简单评价一下苏宁的股价。本年度苏宁涨幅为49.44%。如果将阿里的283亿投资模拟计入本年度净资产中，则同期苏宁录得每股净资产增幅为47.2%。故2015年度苏宁股价基本反映了净资产的增长。对于苏宁的内在价值的增长，目前尚无法判断。原因主要是近三年的财报，并没有真实地反映出经营业绩。同时，2013年以来出现的重大业务进展，带来的商誉增加也无法得到反映。故2013-2015年，关注苏宁的业务进展，是判断苏宁价值的唯一方法。在此期间，买入价格乃价值投资之母。预计在2016年苏宁回归绩优股形象后，其内在价值可能会在公开数字上有所显现。为判断价值计，我们还将持续关注苏宁的具体业务进展。

本年度苏宁在运营上走出了一个“L”型路径。苏宁公告“阿里入资”是“L”型路径的拐点。在此之前，苏宁还处在战略转型的尾端，顽强践行着“且行且调整”的打法。苏宁这种“边走边调整”的内容，涉及到业务重组、组织重组和资产重组三个全局性的重大领域。因此，速度不是转型期间（包括尾段）苏宁追求的战略目标。在拐点之后，即阿里、苏宁的合作得到确认后，苏宁借势直入高速路。自此，苏宁完成了长达三年（2012-2014）的韬光养晦期。重返高速路后，苏宁做的第一个亮相，就是正式地、直接地向对手京东宣战，并将战事设定为三年。从此，苏宁又回到了它自信满满的本来状态。速度和业绩将在苏宁兵器谱上重现。

现将苏宁2015年度的几个全局性的重大变动，概述如下：

业务重组。云店的推出对苏宁具有重大的战略和战术意义。它是苏宁未来发展的充要条件。云店不是简单的门店改造/新建，而是一种新的商业模式。它是互联网思维的，是易购发展到一定阶段的产物。它是模块化的（类碎片化），是“双线”消费者和商户的共同需求导引的。线上的全品类全覆盖和线下的物流支持，使云店具有了无限的延展性——线上日日新，线下臻完善。易购直营店可以看作是云店的一个简写版，是云店变异的一种方式。云店还会根据地域、客户群、消费偏好等多种因素，加速变异并升级现有的所有电器店。这种商业模式的出现，突破了电器店的瓶颈、农村连锁的瓶颈，以及海外购的瓶颈，并因此突破了加盟连锁的瓶颈。云店因而可能是电商发展到一定阶段的代表产物，对商业地产和零售业，都具有社会进步意义。

组织重组。双线融合，自然导致组织重构，从而深刻影响效率，为苏宁未来发展提供重要保证。苏宁的组织重组，既体现在适应互联网化的运营管理上，也体现在高管调动上。实力派和实干派侯恩龙上，李斌和万超市下。组织调整对苏宁全局产生的重大影响是立竿见影的。我们看到，物流和供应商关系都得到空前提升，平京战役打响。苏宁在平京战役中，与京东狭路相逢挥刀即砍，本身是一种信心的昭示。它直接反馈了苏宁转型后组织运行的能力和效率。同时，它是中短期的一种竞争策略。可以预见，平京直接打乱了肉搏对手京东的战略部署，直接影响到了京东的资本运作。与苏宁十几年培养的CPU核心竞争力大不同的是，资本输血是京东的核心竞争力。平京直接打乱了京东的业绩计划，迫使它重新考虑业绩安排，从而影响到了资本输血功能，造成病变。

资产重组。出售门店是商业模式调整的一个表现，是苏宁未来发展的另一个保证。它既是苏宁业绩的策略调整手段，也是创新融资、资本内部输血的手段。在实体店/商业地产不景气的今天，资产重组同时还是苏宁资产保值增值的手段。出售门店进行融资的意义，远远大于阿里作为重大战略股东，注入资本的意义。这就是上帝所说的“人必先自助而后人助之”，在商业上的应用。另外一个重大资产重组，是出售PPTV。经过两年的运营，PP真实地反映了视屏行业性亏损的现状，以及苏宁在经营理念、运营经验以及持续盈利的差距感。两项重大资产重组有助于苏宁增厚业绩，预留经营利润，从而为保持苏宁作为绩优企业的长期形象做物质基础奠基。

股权重组。阿里系重口味入股苏宁，是苏宁未来发展的充分条件之一，而不是必要条件。股权重组对苏宁的短期和中期有更大影响。股权重组带来了副产品，即双方在业务上探索、推动资源整合，对苏宁的意义，在中短期内要大于资本注入的意义。股权重组带来更多的，是阿里和社会的信任。尤其是苏阿在海量投融资的“神”决策上。它是对苏宁新的商业模式的一种认可，也是对苏宁内在商业价值的认可。这种巨额投资的前瞻性、先见性，与资本市场（尤其是60万散户中的大部分）对苏宁的投机、悲观认识，形成鲜明对照。由此可见，强者恒强是资本市场的一个真理。务实、先见的嬴者都是相似的，短视的输家则各有各的不幸。

尽管苏宁物流和苏宁金融日新月异，在经营中的地位日渐重要，但因为物流目前仍然处在零售辅助角色，苏宁对金融的热情很高但仍需冷静，故对二者不做年度置评。发起保险公司被否，以及苏宁银行迟无动静，可能含着管理层的考虑。苏宁消费金融发展迅猛，但同时它也是双刃剑。苏宁超市和苏宁互联在上半年很热闹，从整个年度看，却未见到有系统的策略出台，也未有出色的“独立”表现。红孩子则逊于预期。海外购立足亚洲，从日本到台湾，到最近的大马，颇显稳健。对国际客户端扩张，苏宁宜慎之又慎。惟开拓年轻客户群、挟扶贫以令地方、苏宁帮客以及运营创新，这四大项之进展，为苏宁平添了许多春色。

展望2016年，苏宁仍将在高速路上奔跑。旗帜要鲜明，线条要明确。易购品牌由粗糙的导入期演进到工匠般的凝聚和推广期，是旗帜。明确客户群则是线条。二者的有效协同，对苏宁的提高效率会大有裨益。苏宁双线融合（尤其是云店）作为新商业模式，会进一步得到社会和商业/投资界的认可。线下云店和易购服务站会加速扩张。这是苏宁的核心价值所在。云店的变异性和需求因应性会进一步铺展，并将快速体现在对苏宁现存其他1500多家门店的改造上，并形成新的竞争力。线上易购和移动端则保持与京东持续“对打”的态势，边打边改进、提高和壮大。苏宁物流、苏宁金融会自然发展。期间较大的看点，可能会出现在苏宁超市上。系统的、中长期的“超市运作图”会浮出水面，并可能出现重大并购事件。如果云店进展到了“特许加盟”阶段，则无疑是在苏宁“蛋糕上又多加了一层奶油霜（巴菲特Letter 1980）”。

最后，苏宁大股东在2015年的作为，堪称可圈可点、可歌可颂。从筹码再锁定三年，到参与门店REITs化，到溢价接盘PPTV，最后到重资投入文体事业为上市公司鼓与吹——所有以投资为理念的苏宁股东，都应该站起来鼓掌并深致谢忱，“我们欠他的太多”（巴菲特Letter 1985）。

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