爱尔眼科十年十倍大势已成

爱尔眼科，说句激动人心的话，十年万亿市值不是梦，十年十倍大势已成。

先看看爱尔的核心竞争优势。

爱尔引以为傲的是，自创了一套符合中国国情的“分级诊疗体系”，如今命名为“1+8+N”，指的是建设 1 家世界级眼科医院，即长沙爱尔，建设 8 家国家级眼科中心，即北、上、广、深、武汉、沈阳、成都、重庆；N 代表各省会级城市医院，要达到当地一流水平。

其实就是公司将各连锁医院按照区位、技术、战略和资源整合能力划分为不同的层级，其中把临床和科研能力最强的作为一级医院，定位为技术中心和疑难眼病会诊中心，并对二级医院进行技术支持；把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的医院作为二级医院，并对三级医院提供技术支持；把建立在地级市的医院作为三级医院，侧重于眼视光及常规眼病的诊疗，疑难患者可向上输送。

层级划分很好理解，那这套体系到底好在哪里呢？

我觉得至少有四大优点：

1、低层级诊所作为基层“触角”，解决获客问题；

2、掌握高精前沿技术，层层向下渗透，降维打击同行，并提高高薪专家的“产能利用率”；

3、大体量患者提供医生团队的手术上手量，整体队伍技术进步飞快；

4、子公司股权架构和“城市合伙人计划”可以留住人才，像眼科领域的伯克希尔。

先说第一点。

医疗投资领域有句名言，叫做“金眼科银牙科”，就是说眼科和牙科都是优秀的商业模式土壤，雪道长、雪层厚，易出大市值企业，眼科比牙科更肥沃。

眼睛问题大家都很谨慎，不会去没有信誉保障的小诊所，诊治过程中又会用到很多高端设备，医生也很难出去自己干（牙科可以），最多就是跳槽，用利益捆绑相对容易。

我的理解，根本原因是这两种病都不紧急，牙科重点在连锁放量和重复消费，而眼科，可以通过设置医疗技术水平层层递进的组织结构，像爱尔这样，尽最大程度地将各种程度患者的医疗需求吃尽。

其他病种就不存在这种时间差优势，尤其是越紧急的病种，越难出全国化的细分医疗龙头，特别危急的心脑血管疾病，第一选择甚至是有基本治疗能力的最近医院。

眼科不紧急，才给了患者选择的时间，才给了做好技术品牌口碑优势的全国化连锁，脱颖而出的机会。

也正因为不紧急，有时候老百姓因为距离省会优势眼科医院太远，潜在的需求没有被强烈触发释放的机会，而爱尔的基层诊所就是提供这种机会的催化剂，因为有上级医院的技术支持，至少在基层的眼科诊所竞争环境中，爱尔属于鹤立鸡群的存在，他可以告诉患者“这是什么病？怎么治最好？目前世界上最好的治疗方案是什么？如果想治疗，去哪里，怎么预约或者帮你预约。”

试问有几个基层眼科诊所能做到？

这就是相当于，在你家门口建了一座眼科三甲医院的门诊。根据管理层表述，后续基层诊所将是发力的重点，前期一二级医院技术的积累、医生队伍的培养都是在打基础，没有练好绝世武功之前，揽客越多、口碑越差、死的越快，过去还不是发力的时候。

接着说第二点，前沿技术。爱尔通过三部分来逐渐完成。

第一，与高校合作。

比如“于中南大学成立了眼科学院，与湖北科技学院成立了眼视光学院”，再比如与东北大学共建“东北大学附属爱尔眼科医院”等，合作的其他高校还有山西医科大学、大连医科大学等，具体还有哪些高校合作，我们没有必要一一跟踪，这只是爱尔提高科研水平、引进和培养人才的手段之一，我们需要知道的是，爱尔的技术水平积累和临床科研能力，已经达到了众多高校愿意与之合作、甚至以此为荣的地步即可。

第二，收购国外医疗机构，吸收优秀前沿技术。

国际化也是爱尔战略的一部分，国外不少先进的理念和技术可以借鉴，而且从管理层的表现来看，收购也非常谨慎，既要技术又要财务结果，绝不买贵，可谓一石二鸟。

海外营收占比越来越高，国外子公司孙公司都发展的很好，可见爱尔对连锁体系的管理能力也是首屈一指的，这些都是内在的功力，未来一定会逐渐显现并以优秀业绩的形式反馈给股东的。

国际化的良好进程也间接提升了爱尔的国际地位，比如“国际眼科理事会（ICO）官方网站发布了爱尔眼科7家医院和7名导师成为ICO培训基地和培训导师的信息。”

ICO是代表和服务于世界范围内眼科专业协会的国际组织，拥有159个国家级和眼科亚专科会员协会，专注于引领、激励和支持世界范围内的眼科协会、眼科部门和相关机构，来建立一个“世界视力联盟”，在国际上受到各国政府和学界的高度认可。该组织在全球共有127个培训点，主要分布在德国、印度、日本和美国等。其中爱尔眼科入选的7家医院分别为深圳爱尔、长沙爱尔、重庆爱尔、沈阳爱尔、武汉爱尔、北京爱尔和哈尔滨爱尔。公司将携同ICO，充分发挥各自优势，联合培养国际高端眼科人才，致力于增强眼科教育和提高眼健康水平。

国际上的认可有什么好处呢？

品牌越大，名声越好，越有机会收购国外更好的优质资产，吸引国外更牛的专家，“借鉴”国外更先进的技术，利用眼科病种不紧急的特性、利用线上门诊等移动互联网工具，对国内落后地区的同行降维打击。

管理层说，“爱尔已经成立创新孵化基金，在以色列、美国等投入前沿眼科科技，主要目的是投资回报、了解全球眼科创新动向和成果应用，未来将科技转化为产品，并向市场推广。爱尔今后会探讨发展上游产业链的可行性。爱尔掌握了终端患者的需求，在整个供应链的话语权很强。未来爱尔不只是要做一家医院，而是站在全球的角度看整个行业的发展，总体围绕眼睛来做整个生态。由于用眼习惯、近视低龄化、技术进步等因素，今后会产生很多新技术，任何新技术都要通过医院来推动普及，任何新技术都会为医院产生收益”。

管理层还说，“中国眼科因爱尔眼科的出现，跟国际接轨至少缩短了五年。很多地方都是爱尔眼科最先引进技术，其他眼科医院跟上。”

即使管理层的傲娇言辞有吹嘘的成分，我们作为旁观者，也可以从微观处观察到爱尔的技术优势，眼科本来就是一个专科，因为爱尔专注于眼科领域心无旁骛，企业内专家大牛又太多，开始捣鼓更细分的亚专科和专业学组，23年年报中表述，“公司新成立麻醉学组，目前已经涵盖各亚专科-----等14个专业学组，自主建立眼视光研究所——等17个研究所”，当别的医院还在搞单一的眼科建设时，爱尔已经把眼科疾病搞成了“各亚专科部门专家会诊”，技术竞争已经不在一个维度上了。

在国际化问题上插一嘴，爱尔顺利的国际化进程，本质上也是良好的生意属性带来的。对于给外国人民带来健康减少痛苦的医学技术，走到哪里都是受欢迎的，比如战乱地区的红十字救援队，再疯狂的战争分子也礼让三分。哪怕是茅台，都曾被骂腐败酒，爱尔只要控制好医疗质量，鲜花和掌声一定多、责难和阻挠一定少，这才是好生意模式啊。

第三，吸引高端人才。

陈邦董事长自称“首席人才官”，虽然没有刘备三顾茅庐的味道，但通过各种报道和多年观察，我对陈总的人品有极高的崇敬，对慈善事业所做的贡献，都是陈总在践行爱尔使命的明证，“使所有人，无论贫穷富裕，都享有眼健康的权利。”

英雄惜英雄，我相信陈总看中的大牛，大概率也是医术精湛、医德崇高的好大夫、好专家，唯有这样的人才坐镇，当爱尔遇到网暴等黑公关事件时，才能给短期不明真相的小股东坚信企业的信心，给企业自证清白的机会，与烂人为伍，必然会被惶惶不可终日，哪能夜夜安枕？

至于“专家的产能利用率”，哈哈，这是我自己发明的一个词，毕竟针对大部分眼科疾病，爱尔的二级医院（省会医院）都能应对，高薪聘请的专家咱不能天天让他们喝茶享福吧？要让他们狠狠劳动给我们股东赚钱是吧？

任何一个地方性三甲医院（除了全国最牛那几个，比如北京同仁、广州中山大、上海复旦附属眼耳鼻喉等）都无法保障每天都有足够的眼科疑难杂症需要专家亲自出马，毕竟人口基数在限制，但爱尔通过基层“触角”拦截并搜集病人的能力还是很强的，爱尔在做全国乃至全世界的生意，这样疑难杂症的病人有了规模效应，专家就有了“产能利用率”的保障，陈总一琢磨，人效不错嘛，高薪挖专家一点不亏，这感情好，各位牛人大拿们，想赚大钱来我们爱尔吧！

其实不止专家们有规模效应，连普通医生也会因为爱尔的分级诊疗体系受益，足够的手术量提供了足够快的成长机会，对公立医院的优秀医生们也会产生“孔雀东南飞”的吸引力。

这篇文章一不小心写多了，分级诊疗体系的四个优点，才只谈了两个，就快四千多字了，后面两个，改天有机会再慢慢写吧，分别是“3、大体量患者提供医生团队的手术上手量，整体队伍技术进步飞快；4、子公司股权架构和“城市合伙人计划”可以留住人才，像眼科领域的伯克希尔。”

按照我的思路，写完“分级诊疗体系”的优势后，定性部分还有从“量”、“价”、“营销活动”、“利润率”角度谈爱尔的增长机会；然后谈企业风险，包括医疗事故、政策风险等；最后重点大笔墨谈财务问题，我看到的重要指标有商誉、使用权资产、少数股东权益、产业并购基金“其他非流动金融资产”和营业外支出的“慈善捐赠”等，我有一些自己的见解。大致现在能想到的就这么多吧，后续能分成几篇看情况吧。

我本人持有欧普康视，大概10%的仓位，在研究欧普的过程中，顺便看了看爱尔的财报，大概想明白了二者之间的差异和发展空间。

目前我还没有买入爱尔，距离目标点快到了（24年5月23日）。

后续我可能会给“爱尔+欧普”合计15—20%的仓位吧，目前持仓32%的腾讯、31%的五娘、15%的茅台、6%的宋城，还有其他一些零碎渣渣，估计会把渣渣们卖掉，再减一些别的仓位给爱尔，也要看爱尔跌到什么价位吧，反正不急，操作很简单，关键要想明白。

这也是我初次研究爱尔，欢迎大家跟我聊【宅男读书慢生活】$欧普康视(SZ300595)$ $爱尔眼科(SZ300015)$ $宋城演艺(SZ300144)$