阿里上市了，黄光裕会不会想：“看着阿里叱咤风云的样子，我恨不得扇自己耳光，如果我在外头，阿里算什么？”
看到苏宁最终被国资接盘，黄光裕会不会想：“我终于要出去了，张近东怎么会这么傻？把苏宁搞成这个样子。国美我不在都是顶呱呱的，我出去后，国美一定会更牛逼的。”
我猜想黄光裕一定在心里说过这样的话，我理解黄光裕，所以痛恨我自己：
太容易错信一个机会，动不动是一个百年机遇，太相信时代的“鼓吹手”；
太容易地以为自己能抓住机会，动不动就准备大展身手，太迷恋自己的“钞能力”；
太容易以为能复制成功，动不动就以为有钱就可以为所欲为，太低估别人的“水逆期”。
黄光裕在十八个月内，把过去数字化+产业能踩的坑全部踩了一遍。
（一）国美的衰落从2017年开始
2016 年11月11日，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》强调：“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。”
在这里不妨剧透一下，5年的时间证明，新零售成功的企业有两种：
拼多多为代表的低价路线；均价上三十的喜茶走高价路线；
从宣布转型“家”战略后，国美再也没有盈利过，2017年至2022年6月归属母公司净利润亏损达222.89亿元，收入也在逐步下滑，2017年达到历史高峰的715.75亿元后，逐步下滑到2021年（整体不受疫情影响的一年）的464.8亿元，2022年直接开始断崖式下滑。
家大业大，也扛不住坐吃山空。
集团的偿债能力逐步下滑，2017年可以做到手头的可变现资产能够覆盖未来1年内到期的负债，到了2022年6月只能覆盖50%了。更糟糕的是，原本是手头的现金可以覆盖未来53%的负债，现在是只有17%。
2017年入夏，新零售的研究、实践开始泛滥起来，生动的案例直接催生了2018年1月出版的《新零售：吹响第四次零售革命的号角》。这本书里生动地记载了国美的转型：
（一）国美正在以家为链接，构建新的生态产业链，建立整体家庭解决方案，融入水暖空调系统、实现国美门店从家电卖场向家电+家装”提供商的转变。
（二）国美PLUS，国美未来就是一个数据公司，用数据和社交链接消费者。
想做这张图的企业，基本都崩溃了，不死的也去了半条命。由于信息限制，我们已经无法完整复盘这么多年发生的事情，我们不妨窥斑知豹来验证一些事情。
（二）失败的手机战略
黄光裕通过国美零售持有国美通讯19.99%的股权，通过一致行动人北京战圣投资获得9.02%的股权。2008年黄光裕通过法拍取得公司2700万股股权，控制了公司，后更名为国美通讯。国美通讯在2016年、以9亿元的价格收购了德景电子(主业为智能手机OEM业务)，并剥离了家电零售业务，主营业务由传统的家电销售变更为智能移动终端的研发、生产和销售。
“有和好是两码事”
笔者经历过的并购案中，想打造生态的企业，普遍把“有和优”混同，认为布局了这个业务就会自己长大，而且资本市场往往对这种故事特别感兴趣，把股价炒到天上。
2016年以来，也不能说国美没有赋能，国美为通讯业务提供了大约6亿元的借款，但是国美通讯的确自己不争气。国美还和国美通讯成立合资公司，搞业务协同。国美通讯曾提出2018年力争实现营收55亿元，实际上仅有26亿元，净利润亏损约6亿元；2019年的亏幅扩大到近9亿元，总营收暴跌七成多。在连亏两年的情况下，国美通讯也被“披星戴帽”。
很明显，“买买买”方式做不好。
（三）线上线下新零售？
苏宁一家做不好是能力问题，苏宁、国美、新华都、永辉超市往新零售靠的，都不咋地，新零售到底靠不靠谱？从结果看，新零售增加了费用，却没有增加收入。
所有涉足新零售协同的企业基本都有管理费用率飙升的现象，国美2017年以后管理费用率连年提升，增加了1%左右，按照700亿元的收入水平，增加了7亿元左右的管理费用，金额相当惊人。
比如永辉超市，在17-18年也是大喊新零售的，也没有逃过增费的魔咒。至于苏宁易购现在被申请破产了，那就更是一个血淋漓的教训。
收入增长率看，国美宣布“家战略”后，收入不增反降，2017年下降6.6%，2018年下降10.63%，2019年下降7.78%，真不明白这是咋回事。
苏宁易购通过买买买，收入倒是增加了，不过大梦一场空，不管也罢。
永辉超市基本维持了16%左右的增长率，还不错了。
销售费用率，国美也是大幅度提升，永辉超市基本也有2%的增幅。
销售毛利率整体稳定。
所以，从全行业看，新零售不增收入，费用却增加了，供应链的议价能力也没提升，苏宁奄奄一息，国美不能发薪，永辉股价回到10年前，以线上线下为目的的新零售毁灭了价值。
（四）为什么达不到效果？
（一）高频流量互相渗透的谬误
国美新零售里，我看到了电竞等业态的融入，大意是把高频流量引入到家电卖场里。高低频流量互相支持。场景融合是有过成功案例的，比如尚品宅配在写字楼、地铁口开店铺。我在一个失败的家装公司里曾经也看到这样的案例，我还依旧记得当时投资人很开心地说：“我们把咖啡的业态引入这里，高频向低频引流。”
2017-2018年，“马云教主”的影响力如日中天，一大批人都在试验新零售高低频流量互引，基本以惨烈的失败告终。
事后想起来，在家装店里顺便买个咖啡是可以的，但是明明是为了喝咖啡，跑到一个门头是家装店的环境里，脑子不是有病么？引流业态选的不好，反而降低了运营效率。高频引低频是可以的，比如我和老婆在银泰闲逛，看到卖房子的，聊了一下，买了个房子。我不会脑残到为了吃饭，跑到售楼部里，对吧？
再比如说宜家，宜家的业态融合就做的不错。在出口的地方有小吃，但是他是基于他的超多SKU带来的人流量给餐饮引流了。但是论吃饭，肯定没人专程去宜家吃饭。
再看国美2017年的实验，以国美中塔店为例，在这里有个118平方米的烘焙体验区，消费者不仅可以在烹饪老师的指导下，使用各种厨房家电亲自制作甜点，还可以看到德国设计师的高端厨卫设计。在这里，每天都有妈妈们带着孩子亲手制作饼干甜点，在体验微蒸烤等全套电器操作的同时，更能享受亲子时光的快乐，烘焙教学课堂十分热闹。
这个肯定不会成为利润中心。
（二）增加SKU
2013年，3月18日，国美控股集团宣布投资10亿元推出旗下新业务———一站式黄金销售平台“多边金都”。多边金都总裁英池曾担任国美电器前董事长黄光裕的特别助理，黄金销售业务在国美集团的地位可见一斑。
多变金都的最新推送已经是7年前了。
增加新业态、新SKU大大提高了国美的管理成本和销售成本。在耐用消费品中，拓展SKU和新业态的企业，不知道是什么原因，整体情况都不如人意。就比如说想做家装标准化的企业，因为涉及SKU太多，直接歇菜了，整个资本圈为“标准化家装”买单至少500亿。生产型企业新增一个SKU风险也很大，销售型企业亦然。东西多了，自然收入能上去，但是成本上去地更快，这个矛盾至今没有哪个企业能够很好破解。
（三）前后端融入
顾家总裁李东来对前后端引流有过一个生动的比喻：“从消费顺序看，是先穿内衣再穿外套，如果前后端引流理论成立，那么内衣好的企业必然也拥有一个外套企业。”
在消费环节也明显感受到，“一鱼多吃”策略对消费者不管那么管用。买格力电器的人，不必然会买格力手机。消费者天然对被格力电器的销售人员带到别的店铺里买东西有反感。
事实也证明，家居、家装、家电企业管理、生产模式不兼容，强行整合反而效率更低。
在国美门店内，可以看到东易日盛旗下的家装设计场景、A.O．史密斯的地暖与净水系统场景、海尔的智能卫浴场景、格力的中央空调场景，通过这些场景，国美力图为消费者提供一站式家庭生活解决方案。
这个场景在供应链端不成立。
互相抢地盘的事情，美凯龙也没少干过。美凯龙也想过业态融合，美凯龙本来想在自己的卖场里做餐饮、电影、家电，自己还做了一个设计软件公司，想通过自营装修整合家具厂，结果业态融合不进去。
前后端融合的事情，在思维逻辑上是成立的，在产业逻辑上始终没有成立。
（五）黄光裕十八个月把以上问题全部踩了一遍
国美本来不会死这么快，但是狱中黄光裕还是犯了和我们投资者一样的错误，把思维逻辑成立的东西认为是产业必然，结果栽到了无底洞里。
比如投资打扮家，打扮家是做设计软件出身的，软件出身延伸到家装，这个路在17-18年已经被摸着石头过河一百遍，走不通。
比如仓促上线APP，结果产品内容不足，等等问题其实在16-19年的互联网浪潮里，基本都被证伪过，但是·······
大规模投入，又没有相应回款，自然黄光裕18个月的梦是要碎的。
我完全理解黄光裕，设想如果我在2015年有1个亿，现在早就负债累累了，我会踩匹凸匹的坑、踩互联网家装的坑、新电商的坑·····总之，我完全理解黄光裕，越发理解，我越痛恨我自己。$长江电力(SH600900)$ $国美零售(00493)$ $ST易购(SZ002024)$