下跌抄底的逻辑一定立足于企业长期逻辑不错。当中短期有些问题，但长期不错时，人们才愿意以等待和耐心收获企业的成长或者价值。如果长期逻辑不好就意义不大。对于分众，我觉得中短期的东西都已摆在台面上，如果长期逻辑够好的话，即使是新潮的竞争也不影响。但长期我觉得有三大核心问题。大致如下:
1.本源上对产品产品力的忽视。作为广告行业的企业，江南春给分众的定位还是偏向于同质化的商品或者商业模式创新的产品。同质化产品例如快消品，商业模式创新类产品例如各个互联网创新企业——滴滴、瓜子、美团等等。
这两类企业有个共同点，行业内企业在产品力上的差异化既不显著又容易复制。导致“消费选择权”成了最重要的着力点。因此可能你用了A产品和用B产品体验差不多。在这个维度上，在整个商业关系中广告或者营销媒体自然占据了很重要的地位。但问题在于，在很多品类中产品力是客观存在的。多成功的营销也不过把体验时间延长了一些而已，如果用了一次觉得一般可能就会换更好的。可能分众会觉得那个是客户的产品问题，但我觉得既然作为传播渠道，至少要花点功夫关注这块，不然理解产品就缺了一块，谈何做好传播？这一点的缺点也已暴露，去看看《抢占心智》中提到的一些企业的现状就能有对照，例如极草、海尔咕咚洗衣机等等。
（来自《抢占心智》五大块，唯一缺的就是产品！）
特别要谈谈《抢占心智》一书，里面也不少内容有些可以探讨的地方。整本书可以看到分众想要从“产品选择”这个过程入手。文中说差异化并不重要，因为差异化也只是占据了时间窗口，占据心智才重要，占据心智又需要利用传播媒介让差异化牢牢钉入用户心中。这个有些过于夸大了渠道的作用，差异化重要不重要？大家可以想想茅台，想想椰汁，想想苹果。如果产品能让消费者爽，其实就不用你去通过渠道抢占心智了。当然他的针对点如果仅仅是广告行业那是没啥问题的。
江南春说——企业经营的最终成果应该是用户认知，因为有认知才能有选择，用户的认知成本才是企业经营的最高成本。你必须在消费者的心智中留下一个清晰的词，这取决于你的产品的利润率、品类和特性。但很多时候，我觉得在认知中留下词语并不一定在渠道中，更好的是在使用过程中。对应消费者也越来越精明了。
2.没经历过市场的检验。这点我说过很多次。在企业发展过程中几乎全部行业竞争，分众的解决办法都是收购、并购。直到遇到新潮。因为一直没有强烈的竞争，很多战略虽然结果是好的，但是你不能确定他是符合商业逻辑还是只是时运在身。
例如分众之前说自己这几年在收缩客户。基于的原因在于聚焦，但我想现在他们开始发现这样就拱手把市场让了出去。现在寻找新的增量时候可能又会想要要回这些份额。在之前关于商战的事情中，分众认为“当企业在市场上取得成功之后，有很多企业家会将之归功于生产技术比别人先进、产品品质比别人卓越等主观因素。这些优势或许确实存在，但在用户的眼中并不是最重要的，甚至很少用户会注意到。消费者在资讯不对称又缺乏专业判断能力的情况下，根本无法准确认知技术和品质的好与坏。那么，企业真正的优势是什么？换种问法，在中国要想赢得商战，核心要素到底是什么？”我想问的是，确定消费者的趋势是这样的，还是说只是部分内容是对的？企业真正的优势不在于技术和产品品质，只在于渠道传播？我想这些体会和内容可能都来自于管理者的经验，肯定在一些维度和角度有道理，但是是不是在企业竞争中来的，可能还要等待市场的检验。
3.核心场景的未来。在盯住渠道的过程中，找到了电梯这一核心场景。但是这个核心场景是有隐忧的。分众强调过电梯内现在很多还是没有4g信号。我个人觉得即使有，人们还是会时不时地抬头关注按钮，免得怕错过楼层，也可能不看手机休息一会儿。最怕的是政策直接限制掉楼梯内广告投放，这个可能性不能说没有。至于电梯前的可能还好一些。朋友说可以采用仓位控制的手段去参考。我觉得不妥。如果这块存在这个可能，你只能对其他的业务出价，而这个价格相对目前价格可能低的非常多。换句话说，核心场景的未来是否毁灭影响的是整个行业，即使不是毁灭只是严重萎缩，也是个巨大的打击。此外，过去分众的模式很大一块赚的是互联网商业模式创新企业创业的钱，这个从10年甚至更远的尺度看也不好说。
分众只是找到了一些窗口并且也稳扎稳打扎根下来，用江总自己的话说，他们只是个二流企业，本身资本市场也不应该给太高的期待。但我觉得相对来说江南春的坦诚还是让人印象很好。
最后，当我与朋友们讨论这个些问题时。有朋友说，可能江总是这么说的，但是并不一定这么做。我觉得如果是这样，那才是更大的问题。但我觉得可能性不大。我觉得作为优秀的企业家，也有可能观点和变化在与时俱进，但是有些核心的东西可能是一以贯之的，而这是我们判断长期逻辑的基础之一。至于什么短期竞争加剧、互联网增速下滑都是相对次要的。