交流环节
（交流环节以字母替代人名）
Q1：能否点评下美的T+3？ （主持人）
A1：讲T+3要区分开来，不同品类带来的作用是不一样的。空调有较大的季节性特征，不确定性比较大，比如受天气的影响、地产的影响，在变量比较多的情况，采用T+3是有风险的。但对于冰洗、小家电等品类，T+3作用非常大，确实能够大幅提高效率，且降低经销商的库存。但T+3最大的风险在于无法应对短期内需求的突然爆发。恰恰美的实施T+3的这几年，还没遇到空调大卖的一年。美的不只有空调，在空调品类上也不见得完全按T+3来管理，但这是美的的指导方向，结合品类的特点做到什么样的库存和天数。需要全面理性看待T+3。
@讨论者A： 季总说得非常对。
1、美的空调是要做库存的，但跟行业比美的会控制在低水位，会随着季节调整水位水平，不像洗衣机做非常低的库存。不同品类T+3的库存水位是有差异的。
2、T+3有一个前提条件，做T+3之前缩减SKU。相比几年前美的空调的SKU已缩减40%-50%，尤其在外销领域；在销量快速增长的同时SKU下降，是非常难得的。这一点对理解T+3非常关键。
Q2：如何看待格力今年以来做的渠道变革？4月董总还在强调线下渠道的种种重要性，5月扭头开始说线上，在各个城市疯狂做线上路演，热度炒得比较高。（@讨论者B）
A2：前面渠道变革已经讲比较多了，讨论下这几个月为什么公司这么强调直播带货。有两个目的：一是打响格力电商的品牌，包括格力“董明珠的店”自有电商这个平台，让格力的消费者转变购买的方式，了解格力线上的渠道；二是做给省代看，在中国的实业中尔虞我诈、勾心斗角非常厉害，想让被革命者乖乖就范，首先要弄清利益诉求，解决利益分配的问题，其次告诉他们其地位不是不可替代的。很多省代的心理可能仍在等待董明珠出糗。但现在看来，大致估算直播带货中零售客户只有30%-40%，其他都是下面的终端和经销商拿走。这就是要告诉省代，如果不顺应改革大势，他们完全可以被替代。格力可以把货直接发到终端门店，甚至帮他们卖出去。其实也是敲山震虎，一方面是利益分配，一方面是强力手段。
直播带货也全靠董明珠的个人IP，换成其他企业变革所经历的时间和阵痛都要大得多。蓝月亮的例子很好说明问题，当初蓝月亮放弃所有线下KA系统，相当于放弃经销商去做线上的转变，没有3-5年时间转不过来，甚至可能面临失败。但因为董明珠有个人IP，对终端、消费者都有一定影响力，能够帮助格力渠道变革的顺利推进。当然还是会经历阵痛，加上今年刚好疫情，长痛不如短痛，我觉得今年是千载难逢的机会。
Q3：是否可以理解格力可能1年时间就能调整过来？以及市场份额有没有可能阶段性被美的超越，之后格力再追回份额？（@讨论者B）
A3：格力今年上半年已经被美的超越了。如果看2004年的变革，放到现在还有哪家品牌有决心去做这样的渠道变革？我觉得以这三家的风格特点，可能也只有格力会去做。前面提到董明珠的个人IP倒不指对整体变革起到很大的作用，直播带货这块根本的原因还是在于格力品牌的强势。品牌影响力足够强大的公司能够直接控制住经销商，比如茅台。格力也是一样，尽管销售公司很强势，甚至认为格力能有今天自己贡献了60%的功劳，但他们没有意识到格力品牌在消费者心目中的形象已经根深蒂固。激进的经销商如山东分公司直接反水，加入美的对着干。但实际上我认为，对于全国性的行业龙头，没有经销商有叫板的资格和能力。有人跳出来以身试法是好事，杀鸡儆猴之后其他分公司反而好办。有时候把矛盾暴露出来，看公司如何解决，大家对问题就容易接受一些。
Q4：现在这个问题解决到什么程度？（@讨论者B）
A4：目前山东分公司是由格力的副总裁（好像是）接管。格力现在要做的事情是转变销售公司的角色，从销售商转为服务商，服务整个片区。之前销售公司将人、财务都掌握在手，能完成目标就不要格力来干涉内部经营。而实际上，从之前的一个调研内容提到很重要的一点，山东分公司中真正出走的经销商是少数，可能牵头的人是原来销售公司的骨干，但真正带走的经销商的少数。
其实我不太能理解他们的做法，转变到美的只能做普通的经销商（美的没有省代），这种所谓的“跳”，更多是情绪上的宣泄而非利益上的计算。我认为不是理性的选择，对公司来说不会有大的影响，这个问题不是大问题。
Q5：600亿的返利蓄水池中包含300亿利润，如何推算，未来会如何演变？（@讨论者A）
A5：雪球上有很多专业的财务分析，我对蓄水池的部分做了简化处理，没有分析细节，只做估算。消费品行业对经销商的返利基本上不会拖欠超1年，按格力一年最高的销售额比如2000亿，返利最多200-300亿。其实没有必要抠细节，即使600亿都是格力的利润，只是对净资产产生影响，而且这些是过往的结果，不是未来要发生的事情。除非给格力详细估值会用到，平时我都是模糊化处理。
另外我觉得未来返利至少不大会增加，未来会慢慢核销。一些可能曾经藏起来的利润，不见得都会转化为公司自有，目前渠道变革期需要一些利益的缓冲，经销商、专卖店在转型初期不可能非常顺利，所以其中要增加返利支持，这是可预见的。我认为格力对渠道是不吝啬的，甚至过去是过于好。以前给销售公司的利润率太高了，几乎赶上格力公司本身的利润率，以格力现在的市场地位完全没必要这样做。
Q6：如何对格力电器进行估值？（@讨论者A）
A6：今年的财务数据没法看了，甚至去年的利润也不一定是正常的水平。格力正常的利润水平可能在300亿左右。至于估值就仁者见仁智者见智了。
如果格力的渠道变革能走通，估值水平像美的靠拢是合理的。当然不可能像美的一样的水平，除非多元化和出口能做起来，每一步都是有条件解锁的。个人看法是15倍以内的估值都是合理的。
Q7：关于智能制造，碧桂园的博智林投入2-3年基本上失败了，关键性标志是博智林放弃自己做工业机器人，而从库卡中国采购，自己转向应用。美的之前也创建了机器人公司，业务基本上黄了，所以感觉智能制造没有想象中那么好做，实际难度要大得多。另外云南有一家国企昆船集团、北京有北测、北起，都是十几亿规模，但格力做到几十亿规模，其中具体包含哪些内容？听说格力很多智能制造是由北测/北起OEM的，这部分也是有疑惑，想听一听对智能制造业务的看法？（@讨论者A）
A7：涉及工业机器人业务比较专业，属于非专业人士不见得回答准确，只能从外部考虑问题。首先我认为格力的智能装备几十亿的规模是有水分的，主要来自关联交易，也就是银隆的采购。其次我大概了解OEM的情况，也存在这个情况。所以格力的智能装备有集成商的味道，其中的一部分肯定是自主研发生产的，但最终产品的自主研发比例没有披露。第三点是，纯粹的独立公司去做智能装备，在目前阶段比较难，因为四大工业机器人品牌已经非常成熟。
前面提到，只有中国的大型制造业企业才有可能在这一领域完成一定的积累，原因在于有比较大的内部应用场景，不需要对外营销就能做到几亿到几十亿的规模。工业机器上的技术不是一下子成熟的，需要不断实验、不断搜集数据才能完善。如果一开始没有这么多的应用场景去尝试，很难追赶上那些已经拥有全球几千万台终端数据、保持高速更新迭代的安川或者库卡。所以在中国，目前这个领域独立的智能装备公司想完成追赶还是比较困难的。
而对制造业的大公司，在有些细分领域有自己的优势，比如格力、美的、海尔在大家电领域基本占据全球主要份额，在大家电领域的机器人应用场景就非常丰富。包括福耀玻璃也在做工业机器人，可能涉及的是玻璃的生产和应用方向。这样子，成功的概率才高一点。
Q8：如何看待格力的并购动作比较少？基于什么考虑？（@主持人）
A8：格力没这个基因，对外的排斥度比较大。最近董明珠讲了一个观点，意思大概是格力不需要海归，不需要外部人才。我不太认可，要么就是原话被曲解。人才不可能都是自主培养起来的，品牌也是一样。格力没有去并购其他品牌的核心原因还是人才，他的人才就是封闭的，对外投资就相对来说比较封闭。内部决定外部，现在高瓴入主以后，这一块可以稍稍的撬动开一点。不排除未来高瓴帮助牵线搭桥引进，特别是海外市场和并购领域。从以往格力的风格来说，并购很难，除非冲着技术；如果冲着品牌跟团队的话，我觉得格力很难去吸收的。
Q9：如何看到董总的接班人问题？目前格力过于聚焦到董总个人身上，是很大的风险；从过往对格力的跟踪，我认为董总算格力的1.5代领导人，一直在朱江洪的基础延续；个人认为管理机制更偏向于国企。（@讨论者B）
A9：这个问题非常好。我们必须思考为什么董明珠在格力的烙印如此深刻，即使在董明珠未接任董事长之前，相信大部分人提到格力首先想到董明珠而非朱江洪。
在中国，好产品还必须要有一个好渠道。董明珠所开创的专卖店模式，不光在家电领域，在其他很多领域都带来了巨大的变革。所以董明珠留下的印记不单单是在格力身上，而是对渠道模式的创新上，给所有的大品牌商指明了一条道路——可以自建渠道来做这个产品的销售，这是她在格力影响力大的一个根源。
一旦格力完成目前的渠道变革，董明珠个人的烙印会慢慢退去。随着去渠道层级化、线上化，原来那套复杂的渠道管理体系已经缩减（之前因为复杂而无法替代）。所以这次渠道改革，不光是革格力的命，也在革董明珠的命。渠道改革完成之后，未来由职业经理人管格力都没有大的挑战性，只要管好线上电商和门店的配送服务，就能管好整个渠道。不像以前都是藩王，董明珠像开国元勋，各大藩王坐镇各方，等到把这些藩王的势力都减除完，整个权力收归中央，换谁来做皇帝，差别不那么大，往往是后面的几个皇帝，比方汉朝文景之治，跟刘邦的历史作用就完全不一样。
所以我觉得大家不用太担心，其实现在正在进行“去董明珠化”，如果董明珠的店的流量做成熟，哪一天改成叫格力商城，我觉得没有任何的变化。消费者很理性，关心的是格力品牌，不是因为董明珠而买格力的产品。去董明珠化不是初衷，而是做这件事情的结果。
Q10：格力渠道变革对比美的有一些不同，格力转到线上都是往董明珠的店引流（类似私域流量），没有与天猫京东等公域流量合作。把原来线下的经销商模式搬到董明珠的店里面，依然是一种很强烈的这种自我渠道的这种控制，管理中仍有很深的董明珠烙印，这样如何理解结果反而是“去董明珠化”。（@讨论者B）
A10：大家往往把董明珠和格力给用等号给划上，我从来没有划过。
我说一个结论，去董明珠化和格力自有商城的自有流量化，这是两件事情。想做私域流量不是光有想法就可以，要有先天条件、公司的体制机制、个人流量IP、产品的独特性等。任何一家公司都想做私域流量，这是所有人都梦寐以求的，只是很多人做不到，这个不应该成为一个矛盾点。
从特斯拉、华为、小米的例子，他们都不止做公域流量。小米有小米商城，在京东上、天猫也可以卖，华为也是一样。从去年双11到今年618，格力电商的销售收入突飞猛进的增长，直播带货在京东上做不了，在天猫上做也没有这么大影响力，各自发展不冲突，整体是一个线上化的大趋势。今年的618活动中，格力变成空调领域的第二名（去年第三名），今年的双11我们再来看名次的变化，我很期待。最好看全渠道的线上的变化。
@讨论者C：关于私域流量，所有的品牌都想做私域，能不能做是一个问题，这点上我与滚大的看法差不多。目前格力是厂商一体化模式，经销商代理商和厂商互相交叉持股。当前手机行业OPPO、vivo也是使用这个模式，好处是非常有利于早期扩展市场、建立专卖店、扩展渠道。OV早期做厂商一体化的时候，甚至刻意不依靠KA，也就是国美、苏宁。格力线下要做自己的专卖店，为了确保更多的利润；现在做线上也面临利分配的问题，很多利润都给了线上平台（天猫引流成本可能占50%，京东是类似）。京东本质上也属于KA，因为京东和国美苏宁的目标一致，都是要做量，会把这个产品往线下去甩，存在一贯的策略——店大欺客，客大欺店。
关于对董明珠的看法，我认为并不是厂商一体化或专卖店模式导致董明珠的个人影响那么大。其他品牌也是做这种模式，但总部的协调难度不像格力这么大，毕竟渠道需要依附平台。我认为这种情况是董明珠比较强势的性格导致的。现在只能寄托于新引进的大股东，看高瓴能不能够形成像以前的二元化管理体制，以及输入一些比较好的管理基因、管理方法和引进比较好的人才。目前看他们双方合作的还不错，可能在某些方面会有一些改善。
@滚一个雪球： 我前面讲到格力当初退出国美自建专卖店渠道，做成了好像格力受益最多，其实在KA渠道剩下的其他品牌也是受益者。现阶段格力从第三方电商平台跳出做自有商城，对其他品牌也是有利的。对于京东来说，格力可以建商城，美的海尔也可以，平台就不敢过于压榨品牌。任何一个领域的垄断必然带来高利润，而利润来自于压榨上下游。卡夫·亨氏的例子也是想告诉大家，任何一个消费品如果失去对渠道的掌控力，一定是会沦落为渠道的附庸。格力现在做自有电商非常有前瞻性，如果到以后不得不做的时候再来做，可能时机又晚了。
Q11：关于格力渠道的变革，我想大胆假设，小心求证，这个过程之中，您觉得现在需要跟踪的点是哪些点？第二个，我们假设最差的情况，如果这次渠道改革没成功，如何给格力来来进行估值？（ @讨论E）
A11：这次的渠道变革，一是关注渠道库存的变化，另外一个深层次的是省代（销售公司）能否接受格力的渠道变革。但开弓没有回头箭，做下去无非是成本代价的高低。
（1）代价最低的方式是销售公司全部接受公司的变革方向，渠道角色从毛利率15%的省代公司变为毛利率5%左右的服务商。虽然省代公司毛利减少，但占用资金减少、耗费的人力物力也减少。省代公司保持轻资产的模式，在格力这艘大船上面稳定地赚钱。其实我认为很大一部分销售返利是要给到销售公司的，不明白山东分公司为什么还有人走。可以明确推断，走的这批人肯定拿不到一部分返利。格力的有些返利是或有返利，可给可不给的。你走了我一定不给，跟上市公司的股权激励是一样的道理。三年给一个股权激励，下三年又给一个股权激励，但凡中间有一次走了，那一次肯定就拿不到了。这种属于最顺利的情况。
（2）还有一种情况是都不愿意干（老经销商也不愿意，也招不到新经销商），就必须自建销售公司。假设最极端的情况，没人愿意干毛利率5%的服务商业务，那就自己干。服务商其实难度不大，最主要是仓储物流的角色。美的现在的销售公司大部分是公司主导。有一部分代理商愿意干，就按照要求去改造。格力的渠道改革是要去除一个层级，不是要换一批人做同样的事情，这个是关键点。切割掉的这部分有什么意见，对品牌来说不重要。这次渠道改革比15年前的难度要低很多，现在很难切割的一个是利益，一个是情感。这批省代相当于格力的开国元老，要切割掉最大的障碍是内心。所以我反过来强调为什么直播带货这么重要。通过直播带货，把下游最底层的专卖店和小经销商的积极性调动起来，去向中游要货，反过来安慰或柔化省代，告诉他们这个模式是走得通的。省代只要做好服务，不需要垫资金，只要发货就可以。现在的改革只是内部的优化，不可同日而语。
Q12：请教大家一个问题，假设格力渠道变革成功，销售公司层级的毛利是15%左右，如果把这15%让利给终端消费者，格力产品终端价格下降15%，大家觉得格力的产品竞争力提高了多少？格力中低端机与美的海尔相差100-200元，高端机相差400-500元，下降10%的话低端机价格打平，高端机差距变小。（ @滚一个雪球）
@讨论者D： 这是价值链的重新分配。
@滚一个雪球： 对的。格力去年双11和今年618市场份额上升，不是格力的空调比以往变得更好，原因就是降价。但以前降价亏本、利润减少，以后降价利润能够保持，降价的可持续性就不同了。以前电商渠道格力的型号少的可怜，线上的特价活动仍要顾及线下店，给予补贴。渠道打通以后，所有型号都可以做线上，明确线上下同价，全国一盘棋所有的门店都参与活动。格力的产品价格随便增加一两块钱，销售额便可直线上升。而且格力经常出现线上断货的情况，如果观察过的话也知道这一点。
@主持人： 如果格力降价，会选择买格力。之前买了许多美的产品（电饭煲、烧水壶、冰箱等），用1-2年之后出些小问题，如冰箱压缩机声音变大。今年618买了格力和美的，美的是1999元，静音效果一般；格力静音效果好，但稍贵。
@滚一个雪球： 我从来不比较产品，个体的选择没有代表性，投资从宏观的角度来看。市场上目前格力均价比美的高15~20%，只要格力一降价，销售额就能够大幅增长，我们只要知道这个结果就行。至于格力空调跟美的空调到底谁好谁差，讨论不出结果，也不重要。最终是看群体的选择，因为最后是归结到品牌，我觉得才是最核心的问题。
@讨论者A： 消费者还是用脚投票的，更高端的用户还是选择日系，如三菱大金松下，比如我用的是松下+美的。
@滚一个雪球： 工业品上面，价格是衡量产品好坏的最简单的标准。现在日系空调的价格比格力高10~20%，如果日系降到格力一样的价格，没人买格力，这是常识。我们不需要挑战常识，现在的市场上存在价差，就是品牌溢价能力的体现。我们讨论价差的缩小，只要把溢价缩小，但是同时不损伤自身的利润率，品牌在市场上的竞争力一定是提高的。
@讨论者B： 不是特别认同滚大的观点。假如市场价格降低10%，对销量是否一定增加持怀疑态度。2015年时格力空调在市场上经历了2个季度的降价，但实际情况销量没有明显增长。
@滚一个雪球： 关键在于价差是否缩小了，要看竞争对手是否跟进降价。2015年整个行业都在降价。而现在大家都降价，但格力降得更多。现在的低价机价差是100元，2019年双十一之前的价差在100-150元。格力在19年双十一通过几款促销机型把格力跟美的的价差打到100元，所以才有销量的井喷。
Q13：格力现在的市场份额大概40%，如果通过降价，能不能达到50%、60%甚至70%？
A13：对于充分竞争行业的品牌，份额上限基本上是50%左右。
渠道的改革、去除经销商层级带来的效果是一次性的，改革后份额提升到某个位置定格。除非价格再次发生差异性的变化，份额再次提升。我认为在一个完全竞争的行业中，这种差异性的竞争实力的获得，是存在极限的。对企业来说，企业有经济效益最大化的追求，不是完全追求最大的市场份额；虽然份额占50%，但占行业整体的利润可以持续提高，比方说苹果手机可以占93%的行业利润。最终行业的领导者追求的是利润最大化，而不是市场份额。
@讨论者B ：回到上个问题，如果格力降价10%，您倾向的结果是什么？
@滚一个雪球： 我没有这么具体的倾向。只是觉得格力靠这一招也打不了美的，主要打的还是美的之后的梯队。制造业有规模化效应，美的跟格力的差异其实主要来源于品牌，真正的内部的差异不会那么大。但是中小企业就不一样了，铜的采购价比龙头差很多。除了美的跟格力以外，还有30%左右的市场份额，花十年慢慢吃完都足够了。
@讨论者B ：个人倾向可能最后是美的拿去更多的30%。格力潜在的市场份额增量只10%，其实美的是最大的受益者，格力会做什么动作？是否会演变成微波炉的格局，美的和格兰仕均接近50%份额，都过得更滋润？
@滚一个雪球： 那看一下两个谁的均价更高呢？可能两个的份额差不多，但是利润差距会比较大。
@讨论者A： 出口部分美的微波炉均价比格兰仕高30%-50%。
@滚一个雪球： 美的均价超格兰仕很多的原因在于：格兰仕虽然微波炉做到第一第二，但放到整个家电市场中，仍是一个小品类，没有规模化优势。美的整体的规模性效应更高。大件家电之间的产品差异不大，我始终认为最后的差异是品牌的溢价率。格力的其他收入规模几百亿，毛利率很低仅1-2%。剔除这部分，格力真正的空调业务的净利率是非常高的，可达15%以上。如果单对比空调利润率，我个人觉得格力和美的的差距应该是比较明显的。
@讨论者A： 格力公开财报在12%左右，理论上比美的空调净利率高2-3pct也正常。实际上垄断性的结构决定垄断性的利润。
@滚一个雪球： 当两个品牌的份额平衡之后，成本不会差太多，就看平均售价差多少，决定了品牌额外的净利润率。净利率的敏感度比毛利率敏感度更高。
这两年格力的财报利润率表面上持续下降，再细究净利率的话，需要分拆更详细一点。其实格力缩减渠道层级的动作，学的就是美的。2019年美的在各种场合说“美的降价，格力跟不起”。最后格力跟了，但牺牲了利润。因为格力不具备美的降价的先决因素，一是渠道层级缩减，二是当时原材料价格低，美的不压库存刚好碰到原材料价格下降。所以去年格力的营收没有明显下滑，但净利润下降了。今年格力反过来学美的削减渠道层级，叠加上半年原材料降价最厉害的时候格力投了几百个亿，到下半年来打的时候，同样的事情会不会在格力身上发生呢？
美的去年没有说错，但这件事情只是一个阶段性的优势，不是一个长期优势。如果格力不能变革成功，那这个优势就是永久性的。美的因为品牌的问题比格力少赚5%，现在成本下降比格力低10%，差距15%就可以打格力了。这也是近一两年美的市场份额能够快速提升的一个重要原因。