断这种民生行业和赚取高利润