国际品牌盛宴&设计盛宴&美学盛宴，三台顶级大戏联合汇演，让寒冬中沉寂多时的家居圈和设计圈被燃起！
10月27日这场在漓江畔举办的2022“生活·应潮而设”进口家居品鉴月第三季暨M＋敦煌莫高窟公共空间公益设计项目SHOW，让“家装+品类+设计师“的运营模式闭环真正得到了落地。
红星美凯龙集结了个空前绝后的阵容：
以刘克成、韩文强、杨邦胜、王开方、张灿等为代表的国内顶级设计师、以AEG、ASKO、Chateau d'Ax夏图、Euhome欧罗汇、GEBERIT吉博力、Laufen劳芬、Lixil骊住水科技集团、Liebherr恒隆、Luzn卢森、nobilia柏丽、PPG大师漆为代表的国际家居品牌大咖，以及战略合作伙伴敦煌研究院，国内家居和设计顶流媒体IP戴蓓TALK。
回望M+国内顶级设计赛事五年升级的背后，实际上是红星美凯龙布局的“从品牌IP活动中融合设计与品类，以设计力量撬动存量市场，布局家装赛道。”的大棋局。
“红星美凯龙是一个产业互联企业，用家居商场、生活场景链接工厂和品牌，用生活态度、空间美学，链接消费者和设计师”。红星美凯龙最重要的一块拼图家装业务的负责人红星美凯龙家居集团总裁兼美凯龙美居科技集团CEO谢坚的诠释中，清楚地看到了红星美凯龙完整的大棋局。
根据谢坚的介绍，2022M+新一届的大赛将在往届影响力和专业度基础之上，打通行业优秀设计师资源、红星美凯龙商场、材料家居品牌、高端施工单位之间的链接。
计划在上海、北京、天津、济南、郑州、南京、成都、杭州、福州、苏州、西安、昆明、珠海等13个城市设立分赛区，吸引更多设计师参与；打造M+设计师俱乐部，签约合作全国顶尖设计师；新增“设计师推荐品牌榜单”，加强设计师和材料家居品牌的互动。
但时间倒退三年前，红星美凯龙做家装这步棋，却没人看懂也被质疑。
接近3万亿规模的市场，家装赛道上不止老牌家装公司东易日盛、业之峰等老炮云集竞争内卷，近两年又相继迎来阿里巴巴、京东、贝壳、国美等众多平台大鳄跨界抢食。如此拥挤的赛道上已然不缺一家新的家装公司？
红星美凯龙，作为营收体量已超150亿的龙头家居渠道品牌，加入家装战局后即便短期内就能将规模做到10亿以上，又能带来什么质的突破？
这还是一个连资深家装老炮们也一样束手无措的行业，曾经多轮资本喊出要颠覆家装，要改造这个目前中国唯一没有被互联网“改造”的行业，最终却还是因为产业链条长环节复杂且严重依赖人工，只能黯然退场。
拥有最多家居卖场的宇宙“房东”，红星美凯龙为什么还要选择做又苦又累的家装？
©️美凯龙家装线下门店
当独Sir家居将终极追问摆在上任已三年的红星美凯龙集团装修产业集团CEO谢坚面前时，他的回答令人相当意外。
“家装业务去装修化，去家装化，才是红星美凯龙最终希望做到的。”谢坚似乎抛出了一个悖论。“我现在也越来越相信车总的决策是明智的。”
已经深入家装行业三年的谢坚，明白自己需要扛起的这面新旗帜对红星美凯龙未来发展的意义所在。谢坚表示，2019年初红星美凯龙成立装修产业集团的最初目的其实很简单，就是为了避免因为家装设计师、家装公司，乃至新房精装修交付等导致客流被分化，被线上平台侵蚀，导致主营业务面临冲击，家居卖场变成装修末端市场。
但与最初仅为了抢夺流量不同的是，红星美凯龙于2020年下半年明确将家装提升为第一业务，又在2021年将该业务与家居大运营、互联网运营并列组成海陆空三军中蓄势待发的海军。
作为一个以线下服务和执行为核心的产业，家装整个链条需要将量房、设计、施工、交付等每一个环节涉及到的人力物力资源都整合在一起，不仅复杂且无法跳开其中任何一个环节。几年前众多资本试图借助互联网以信息聚集为主要手段来改变行业，却多数遭遇滑铁卢就是最好的佐证。
而按照董事长车建新“第一业务”的战略定位要求，谢坚不仅要带领好家装这支海军冲锋，更要将红星美凯龙家装业务与原有的家居商场业务融合，将整个集团的海陆空三军联合起来。
有行业人士曾言，家装行业有很多商品和服务需要标准化，标准需要人来把控，但偏偏人又是最难标准化的。
因此，谢坚更重要的考虑：
在于如何通过运营管理，保证从量房开始到装修交付乃至售后的整个产业链条，各个环节人员的标准规范，保证供应链，建立一个用户服务闭环。
从更高的维度来看，未来实际的装修仅仅会是其家装体系中的一个环节，犹如一个流量入口，为整个家装业务体系甚至整个集团业务引流。
据年报披露，家装业务成立第一年红星美凯龙已经在全国拥有了121家自营家装门店，年内商品销售及家装部分收入累计5.69亿元。2020年该项收入达到12.24亿元，同比上涨115.1%。截止2021年6月末，全国家装门店已经有314家。
规模的快速提升，来自于红星美凯龙多年来经营家居卖场在全国多个城市积累的人才、场地、供应链等资源，使其得以在相应改造升级后迅速建立当地的交付能力和供应能力，解决了传统家装区域化的难题。
©️美凯龙家装线下门店
谢坚透露，红星美凯龙家装业务在2019年末实际完工产值已经超过6亿，2020年就迅速增长到了12亿，增长率超过百分百。
但迅猛的发展势头下，2021年全年红星美凯龙的家装业务的营收却仅有16亿元，增长率不足40%元。
“在不缺订单的情况下，野蛮成长可能会导致野蛮的溃败。”谢坚强调，按此前的订单增长量，其实要将规模做到30亿甚至40亿也不难，但在红星美凯龙的系统化、数字化能力还没建立起来的时候，业务量过大不一定是好事。
因此2021年谢坚提出了“健康发展”，决定以退为进，暂时放慢规模，将重心放到打造系统能力上，甚至为此叫停了大批量的精装业务。
取而代之的则是一系列的内部动作，包括将原本的“装修产业集团”更名“美居科技集团”，明确全案解决方案的定位。
同时构建数字化能力，包括智能设计、柔性定制等，并将交付端整个链条所有动作拆解成305个标准动作，实现家装环节的可复制、标准化，量化价值，提升整体效率。
另外还新开拓了整装业务，要“像卖汽车一样的卖装修”，为装修提供如汽车一般的细致服务。
在红星美凯龙的计划里，这是家装赋能的第一阶段，家装业务按计划走上正轨后，2022年海陆空三军统一了新的战略概念——用家装引流。
“不是为家装引流，而是用家装引流。”一字之差，意义截然不同。谢坚表示，一个字的改变，让他们重新思考，流量的获取应该从什么地方开始。
©️家装案例实景图
在与业主深入交流的过程中，红星美凯龙意识到，消费者需要的不再是某一个产品，而是一种生活方式，一种空间美学。这显然不是单纯的装修和家居产品销售可以满足的。
于是，红星美凯龙决定利用自身的卖场资源优势，将家装嫁接设计服务，交付服务，整合供应链，以组合的方式，根据消费者的个性需求，输出整体的空间解决方案。
在整体空间解决方案的定位下，红星美凯龙家装与家居业务也通过交付被串联起来，实现从“为家装引流”到“用家装引流”。
一次偶然的机会，谢坚问了同样有意拓展家装业务的贝壳找房董事长彭永东一个问题：流量为王的公司与拥有供应链同时对行业认知度更高的公司一起往家装赛道扎，谁的胜算更高？
这或许也是目前家装行业大家都想问的问题。
目前国内的家装企业无外乎两大类，一是以信息聚合为主的流量型互联网平台，二是整合上下游产业链的家居一体化企业。贝壳代表着前者，红星美凯龙无疑是后者。
当时彭永东并没有正面回应，而是说：“谁的胜算都不高，关键看谁的组织能力更强。”这与谢坚如今的观点可谓不谋而合。
“家装这个行业的本质是什么？”谢坚认为，并非建筑业，而是服务业+零售业，其中涉及到的人员的组织能力，决定着一个家装企业的成败。
此前红星美凯龙的营收主要来自于旗下家居卖场的租金，以及相关的咨询管理服务收入，将各个工厂、经销商户视为直接客户。但随着家装被定位为集团第一业务，“客户”的定义也将随之变成家装用户，至于工厂和经销商，“他们应该是跟我们站在一起服务好用户的伙伴。”
©️家装案例实景图
谢坚表示，红星美凯龙原本是靠钢筋混凝土挣钱的，通过获得位置很好的商场以及资源整合盈利，员工更多是物业思维、场景思维、To B的思维，但是基于家装重运营的战略转变，未来也将转变为数据思维，投资回报思维和To C的思维。
纵观家装行业过往的发展，之所以集中度低，就在于传统家装企业无法避免区域化，且开店成本高企，也难以建立完整的产业供应链。而红星美凯龙拥有着位于全国200个城市的485个家居商场，36年的运营管理经验沉淀，同时还积累了大量的设计师、供应链等资源，恰好能与家装业务产生协同效应。
©️家装案例实景图
谢坚表示，相比于其他传统家装公司，红星美凯龙的经验和资源，已经令其拥有了对客户终身服务的底气，甚至能想像“卖汽车一样的卖装修”。
“红星美凯龙的核心是什么？不是一个家装公司，中国也不缺这一个家装公司。”如果仅仅是为了赚取利润，红星美凯龙就仅仅是成立了一个新的家装公司，对自身没有赋能，对整个行业、对装修用户也没有价值。
切实地为家装行业和用户创造价值，才是红星美凯龙成立家装业务板块最终希望做到的。这也是为何谢坚会提出看似的“悖论”：“红星美凯龙的家装业务反而需要去装修化，去家装化。”
“行百里者，半九十”，众多的案例预示这是一条正确而艰难的路。