前言
住房改革二十年孕育了15万亿规模的中国房地产行业，以及一批千亿房企，行业规模和头部房企的规模都已经处于绝对高位。
众所周知，随着企业规模的扩张，管理难度也逐步升级，为了使管理机制跟上企业发展的脚步，很多企业也在不断尝试和探索，包括最早的龙湖PMO体系，后来的中梁阿米巴以及碧桂园“一年一个小碧桂园”的宣言等等。企业组织架构一直是头部企业的永恒议题之一。
从行业角度出发，“房住不炒”以来，房地产行业从上升通道进入震荡通道，行业平均增速放缓，房企销售端、资金端全面承压。为应对企业利润下滑的不利局面，除了在投资、营销、融资、成本管控等方面发力之外，向管理要效益也是不约而同的选择，自2018年起，包括万科、碧桂园在内的千亿房企纷纷对组织架构开始了新一轮的调整。
虽然各个企业的做法不同，但做的是同一件事：精简管理团队，降低管理成本，提高管理效率。
目录：
一、精总部：消灭部门壁垒
二、大区域：消灭区域内耗
三、扁平化：消灭中间环节
四、房企组织架构的终极在哪里？
一、精总部：消灭部门壁垒
规模化和专业化要求下，职能细分似乎是大企业的必然选择，但部门数量过多也带来了部门间博弈和流程低效问题。
对于碧桂园和万科这样的超级房企，随着职权的逐步下放，总部各职能部门的打破重组成为架构调整的第一步。
万科于2018年9月宣布撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心，并形成了四层级合伙人的决策机制。
图表：万科调整后总部职能部门和合伙人体系
碧桂园于2019年上半年对总部进行重新梳理，将职能相近的部门合并整合，例如原先的销售管理部、市场管理部和前策产品部合并为营销管理部，并精简了流程审批环节，所有的流程到总裁审批的中间环节不超过5个；调整后的组织架构为13大中心，37个部门和5大事业部。以此为开端，后续职权将会进一步下放至区域，同时区域组织架构也会随之优化。
二、大区域：消灭区域内耗
对于一家全国化房企而言，鼓励区域间竞争并不少见，区域间的良性竞争，再匹配相应的跟投和激励机制能够很大程度激发团队的积极性，实现区域和集团业绩的大幅增长，但这种方式的弊病也很明显：
第一，博弈大于协同，区域间难以发挥协同效应，且可能出现重投资轻产品的现象；
第二，区域管理半径不可控，地域划分模糊，往往会出现跨区、跨省市交叉拿地的情况；
第三，团队职能人员重复，交叉拿地容易出现不同区域公司管理覆盖面重叠，出现团队冗余问题。
此种模式在行业处于上升通道时能发挥出极大威力，但当出现下述两个情况时，弊端则会愈发凸显：
“
企业已发展到一定规模
以及
行业进入盘整期
”
对于刚跨过千亿大门的中梁来说，就面临着这样的局面，作为主攻三四线的黑马房企，随着三四线楼市的退烧，中梁也不得不接受增速趋缓的现实。在加速布局一二线的同时，中梁也将区域整合提上日程，以便于降低区域内耗，缩减管理成本。
2019上半年，中梁开始对组织架构“动刀”，计划在现有区域公司的基础上，合并整合为数个大区。具体整合方案是大体量的区域吞并规模小、业绩不佳的小区域。
2019年8月，中梁的区域整合全部完成，成立了南方、北方、西部、山东、浙江、江苏6个大区。此外，大区实行了更严格的人员规模限制，区域公司总编制控制在150人左右。
三、扁平化：消灭中间环节
“扁平化”是近年来房企提到组织架构调整的高频词，相较于传统的科层制架构，扁平化管理模式的最大优势在于“没有中间商”，通过减少管理层级，从而实现管理效率的最大化。
相对应的，扁平化的局限在于管理规模，当企业规模增长到一定阶段之后，一方面由于决策层需处理的事务太多，以至于分身乏术，反而引起管理效率的下滑；另一方面，随着决策层和执行层的脱离，决策层对“一线战况”往往了解程度有限，难以做出灵活反应。
所以大部分规模化房企通常会采用三级架构，组织结构调整更多也是基于现有的三级架构，对每一级架构内部进行扁平化改革，减少内部中间环节。
但对于架构的直接调整也并非没有，近日融信中国提出将从三级架构回归二级架构，短期内融信将撤销原有四个事业部，将其拆分为福建、广东、沪苏、江苏等十个区域集团和公司。
图表：融信中国事业部拆分前后
融信中国在2018年首破千亿之后，放弃了更利于扩张的三级架构，其调整原因或可归结于以下两点：
第一，管控诉求，随着市场降温，融信2019年的打法也更偏谨慎，销售增长目标仅为15%，可以说是“稳健第一，速度第二”，预计短期内融信或会把更多的重心放在区域产品、开发、销售的管控上，加大总部对区域的管控力度；
第二，利润诉求，2018年至2019上半年，融信的毛利润率一直徘徊在23%左右，在行业中长期处于较低水平，在销售端受限、融资端收紧的条件下，为提升毛利润率水平，精简团队组织架构，降低管理成本也不失为一种有效举措。
四、房企组织架构的终极在哪里？
这一波房企的“瘦身潮”还未结束，预计机制改革将会从集团总部开始，逐步深化至区域和城市公司，后续或会有更多的主流房企调整组织架构。
那房企的终极架构模型会在哪里呢？还是那句话，“没有最好的，只有最合适的。”最好的企业架构永远随着企业发展和行业趋势的变化而不断迭代进化。
但能肯定的是，追求更精细化管理已经是企业的共同目标，相信房企的组织架构经过企业的探索、市场的打磨和实战的检验之后，一定在往更高效、更灵活、更具适应性的方向进化。
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