上海家化能够比外资企业做得好，是我结合了中国实际。有些理论不能什么都照搬，最重要的是因地制宜，这样的管理机制才会行之有效。
我的那套市场运作方法是我自己总结出来的，不是从什么地方听来的，别人没有讲过。家化有两个对市场快速反应的平台——品牌经理团队和一年两次全公司头脑风暴讨论会制度。品牌经理的主要职能之一就是研究市场变化，他们对市场敏感；半年会制度是充分发挥集体的智慧，根据市场变化发现自身问题，找出对策。所以，建立市场快速反应机制，是企业市场化的关键。
企业市场化，要与决策民主化一致。对于企业管理者来说，要有权威和话语权，但现在市场情况越来越复杂，一线的人最能发现先机，局限是高度不够。因此企业管理者在具体业务决策时，应该听取每个人的想法，在讨论中汇集各方面信息，引导下属分析问题，查找原因。经营出现问题有可能会有很多原因，在找原因的过程中，你就要占有更多的资料、数据，然后去思考，找出对策，这样你才能成功。这种思维方式在否定之否定，穷尽一切可能。
国有企业有“思想政治工作”的要求，企业的思想政治工作应该怎么做？这个问题也是中国企业、特别是国有企业遇到的比较棘手的问题。1995年5月18日，江泽民总书记来上海家化开座谈会，我汇报这个题目，核心观点就是:企业的思想政治工作不能只围绕经济工作，而应该是“形神合一”。
“形神合一”的要点是，企业思想工作好坏的标准，不能够简单套用经济指标，更不能以搞了多少次政治思想教育来衡量。一个企业，思想政治工作做得如何，应该看人的素质，人的素质是可以衡量的。这个度量的标准就是业务素质，敬业精神和职业道德。所以我提出，企业思想政治工作的主体，应该是所有管人的管理人员，而不是靠脱产的政工干部。
中国企业的人际关系总被说得很复杂，其实从本质上讲，一个企业的人际关系，就是“一把手”的人际关系。我的观点是，“一把手简单，企业的人际关系就不会太复杂”。企业管理者要把90%以上的心思放在业务上，而不是搞人际关系。
“一把手”简单，指的是企业管理者要有理念和情怀，是在做事业，而不是做官，要把员工、特别是高管作为事业中志同道合的同事:要有自知之明，关心他人比关心自己为重，有困难敢于承担和面对，有成绩不张扬。
我在家化处理人事关系的准则有4条。
第一，不能用亲信。大到国家小到企业，亲信都是不可靠的，用亲信是不自信的表现。我经常告诫下面主管，你用对了人，事情做好了，是你的业绩做好了；你老是任人唯亲，下面的人口服心不服，业务做不好，是你的业绩考核不合格。
第二，千万不要以对你说好话，送礼作为衡量人的标准。家化上市公司有70多个高管，这么多年只有三个人送过东西（一个副总，一个财务副总监，一个国贸部总监），我还要回送东西，很麻烦。其实他们不是对你有感情，只是想从你这里得到更多。我离开家化后，这三个人无一例外都是表现最差的。企业一定不要有送礼文化。
第三，不能喜欢听人“打小报告”。“打小报告”的人，反而会不利于我对他的印象，绝不能从别人的嘴里了解一个人。
第四，想想自己也有许多缺点，所以要了解人性。人会有“下意识”“潜意识”，会有“一念之差”，只要不是人品大问题（家化零容忍利用职权拿回扣），营销业务有很多不确定性，容易失误，要宽容对人，给人机会。