今天看了峰哥的一期视频，一个豆花店老板直指餐饮行业难的本质：1，竞争激烈；2，利润空间会被房租、人工、原材料吃尽。可谓是一阵见血。引出以下不成熟思考，没有严谨的数据，请多指正。
一、关于餐饮是否为一门好生意？
首先说的是竞争，也就是这个行业从来没有门槛。一家店或许最低10-20万即可启动，即便是5000/月收入的人群（估摸着中国应该有30-50%的人群！）也是打工小几年可以进入。即便品质做到最好（这已经难于登天），多样化层出不穷的选择，会让消费者随意转移。所以这个行业永远是分散化的格局，即便单一品类做到最好，其他品类会产生可替代性，从需求端来讲，即便是“品牌”也永远处于“高度”竞争之中。转化成财务：无法垄断，无法夺取定价权，无法积累利润。
进一步说利润空间：永远被挤压且规模化无效（越大越难，越多越不好）。看似毛利率高，但核心永远处于日益增长的房租（三成）、人工（三成）、原材料（三成）三座巨山中，规模化可以降低原材料的成本，但是规模化无法解决房租、人工。餐饮终端直接承担的是随着经济发展日益增长的房租及人工而没有任何余地空间时间可以转嫁。除此以外，房租人工也无法在现金流中形成对上游的账期，所以现金流也永远吃紧。
二、餐饮到零售，零售到餐饮
该业态我们可以横向对比传统零售业，实际上零售业也有相似问题，但从利润空间而言，零售品的原材料成本更容易降低（最上游为工业品）；人工方面平均更少且人效更高（人工多为销售人员，而非餐饮人工为管理运营人员），因此并非完全是一项费用；房租的上涨问题虽然无法转嫁，但一旦解决将出现巨头。比如：好市多costco、沃尔玛walmart、家得宝Homedepot等...（想想为什么他们可以不在中心地段开设，就知道他们如何转嫁房租的。）现金流的角度来看，原材料（或商品）无论是品牌商还是渠道商，都可以对上游形成账期优势；且原材料（或商品）可以形成库存进行消化，对比而言，餐饮业的原材料是无法形成库存进行处理，容易积累坏账。
餐饮中，麦当劳成功做了房租成本的转嫁（一部分土地是自己购买的，另一部份是以极低的价格承租下来而后签署长期的租赁合同），房租、少量且随意流动的员工及那些冷冻肉饼。几乎就是个零售业而非餐饮业（此处我们还必须说是餐饮业，因为那些讨厌的蔬菜和玉米必须是当地供应）。另一个典型代表火锅作为赛道的优势，我们可以想象火锅店就像一个琳琅满目的卖场，消费者可以在火锅店吃到任何自己喜爱的肉菜。海底捞尝试做房租转嫁（海底捞可以带来流量）、人工转嫁（海底捞的拓展速度依赖于店长培育速度，员工会转化成销售而非单纯经营并对业绩负责）、原材料（蜀海正在解决一小部分原材料问题），但火锅实在是一门极难的生意（看看那唱唱跳跳的员工和眼花缭乱的菜品）。但相比零售业，产生规模性优势这条路要走太久，容错率太低。由于转嫁了原材料，因此形成了越多越好的规模化效应。但势能有限，尤其是最难的房租问题无法转嫁。
中国饮食习惯南北差异巨大，因此少有统一全国性的门店品牌。传统餐饮也有一些优秀的代表，比如味千拉面是典型代表。味千拉面属于全国性的品牌，开创中国日式拉面大单品。通过优秀的管理，极度压缩成本，可以说是业界的楷模。然而并未本质上解决房租、人工、原材料的问题。在形成规模效应前，品牌优势在广泛的竞争中消失殆尽，无法产生品牌溢价。利润在原材料猪价大幅攀升中大幅收缩。疫情下现金流的巨大压力也加速了他的萎缩。地方性的餐饮品牌如北京和合谷、广州的都城快餐、浙江老娘舅等，利用本地优势及创始人不懈的管理下经营，但也未能有效解决三座大山。
三、从零售餐饮看消费
无论餐饮零售，都在大消费赛道。投资消费品行业时，我们必须追根溯源去思考，为何消费品从来穿越熊牛值得投资？在我看来因为相比其他行业有更显著的规模化优势：随着规模化（抑或集中度提高），利润更高且稳定可控（上下游中散化，可形成核心地位，夺取定价权）、现金流更好且稳定可控（渠道端和销售端形成规模优势）、而且不容易“变”（人性、乃至大脑激素带来的需求其实变化亘古以来变化缓慢，品牌亦形成认知壁垒）。相比于工业产品公司，利润现金流容易被压缩；相比于科技类、互联网类公司，容易“变”。（有一个笑话，当年一个极度聪明的社会学家推断：未来的穷人一定是住在高层，因为要爬很久的楼梯，直到电梯出现...）这也是为什么许多价值投资者在思考“什么是不变的”。从消费端而言，近几年新品牌琳琅满目，大家觉得这是品牌的机遇？而我认为这是新品牌的地狱。当这个行当变成了类似餐饮业的低门槛，供应链的极大成熟（开厂成本近十年大幅降低）、渠道成本降低（互联网及线上的普及）。可替代性产品可能永久性地丰富，从而难以形成复购，降低费用，品牌印象更难以植入。更不说获得品牌溢价、夺取定价权、积累利润。因为场上选手太多，你永远要把积累的利润投进去作竞争。
四、从消费看投资
而VC消费投资经理们最大的问题在于，把消费品等同于品牌，品牌等同于知名度。实际上知名度在尚未形成美誉度之前，品牌是没有价值的。而品牌的形成，仅仅是消费业态的核心优势之一。我喜欢转化成财务数据，即作为一个零售业，他能否最终转嫁日益随着经济发展而增长的房租、人工、原材料，在利润和现金流上形成优势。
一个知名度高的公司（或暂且成为“品牌”），由于没有美誉度，其复购率低，可以看到的是他的营销费用会高居不下，他的所有利润都必须再投入。而拥有品牌的公司，假如未能成功转嫁房租、人工、原材料，则像一个餐饮公司一样，永远面对竞争，无法积累利润，最终的结果是被并购。而并购的估值是多少？是否能承载一级市场这样的疯狂？
可惜的是，一级市场仅从知名度阶段，已无法分辨。用资本即股本金转嫁了费用，互联网的曝光渠道形成虚假的繁荣，让未经营过实业的投资人无法拨开迷雾从喜人的GMV中看到背后品牌优势的形成是否转嫁了成本费用。一个融资1亿的公司，傻子都可以卖出8000万的货。有一个笑话说：新品牌在VC中远比消费者中耳熟能详。
然而，VC的钱并非烧得无影无踪，他们喂养了一大批的产业链其他角色，如供应链、原材料。他们埋伏在水下，靠资本带来的巨额订单打磨自己的团队、生产效率，即便没有资本也可以通过积累的利润往零售端走。而供应链起家的失败者（比如靠订单投产过多，而单一消费客户破产导致损失）又喂养了一批更上游原料商。他们最终会在合适的时机突然浮出水面，这就是为何许多近年上市的公司中，发现他们早期投资机构很少，而且母公司甚至品牌闻所未闻，却使用过他们产品的原因。早期资本看不上他们，靠着代工订单，像做生意一样艰难生存，好在中国是个极大的市场，又是世界工厂，任何一个细分品类都可以做出体量。
大浪淘沙，一级市场最不缺的就是赛道、话题、故事，一个个标签眼花缭乱让人忘却了商业的本质。估值定价过早透支增长曲线。一方面中国一级的流动性并不支持高估值的持续性，再者二级市场的波动迅速把高估值打醒（看看奈雪股价，已经在向ABC轮投资者侵蚀）。若价值回归越来越快，我们是否要更深入去思考商业的本质？
3.14 hy