巴菲特：“市场份额不重要，重要的是消费者的心智 ”1997年股东大会
股东：你能解释一下你所谓的“消费者的心智 ”和“产品的本质 ”吗? 你能解释一下你是如何运用这些概念来寻找那些需求不断增长、投资潜力最大的公司的吗?（1997）
巴菲特：当你看消费类产品时，你要思考——人们现在对一种产品有什么看法，以及他们在 5 年、10 年或者 20 年后会有什么看法?“可口可乐 ”这个词对大多数人来说是有意义的。RC 可乐对世界上任何一个人来说都没有意义，而它对 RC 的老板和装瓶商来说却有意义。
但是每个人心中都有一些关于可口可乐的东西。它与愉快的经历有关。之所以会这样，部分原因是源于可口可乐的设计。另外，可口可乐经常出现在快乐的场合，迪斯尼乐园和棒球场等。
这个观点在脑海中已经根深蒂固了。一年后，它将在更多的人心中确立。从现在开始的十年里，这个地位或许可以再增强一点点。
重要的是消费者的心智，而不是市场份额。迪斯尼和可口可乐一样。对数以十亿计的人来说，“迪斯尼 ”这个字眼意味着什么?如果你是一位有多个小孩的家长，如果你的面前摆着 50 张电影光碟供你选择，你不会坐下来花上一个半小时预览这些光碟的内容。你会优先购买迪斯尼公司拍摄的电影给你的孩子看。你的脑子里对迪斯尼会有一些想法。你对 ABC 电影公司就没有这种想法。你对 20 世纪电影公司或者派拉蒙都不会有这种想法。所以，迪斯尼这个名字对数以十亿计的人———有特殊的含义。
和可口可乐一样，喜欢迪斯尼的人占大多数。迪斯尼公司的行为强化了人们对它的喜爱。只要想想如果真的能得到全世界几十亿人的垂青，有人愿意付多少钱，你就会明白像可口可乐和迪斯尼这样的公司的价值了。获得这么多人的垂青，不是说你拿出 10 亿或者 30 亿美元的广告预算或者说雇用 2 万名超级推销人员就可以做到的。但迪斯尼就取得了这种成就。
接下来的问题就变成了这个名字 10 年或 20 年后代表着什么？那 时将会有更多的人听说过迪斯尼。家长永远对买些东西让孩子来玩感兴趣。孩子也会喜欢同样的东西。
这就是分析消费品时要考虑的问题。这就是查理和我在买下喜诗糖果的时候在思考的问题。那是在 1972 年，我们自认为很懂糖果。
但是，如果你在情人节那天送给你的情人一盒没有说明的糖果， 然后说，“亲爱的，我买了一盒最便宜的糖 ”你觉得情人会眉开眼笑 吗?（笑声）不会的。我的意思是，有数以百万计的人——至少有几 百万人——记得第一次送人巧克力的情形，送给别人巧克力之后不久 就得到了初吻等等。这些记忆是很美妙的。糖果会让人产生愉快的联想。重要的是整个购物过程，而不仅仅是糖果。在圣诞节期间为客户 服务的销售人员的表现也很重要，当 50 多名顾客排了 8 个小时的队 买糖果时，他们可能会冲着销售人员大喊大叫，这时候销售人员仍然应面带笑容、彬彬有礼地为顾客服务。这就是顾客服务。这就是传递公司形象的过程。这就是购物体验，这些全都是营销魅力的一部分。
不过，关键是某个消费类产品在顾客心目中的地位。为了让产品获得大众的喜爱，你可能需要建设大量的基础设施。举例来说，当我们去中国的时候，在长城的顶端有一罐樱桃可乐等着我。当人们需要你的产品的时候，不管他们身处何方，你都必须得把产品送到那里。
二战时也发生过相似的事情，艾森豪威尔将军对伍德瑞福先生说，他想让在全球作战的美国士兵一伸手就能拿到可口可乐。于是，可口可乐公司修建了大量的工厂来做到这一点。某些产品在消费者心目中的 这种地位是令人难以置信的。人们对某些美国产品如饥似渴——我们 的音乐、我们的电影、我们的软饮料以及我们的快餐。你无法想象— —人们会对哪个法国公司的产品或者德国公司的产品或者日本公司 的产品具有这种渴望。这些国家也没有哪家公司出售的软饮料占了全 球市场的 47%。广义来说，你可以把这称为美国文化的一部分。全世界都渴望得到美国文化。
乔治·费雪把柯达公司管理得非常好，在他执掌柯达之前，该公司就很好。但是，如今柯达公司在全世界消费者心目中的地位，可能 没有 20 年前那么高。我的意思是，在人们的心目中，富士公司现在 的地位比 20 年前高多了。富士赞助了奥林匹克运动会，富士不断前进，越来越和柯达势均力敌。你绝不能让你的竞争对手这么做。
这就是为什么你看到可口可乐和迪斯尼以及其他类似公司做的一些事情时会感到奇怪。可口可乐做这件事没什么道理，如果他们不花这 1,000万美元，难道销量就会下降吗?我在写给伯克希尔股东的信中，引述了可口可乐 1896 年的一份报告以及当时其所进行的广告宣传活动， 这项活动打响了公司的名气。你永远无法知道真正起作用的到底是哪些钱。但世界上几乎每个人都听说过可口可乐的产品。且其中大多数人都喜欢，下一代人也会喜欢。在消费类产品行业，你就得这么做。
说到喜诗糖果的经营，只要我们采取措施维持喜诗糖果在消费者 心目中的地位，其他公司就无法追上我们。我们可以稍微提高售价， 因为人们对购买廉价的糖果不感兴趣。人们对每个月在巧克力上节省几分钱不感兴趣。你们还记得吗，在以前的股东大会上，我们曾多次谈起卖场的自有品牌(private labels)。但在软饮料行业， 自有品牌毫无立足之地，消费者想要的是真正的大品牌产品。今年，可口可乐将会售出 9 亿多罐。9 亿多罐啊。明年这个数字还会增加，后年依然会增加……..我不知道人们如何才能打败可口可乐。如果有人给我1,000 亿美元——我鼓励任何一个有这个想法的人站出来（笑声）——告诉我如何打败可口可乐、取而代之成为全球软饮料行业的老大。你知道，我无论如何都想不出来如何才能做到这一点。这就是我们喜欢的企业类型。
芒格：没错。我觉得喜诗糖果的案例对我们所有人来说都提供了有趣的教训。就像沃伦所说的那样——这是我们第一次购买品牌企业。对我们这些习惯于以 50 美分买 1 美元的人来说，这是一次艰难的跳跃。有趣的地方在于，如果当初喜诗糖果的卖方要价再高 10 万美元，我们就不会买了。我们那时就这么傻。
我们买下了喜诗糖果。然后随着它的成功，我们也不断学习。这 表明投资这项游戏的名字叫不停地学习。即便你接受过良好的训练，即使你天赋异禀，依然需要不断地学习。
巴菲特：对的。如果我们那时候没有买下喜诗糖果并经历随后的发展，我们就不会在 1988 年买入可口可乐。我们如今从可口可乐的投资中赚到的 110 多亿美元中，有很大一部分要归功于喜诗糖果。
这让我们开始思考得更多，我们看到了我们关于喜诗糖果的决定 的后续发展。这让我们对在商业方面什么能行得通豁然开朗，并让我 们远离那些行不通的企业。这绝对导致我们投资可口可乐。我们很幸运，能整体买下企业并通过这些企业教会了我们很多东西。
不只是成功带给了我们很多教训，反过来，失败也一样。举例来 说，我们曾经涉足过风车行业。我做的是风车生意、水泵生意，并拥 有一些经销商。我从中发现这个行业有多难做——你投入了全部的精 力。但一点用都没有。所以，我们学到的教训是弄清楚该跳进哪个池塘是很有意义的。你跳进哪个池塘可能比你游得多好更重要。