@卢山林 @江涛 @胡龙飞//@firstrump:新闻有感本人曽是李宁的经销商，李宁公司2010年换标，改为“90后李宁”之后，感觉公司方向不对劲，陆续关闭转换店铺，知道今年才全部从李宁撤出。多年经营李宁，说实话还是有感情的，但毕竟是投资，亏损的都是自己的钱，没办法再与李宁一起站岗，实属无奈。张志勇其人搞财务出身，在水平扩张期间确实能发挥显著作用，只要开店就能扩大盈利，（就像当年的苏宁、今天的探路者、卡奴迪路、汤臣倍健，水平扩张时期是确定性最高的增长模式，是极佳的投资标的），然而这种扩张总有个尽头，一个小城市只有十字路口一个商业中心，而我在那里开了3家店，再加上800米外的一家，共4家店，在2010年的时候李宁公司居然要求开到6家店，同时讲述了“关于人流方向不同而要开店”和“按城市人口需要开店”的理由，当然我是顶着就是不开，尽管会在考核上损失利润，但我知道到时候关店的时候是没人会管你的，那时候才是叫天天不灵，叫地地不应。即便我这4个店，2年成功撤出，损失也近百万。这个新闻中，金珍君指出，中国体育用品行业过往生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。这是大实话，至少从2007年以后就是如此。TPG的加入会改变李宁的订货物流体系，缩减成本是私募股权的长项，但私募股权毕竟是过客，平均能持有3-5年就是比较长的了，只要业绩改善，股价提升就会退出，根本性的长期发展的策略我看只能是李宁本人去掌握了。我曾多次给李宁高层甚至李宁本人写信，主要三个方面建议，反正现在和李宁公司也没什么关系了，现剪辑如下，供朋友们投资参考。一、定位。这个问题依然是重中之重。解决不好这个问题，其他工作都没有方向，只能是小范围缝缝补补，无济于事。我听到的传闻是回归专业运动，这个本来是无可厚非，运动、时尚、休闲，从这里挑一个的话，确实只能选专业运动。但是否能换个角度来差异化呢。我依然把两年前的一个想法提出来，看看能否有更多的脑力激荡。以精神层面的一个表述作为定位，比如说“爱国”方面，比如说“中国精神”（不一定是这些词汇，具体词语表述再讨论商榷），理由如下：1. 以前穿李宁，是一种光荣，根本原因是李宁您本人为国家做出的巨大贡献，以及在体育运动中表现出来的精神深深印刻在一代人的心里。（去李宁化绝对是一种错误。）2. 所有领奖运动员都穿李宁服装，这是多么巨大的资源和优势。（目前这一条有些变化了）3. 这本身就是李宁品牌的内涵所在。从李宁以前的调查（媒体报道）看，大家对李宁品牌的认知是，“民族的，体育的，荣誉的”，这是多好的印象啊，别的品牌想要还要不上呢，而我们却想放弃，在我看来就是捧着金饭碗讨饭。4. 无论哪个年龄层次，大家都是爱国的，都是崇尚中国精神的，不需要消费者老化问题，不用再担心90后问题，越年轻越爱国。5. 有人可能会觉得太老套，但是分析一下美国大片，在情节设计精彩的基础上，一定在宣扬某种精神，无非是爱心、勇气、正义等等，可是大家不会觉得老套，反而因为这些精神，使影片得到升华。关键是表述要巧妙，不要太直接，让大家去感受。6. 在我国现阶段，价值观迷失，人们唯钱是举，冷漠自私，社会各界都翘首盼望一种中国传统精神的引导和回归。7. 王老吉在四川地震后的高调捐款，直接促进了品牌的提升和销量的大幅增加，证明人们对有爱心公司的一种支持。按照王守仁心学的观点，“是非对错是不用教的，每个人都可以从内心来判断，无非是能否做到的问题，但内心都向往高尚的精神”。8. 以“爱国”或“中国精神”切入，无形中反衬阿迪和耐克的洋背景，至少在谈资中给人们一个贬低他们的理由。而国内其他品牌基本不具备这个基因，无法跟进。乔丹倒是提出了一个“民族品牌”的口号，可惜名字本身都来自于国外，更何况在具体品牌建设中没有任何的匹配活动，只能是个口号而已。 因此，我认为这是具备真正的差异化的一种可能性。9. 有人可能说，“爱国”、“中国精神”之类的范畴会影响李宁国际化步伐。第一，我认为国际化为时尚早，目前是公司面临生死存亡的时刻，先从国内活下来才是最要紧的。第二，以任何功能区分定位，都不会在美国或欧洲有认同感，总体上中国的产品给大家的印象就是价廉，要谈专业运动，改变人们的意识太难了。第三，毛主席反帝反美，看看西方世界对毛主席的评价和认可，西方价值观更崇尚英雄。第四，有中国精神和文化特点反而能在欧美充分差异化，更有可能成功。10. 在现阶段，直接向媒体宣布任何重新定位的观点，都会招来许多的批评和非议，而且不一定就符合李宁的现状。如果从精神层次出发，可以先策划一些行动，看看市场反应，再作最后决定。比如温州高铁事件，出租车司机自发组织运送伤员，这就表现了一种无私互助的中国精神，公司完全可以给每个出租车司机发放一套李宁服装，以作奖励或是一种支持。以库存代替广告费用，成本极低，效果还好。其他社会上有一定影响力的好人好事，一律参照执行。从这方面试探社会的反应。如果保钓成员每人一套李宁服饰，南沙渔民每人一套，我看目前的库存都不够卖的（一笑！）二、订货及供应链体系在ZARA快时尚大行其道的背后，是其先进的信息及供应链管理系统，快速反应是其代名词，而我们却依然停留在一年四次订货、每次提前半年订货的模式上，这才是导致库存越来越大，资金周转天数越来越高，利润越来越低的真正原因。只要是买手制，就会有走眼的时候，就会有滞销品，而这些往往是打折都不好处理的货品，只能越积越多（以前在水平快速扩张时候显现不出来），而畅销品却卖完就没了，没地方可补货，完全限制了利润的提升。并且四次订货就决定了周转天数不可能太低，因此导致年资金回报率太低。难道运动品牌就不能吸收这种快速反应的能力吗？我认为是可以的。1. 重新评估代工企业和原材料供应单位，达不到快速反应能力的淘汰。在目前出口下降，服装加工企业过剩的情况下，应该不难匹配。2. 建立供应链管理IT系统。最终达到统一配送，同步配送，随时补货，统一调配的目的。在实施上也可以分步实施。3. 第一步取消订货额度，建立补货池，新品上市后10天、20天、30天分3期由各经销商和专卖店在系统上补货，每个单品汇总数量达到多少数量比如说10000件，即生效，生产产家立即开始生产并迅速配送，直接到店。4. 第二步，制定回收政策，及时调配单品在区域的流动，以适应不同区域和城市对品位和样式的不同需求以及季节的差异要求，（北京、上海和西北乡镇的审美观点会显著不同，甚至可以考虑反季节卖到非洲、南美和澳洲），同时解决了单店尺码不全不好售卖的问题。5. 第三步，完善设计师管理环节。分成两部分，一部分是专业运动设计师，结合更多的科技创新，这些款式在推出前要慎重，要有大量的测试，包括功能和外观，力求做精品，售卖期要拉长，想想看，一款大众认可的羽毛球运动鞋为什么就不能卖一年甚至两年，非得一季一换呢？另外一部分，是基础款和休闲款设计师，以小范围（个别店铺甚至是网络）试卖为基础，把试错的环节放在前端和早期，不要在后期全国的专卖店里去消化。 设计师可以外部合作，但考核一定是以试销销量为基准。也不要讲什么单车男孩啊，冲浪女孩啊，星座啊什么的，只要大家觉得是好看，穿得舒适，愿意买就行，在销售现场是不可能有哪个导购讲出“单车男孩”这些话的，人们也不会因为这些所谓的含义就会去买。这样的设计我认为完全是设计师脑力枯竭，为完成SKU数量而想出的办法。6. 第四步，随着系统和相关单位的不断磨合，以及渠道的整合（下一个题目），实现完全不订货，公司统一配送，根据系统数据随卖随补和统一调配。如果说定位是公司高端战略，那么这种快速反应能力以及相对应的系统建设可能才是李宁在未来十年内的真正的核心竞争力。说起来容易，做起来难，面临各部门协调，利益分配等多方面问题，技术人才好挖，管理人才更缺，TPG的介入让人看到了希望。三、渠道整合除了媒体上报道的李宁经销商数量众多，参差不齐，管理水平和应对风险能力不足外，电子商务的影响也逼迫渠道的全面整合。在淘宝网上李宁新品上市就有人卖5折，我们的进货折扣还维持在6折，想想这是合理的吗？能不乱套吗？请问，这些货品从哪里来的？还不是从一级经销商那里流出的，只有他们才有那样的折扣。这是公司任何行政办法不能制止的，因为他们也要先活下来再说。即便是淘宝李宁官网，很多单品也比我们卖的价格低，在实体店便捷性和网络购物巨大的价格差异面前，越来越多的人倒向了后者。如果哪一天淘宝想到办法解决了假货问题，所有的实体店都将倒闭。因此，我们要正视这个问题，找到真正的办法。我认为最终的解决办法就是全部自营。先说好处，第一、统一管理，统一调配，才能实现上述快速反应的供应链管理。第二，真正解决网络购物和实体店销售的矛盾，二者供应链系统合一。只要是有经销商的品牌，淘宝价格就没法控制，最终毁掉的不仅是经销商，还有李宁的电子商务这个未来的发展趋势。第三，少去中间环节，提高管理水平，公司的实体店利润必然增长。同时，网络购物由于没有恶性竞争，利润大幅提高，进入良性发展。再谈谈措施。一下子把所有渠道收回来显然不现实，在公司先完成活下去的目标后可以采取收购和股份形式两种方式逐步将渠道整合进公司。对于小一些的一级经销商，公司直接收购。对于大一些的经销商以入股方式并入公司。对于更小的经销商，经营太差的关店，有利润的整合到一级经销商（或者利润分成的方式，或者分几年固定收益的方式）。在目前小经销商普遍亏损的情况下，是比较好谈的。而对于一级经销商，最大的问题是信心不足，给予合理的入股方案，随着供应链管理的逐步深化，利润会有保障，大家会有比较好的积极性去整合下级经销商。目前企业普遍存在现金短缺的情况，公司可以与民生银行等金融机构给一级经销商统一谈定授信额度，或者是资产证券化的手段，发行企业债，帮助大家一起往前走。大家都喜欢轻资产公司，渠道都整合回来，好像成了重包袱，实际上只要把供应链管理做好，存货周转天数降到30天甚至更少，依然是一个轻资产公司。