$永辉超市(SH601933)$

借助中百打通华中市场 永辉是下一个“大卖场之王”？

03-21 11:03 核心提示 /查看原文

一家零售业上市公司派一支小团队到另一家零售企业支援工作，背后有什么样的玄机？

3月10日，永辉超市（专题阅读）一支23人的生鲜团队“空降”中百集团。这支永辉超市福建大区副总经理程雪榕挂帅的团队由生鲜营采、营运支持、生鲜开店、数据中心以及人力资源服务中心等部门的业务骨干组成，其目的只有一个：帮助中百集团旗下中百仓储超市提高生鲜经营水平，进而提升其盈利能力。

在临行前，永辉超市董秘张经仪还特别嘱托：在入驻中百期间，要认真传授工作经验，将自己在永辉长期的所学、所得无私奉献出去，同时，要带出一个强大的生鲜队伍，和中百集团联手开辟新的市场。

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3月10日，永辉超市23人生鲜团队“空降”中百集团

企业间的交流和学习本是很平常的事情，为何要将这件事情单独拿出来说？且听《第三只眼看零售》为你分析：

我们都知道，永辉拿下中百，打通华中市场的战略意图非常明确。而通过这些年的频频增持坐稳了中百集团第二大股东的位置。与中百第一大股东武商联的资本角逐中，永辉学会了换个角度思考：与其在资本层面你争我斗，打个头破血流，还不如在业务层面慢慢渗透，以达到间接控制华中市场的目的。

是故，永辉此举可谓一石二鸟。一方面，以生鲜为切入点从业务层面介入中百集团；另一方面，改善中百仓储的盈利水平，对第二大股东永辉来讲也是好事一桩。

近段时间，看衰大卖场（专题阅读）的论调在甚嚣尘上，业界将更多目光聚焦在了社区商业以及小业态上面。我们反观大卖场业态，就会发现，在这一领域，各大势力对比正在发生一些微妙的变化：

以华润、联华为代表的央企巨头因其战略失误或体制原因而陷入泥沼；以家乐福、沃尔玛为代表的外资大卖场伴随着本土企业的崛起也黯然失色；连锁百强中排在前十位的以大卖场为主营业务的零售商中，就只剩下大润发和永辉超市了。

大润发是业界公认经营大卖场业态最好的企业，但随着这两年开店速度放缓和飞牛网的拖累，大有被后来者永辉超越的趋势。

《第三只眼看零售》不妨大胆推测：如果永辉照这个发展势头保持下去，未来三五年后，中国“大卖场之王”的宝座或将非它莫属。

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拿下中百，永辉华西、华中、华东区域将连成一片

“中百集团去年净利润五千多万元，永辉团队曾经评估过，如果由永辉的人来帮助做生鲜，中百光生鲜就能挣一个亿”。对于永辉派团队支援中百，有知情人士向笔者透露了这样一个说法。

永辉与中百的合作始于3年前。2013年11月至2014年上半年间，永辉超市累计增持中百集团股票达到其总股本的16.91％，半年内三次举牌。2014年10月，双方握手言和，签订了《战略合作框架协议》，表示拟在建立采购竞价体系和联合采购团队等三个方面构建互为优先、互惠共赢的战略合作模式。

作为华中市场的零售业巨头，于1997年在深交所上市的中百集团历来是各方势力角逐的对象。在永辉之前有银泰集团、新光集团频频举牌，直逼大股东武商联。

在《第三只眼看零售》看来，虽然各方势力都在抢夺中百控制权，但真爱它的或许只有永辉。对永辉而言，借助中百的渠道打通华中市场，便可将其布局的华西、华南等区域连成一片，更能发挥其供应链优势。

“从供应链方面而言，中百所在的湖北市场对永辉是重要的组成部分。目前永辉在国内7个大区有7个物流中心，在西南市场有重庆物流中心，今后在中部地区，中百的物流能提供给永辉强有力的支援，也能打通华中和西南市场的供应链。生鲜品类就是求短、求快，需要打通一个个物流节点，在华中这个不可或缺的市场上永辉凭借中百缩短物流配送线，将会给其莫大的帮助。”有专家如此分析。

从永辉超市在全国布局来看，华中、华东两大区域是其门店最少，布局最弱的区域。而在这两个区域，永辉分别入股中百集团和上海联华，以间接的形式达到目的。由此可以看出永辉的扩张野心：要么成为当地区域的老大，要么入股当地区域的老大。

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永辉一位中层干部亦证实了这一战略：永辉的策略是在区域市场集中开店，成为当地市场的领先的零售企业。“在永辉布局的几个区域中，做得最好的应该是重庆，然后是福建，接下来是北京，河南这两年也增长很快”。上述中层告诉《第三只眼看零售》。

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永辉借助中百的渠道打通华中市场，便可将其布局的华西、华南等区域连成一片，更能发挥其供应链优势。

性情大变：永辉学会讲政治，玩资本

“永辉增持中百的初衷还是看重和中百长期的友好合作，共同把华中区域零售市场做大做强。只有双方加强合作，我中有你，你中有我，永辉和中百才能成为自家人。”永辉超市（专题阅读）副总裁翁海辉在接受媒体采访时表示。

通过派人入驻中百这件事，我们会发现，永辉的策略是化百炼钢为绕指柔，以更柔和、练达的方式与大股东打交道，在合作中找到最大公约数。

永辉转变的节点在2014年10月10日。这一天，永辉超市发布公告称，永辉与中百集团签署战略合作协议：两家公司本着强强联合、互惠共赢的原则，拟在资源、网络、信息、物流等方面进行战略合作，共同做强做大核心主业。

这则简短的公告显得耐人寻味，因为不久前，永辉超市还频频增持中百集团的股票，与大股东武商联争夺对中百集团的控制权。此公告的发布意味着，关于中百集团旷日持久的争夺战终于告一段落。

在《第三只眼看零售》看来，永辉在针对中百集团的整合思路上发生了彻底的转变，由之前“携资本之力灭了你”的独断思维转变为合作共赢。或许与武商联的频频过招让永辉超市明白湖北国资委在保卫本土国有商业企业上的决心和实力，与其虎口夺食，不如利益共享。

需要指出的是，永辉和中百集团共同属于国际自愿连锁组织IGA的红色椭圆大家庭，本是同根生，相煎何太急。

永辉与上海联华的合作也是同样的逻辑。去年4月，永辉以3.92港元/股作价受让联华超市不超过21.7%的股份，成为上海联华的第二大股东。11月，联华董事会改组，永辉董事长张轩松、董秘张经仪进入联华董事会。

永辉董秘张经仪曾对媒体表示：永辉作为联华超市二股东，未来在上海国资改革中“还有进一步动作”。就这样，永辉借助联华庞大的门店资源曲线进入上海，实现其“以资本换取时间与空间”的目的。

通过举牌中百、并购联华，可以看出永辉超市越来越有一个大公司的章法和节奏。鉴于前两者均为地方国资委下属的国有商业企业，亦可以映衬出永辉善于在不同利益诉求中寻找最大公约数的手段。会讲政治，会玩资本，永辉超市越来越有大公司的眼光和格局，而身上原来那股东南沿海的彪悍渔民气息开始消退。

大润发VS永辉：不同文化驱动下的商业思维

“过去五年看大润发，未来五年看永辉”，有业界人士如此评论。

这两年，业内人士习惯将永辉和大润发放在一起比较。虽然从销售规模和当前的江湖地位来讲，永辉与大润发还有较大差距。但随着后者扩张力度不断增强，大有超越前者的趋势。

以2015年的开店数量为例，大润发超市在过去的2015年开了31家新门店；而永辉超市则开出62家新店，是前者两倍。

谁会成为未来的“大卖场（专题阅读）之王”？《第三只眼看零售》认为，决定永辉和大润发发展上限的，是根植于公司血脉中的企业文化。确切来讲，是不同企业文化驱动下的商业策略。

大润发是典型的台企文化，精细有余而开放不足。创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。

“开放不足”表现在大润发虽然在内地做生意，但其主要的股东和合作伙伴（供应商除外），基本上都是来自台湾，自己跟自己玩。虽然大润发与欧尚交叉持股，成立高鑫零售在香港上市，但那是有历史原因的：在大润发刚刚起步那些年，欧尚为其提供了巨大的支持和帮助。甚至可以说，是欧尚将大润发带入零售业。

除了欧尚这个特例之外，大润发基本上都是自己跟自己玩。大润发进入内地市场久矣，但鲜有其并购其他企业或者允许外部企业入股大润发的案例。通俗来讲，大润发就是“用自己的人，办自己的事，挣的钱都是自己的”，其系统的封闭性比较强。

永辉则不一样，身上具有闽商基因，固然有很浓厚的草根气息（从其老板张氏兄弟的衣着打扮与谈吐举止可窥一斑），但其务实态度和开放胸怀值得称道。特别是伴随着永辉上市和香港牛奶集团的入股，永辉的格局和视野一下子被打开了。

此时的永辉，既愿意拿出真金白银收购有价值的企业，也愿意让出股份引入更加高明的合作伙伴。通俗来讲，永辉就是“用大家的钱，做有利于大家的事，挣了钱一起分”。

就以进军电商这个事情为例，大润发的做法是：自己烧钱搞；而永辉则是引入京东一起搞。由此可以反映出两种不同企业文化驱动下迥异的商业思维。

《第三只眼看零售》认为，过去的零售业是“工业思维”主导的时代，“闷声发大财、闭门造车”是对的，而未来则是“互联网思维”主导的时代，融合、共享、开放是主旋律。从这个角度来看，窃以为，永辉要走得更远一点。

当然，永辉当下面临的大卖场衰落、经济形势下滑、各个业态和事业部之间的协调亦是其需要认真对待的。在高速扩张与风险控制、在占领市场与稳健发展之间如何要找到平衡点，这对永辉领导层的战略眼光提出考验！

运营人员： 隆梦珊 MZ020