会议要点
1. 成长与挑战并存
米奥会展受疫情影响面临挑战，但成功取得积极成果，实现销售目标、优于行业平均水平的近百分之百增长。
公司面临的主要困难是美国和印度展会因签证问题未能举办，导致近3000个展位受影响，但通过内部改革和专业展的推动，逐步克服困难。
明年规划：公司计划在11个国家举办17-18场展会，预计可搭建展位数在22000至23000个之间，设定销售团队目标22000个展位，对外公布目标为19000至20000个展位。
2. 规模扩大与专业化战略
公司预期目标：2023年平均预期目标为每个展会能租出19,000个展位，超出实际可达到22,000个展位，展位价格保持稳定。
市场扩张计划：随着国内外签证放宽，公司预计在美国、印度、墨西哥、德国等市场，展会规模将有显著增长，年底基础销售预计可达15,000至16,000个展位，明年可进一步提升至19,000个展位。
战略变更与行业聚焦：公司将从综合展向专业展转变，专注于几个有潜力的行业，深耕细分市场，以打造品牌展会，预计三到五年内实现展位数五六万个的目标。
3. 绩效与市场角逐
激励及考核机制：采用底薪加提成加奖金的方式；销售团队基于KPI考核，与销售额挂钩，超额完成任务则奖金增加。
一带一路国家经济受影响分析：欧美经济衰退影响全球，中国产品性价比高得到青睐；公司自办展会中，参展企业和买家匹配度高。
竞争优势：国内无直接竞争者，国外竞争对手是当地展会，但我公司展位更为中国企业量身定做，较专业展更具吸引力。
4. 「米奥会展」抓住出海机遇
公司出海业务保持增长态势，受拼多多超预期三季报影响，外贸型企业展会需求及参展意愿提升。
与汉诺威展览公司合作主要采用销售代理模式，且给予较高代理费，未来可能通过项目合作或公司投资方式深化合作。
数字化转型带动公司展会事业发展，在疫情期间迅速推出数字展览产品，已成公司竞争力提升的关键因素。
5. 国际版图策略
中国展会市场：米奥会展打造中国展览民族品牌，通过主办而非仅代理展会。当前主办迪拜实品展，享有中国大陆总代理地位，有显著的先发优势和高净利润。
迪拜实品展：作为少数留存的代理展会，由于与迪拜展馆运营方关系良好，具有可观年收入及利润。迪拜实品展对米奥来说是不可多得的稳定收入来源。
市场壁垒：由于先发优势和必须经历的亏损期，对新入者构成严峻挑战。公司不惧任何中国企业出海竞争，具有明显的宪法优势。
Q&A
Q：公司在疫情期间的销售情况如何？
A：米奥会展在疫情期间实现了弯道超车。截止到11月10日，今年的销售情况已经相比以往提前了大约20天，销售目标也基本按照计划完成。展位个数达到大约13,500个，较2018年和2019年的8000多个有明显增长。今年营业额有望突破8亿，较去年的4亿多翻了近一倍，几乎是100%的增长。
Q：近年来该公司遇到了哪些困难，对运营有哪些影响？
A：2021年，米奥会展在美国和印度因签证问题无法举办展会，这两个国家的市场空间大，每个国家的展位大约有1000个，所以这两个国家的展会取消导致约2000个展位的损失。另外，由于同样的签证问题，德国和墨西哥的展位也减少了约三四百个，总体影响大概是2700至2800个展位。这是自公司做自办展以来，受影响最大的一年。
Q：公司在专业展方面有哪些进展和规划？
A：专业展是米奥会展的一个发展方向。公司上市后，大力推进专业展的改革。2021年是专业展改革的第一年，意义重大。公司内部部门都按照专业展的要求推进自己的工作，例如客服、销售和展会落地运营等，都致力于提高专业性。公司成功举办了11月末在印尼的一个工业展，该展会有很好的效果，并邀请了相关行业的龙头组织，以及政府官员参与。公司计划在改革这一方向上继续推进，预计需要3~5年时间。
Q：公司对明年展会的安排有怎样的规划？
A：公司对2022年的展会做了详细规划，目前计划在11个国家举办大约十七八场展会，与今年相比规模略有增加。其中，因政策和经济因素，公司暂定明年不在土耳其举办展会。对于美国和印度的展会，公司保持乐观，已分别安排在9月中旬和12月末。至于场馆租赁情况，公司已租下一定规模的场地，并计划将整体展位增加至22,000至23,000个，销售团队的考核指标定为22,000个展位。如果实际达到19,000到20,000个展位，就算达到了公司的预期目标。
Q：公司明年的展位总目标是多少？关于展位价格的变化情况如何？
A：明年米奥会展的目标是能够销售出19,000个展位，如果能达到这一预期目标，我们就已经很满意了。至于展位的价格，与今年相比不会有变化，保持稳定。
Q：目前签证政策对公司影响有多大？展会数量有增长吗？
A：签证政策的变化对我们的展会有直接影响。如果签证顺畅，我们在美国、印度、墨西哥和德国等地的展会都能更容易地举办。今年我们在各国的展位基础是13,000个，预计可以增加到15,000个展位，我们对此非常有信心。如果各个国家的关系都正常，并且签证顺利的话，明年的目标能增长到19,000个展位也不成问题。
Q：公司在未来有哪些发展计划？专业展将如何发展？
A：我们计划进行重大的战略转型，从之前以综合展的形式拓展到更多行业转变为主打具体行业的专业展。我们将主要集中发展七八个行业，并在此基础上形成年度展会规模，同时打造这些行业的品牌展会。在迪拜的建材展会就是一个成功案例，我们从起初计划的五六百个展位增长到了1100个展位。此外，我们还计划将目前在12个国家举办的每个国家至少五六个专业展复制该模式，从而使展位数量可以增长到五六万个。关于其他行业，我们会选择未涉足或少涉足的行业通过与国内具有影响力的组织合作举办，以此快速扩张海外市场。我们认为未来三到五年内，专业展会提供的总体潜力将会更大，特别是一旦这些展会成为品牌之后，它们会像印钞机一样，有很强的盈利能力。
Q：相比综合展，专业展的规模如何？
A：某个国家举办五六年以上的某一行业的专业展会，规模肯定是比综合展小的。但是将多个行业的专业展合在一起，总的规模会超过之前做综合展的规模，而且还有增长的空间。如今年迪拜展的例子，通过举办七八个行业的专业展，我们已经达到了3200多个展位，过去综合展的时候，我们最多也就2500个展位左右。所以总体来看，发展专业展的潜力是更大的。
Q：公司目前的员工激励以及考核方式是什么？
A：米奥会展采取的是和直销模式接近的管理方式，包括后勤和销售类人员的底薪加提成加奖金组合。特别在销售管理体系上，我们使用了立体的全方位的管理模式，如KPI考核，这是相对比较先进的方法。比如，我们对于销售展位的奖金设定是动态的，根据不同时间阶段及销售完成情况有相应的奖金增减，激励员工超额完成任务。我们公司的模式较为简单，因为它不涉及复杂的库存及材料管理，所以财务管理也相对简单。
Q：一带一路国家的经济受欧美经济衰退的影响吗？
A：当然，全球经济尤其是在经历近三年的疫情和俄乌战争之后，普遍存在萎缩。中国和其他国家同样面临挑战。但从某种意义上来说，这对中国而言反而是一个优势。在经济萎缩的环境下，各国对中国产品的需求可能会上升，因为中国产品性价比高，尤其是日常生活中的衣食住行等。例如，我们观察到的一个现象是，我们的展会的参与度比前几年上升了10%到20%，有的甚至翻了一倍，这就说明国外市场对中国产品的喜爱和需求在增加。
Q：公司的主要竞争对手有哪些？在对比竞争对手时，我们的优劣势分别是什么？
A：我们在国内基本没有竞争对手，因为米奥会展的业务定位独特，主要是组织中国企业去国外参展。而在国外，我们的竞争对手是当地的展会组织者。他们的专业展会已经运营多年，形成了一定的品牌。然而，他们的劣势在于这些展会不是专为中国外贸企业设计，而我们的优势恰恰是定位于为中国企业量身打造的展会。我们保证买家来的目的是为了购买中国产品，我们还可以通过线上平台确保买家和参展企业的数量匹配。此外，我们的一大优势依赖于中国强大的制造业基础，它是我们展会成功的关键所在。
Q：公司近期的出海情况如何？有没有受到国内电商平台对外贸型企业带动效应的影响？
A：近期国内电商平台，比如拼多多的表现确实超出预期，积极影响了外贸企业的出海活动。具体到米奥会展来说，尽管我们的业务模式与电商平台有所不同，我们专注于B2B端，但中国企业通过电商平台拓展外地市场后，更倾向于实体参展来进一步开拓外贸。这样的线上举措为后续的线下参展活动积累了经验和信心，促进了线上线下的互动发展。
Q：公司目前与汉诺威公司的合作模式是什么？未来有可能发展成什么形式？
A：目前与汉诺威的合作主要是代理形式，具体来说，汉诺威公司负责在国内招商，而我们负责当地的运营。汉诺威作为一个世界知名的展览公司，享有相对较高的代理费。关于未来合作模式，可能有多种发展形式。例如，可以保持代理模式，或者可以设立一个单独的项目来分红，甚至可以成立一个新公司进行合作。目前代理模式较为流行，主要因为汉诺威由两个大股东（意大利的米兰公司和德国的汉龙）控制，采用销售代理模式能够获得更快的审批和操作上的便利。
Q：公司数字化能力提升方面有哪些进展？在最近的线下展览中有没有体现出这种提升？
A：我们公司在数字化方面取得了显著进展，成功打造了我们的OTO（线上线下结合）产品，这也成为我们竞争的有力工具。我们在2016年开始开发，到2017年成功投入市场，销售收入也从几百万增长到现在的6000多万。在过去三年中，APP和互联网平台在宣传和用户习惯培养上取得了重要成果，尤其是2020年疫情发生后，数字展览和线上展会的发展与这一平台密切相关。如今，买家已经习惯于使用我们的数字化平台，这大大提升了线下展会的效果。今年的数据显示，使用数字产品的比例大幅上升，进一步证实了我们在数字化提升方面的成功。
Q：公司对于股权激励计划的未来安排如何？
A：股权激励是公司非常重视的一方面。目前，我们的股权激励计划正在推进中。由于23年内我们已有股权激励政策，所以24年的激励计划不需要急于推出。尽管股价在一段时间内较低时，我们曾考虑推出股权激励以降低成本，但随着股价回升，我们在考虑适当时机推出。考核条件是我们的重点，可能要求至少20%的增长才能作为激励政策的标准。换言之，我们可能近期不会推出新的激励计划，但股权激励的工作已基本准备就绪。
Q：为什么米奥会展在出海办展上没有竞争对手，你们在这方面的壁垒体现在哪里？
A：我们之所以在出海办展上没有竞争对手，可能是因为其他中国展会类的公司缺乏居安思危的态度，而且他们大多选择了做代理展，因为这样日子比较好过。中国的展会公司往往代理国外知名展会，因形势而形成了这样的模式。举例来说，我们仅有的一个代理展，迪拜食品展，我们挑选保留是因为我们是中国大陆的总代理，这意味着参加迪拜活动的中国企业必须通过我们，同时这也有助于维护与迪拜展馆的良好关系。而且在没有疫情的情况下，每年的收入可达四五千万甚至五千万以上，毛利润能达到两千万以上。我们减少代理展的数量，并投入资源到自主办展上，就是为了打造中国展览的民族品牌，我们意识到即使代理做得再好，如果没有自己的品牌，我们在世界展览界也没有地位。因此我们专注于拥有自主的展会来塑造品牌。我们在迪拜的展会，自2007、2008年开始筹备，到2010年才正式落地，这个过程既复杂又耗时。最初的几年我们甚至处于亏损状态，但我们依旧坚持了下来。现在迪拜展会规模已达六七百个展位，已经度过了五六年的亏损期。我们先发优势明显，比如在迪拜，我们已经形成了反馈机制，其他意图进入的新公司面临的关系和亏损问题将非常困难。除非有政府或市场的特殊资源，否则他们很难复制我们的成功。因此，我们并不惧怕任何国内的展览公司到海外与我们竞争。如果他们选择其他国家进入市场，比如阿根廷或智利，他们面临的市场空间将比较小，这就像中国市场，最大的空间集中在上海、深圳、广州、北京一样。