近年来，芯片巨头英伟达可谓风头正盛。2024年5月14日，富国银行将英伟达（NVDA.US）的目标价从970美元上调至1150美元，分析师们还上调了对英伟达未来三个财政年度的数据中心支出预期，预计2025年、2026年和2027年的数据中心支出将分别达到932亿美元、1264亿美元和1514亿美元。
英伟达最近披露的信息显示，该公司CEO黄仁勋2023财年薪酬总额暴涨了60%。
英伟达表示，在数据中心平台强劲表现和生成人工智能需求的强力推动下，其高管的绩效指标超出了目标上限。除了黄仁勋外，英伟达CFO的薪酬也上涨了大约22%，达到1330万美元左右。
市场研究机构 Trendforce的最新报告显示，英伟达已经超越高通，成为 2023 年全球收入最高的芯片设计厂商。可以说，在半导体和集成电路的商业生态系统中，英伟达是一个教科书式的利基型企业成功案例。
哈佛商学院马尔科·扬西蒂教授基于他多年对软件、半导体、汽车等行业上百家企业的咨询，在《共赢》这本书中将商业生态系统的战略分为网络核心型、坐收其利型与支配主宰型、利基型三大战略，并且以英伟达这家公司为型，具体剖析了它在早期是如何通过利基型战略在生态系统中占有一席之地的。
一、英伟达的利基型战略
作为半导体和集成电路商业生态系统中一个成功的企业，通过利用生态系统中的实物资产（如制造设施）和知识资产（如第三方设计工具、库和标准），英伟达能够保持高度专业化并专注于其核心领域：对图形和媒体通信处理器以及个人电脑、工作站和数字娱乐平台中的相关软件进行设计、开发和销售工作。
1.利用实物资产：第三方的制造平台
作为一家无晶圆厂芯片公司，英伟达已将其图形处理芯片的制造外包给第三方企业。因此，英伟达的无晶圆厂制造战略是利用了第三方企业提供的制造资产，以及包括装配、质量控制和质量保障、可靠性及其测试等领域在内的其他资产。
英伟达的图形处理器主要由台积电制造，由日月光半导体公司、星科金朋公司和矽品精密工业股份有限公司组装和测试。英伟达从分包商那里接收半导体产品，确认进货质量，然后将产品通过海运的方式运送给计算机设备制造商、仓储代理、主板制造商等。
通常这些制造商根据英伟达的设计指引和测试规范来组装和测试电路板，然后将产成品包括主板及其附加产品等，交付给零售商、系统集成商或原始设备制造商。
如果没有这种复杂的关系网络，英伟达将需要承担因制造、组装以及测试等业务产生的数十亿美元的巨额成本和随之而来的风险。
这些供应商还负责采购英伟达芯片生产所需的大部分原材料。因此，英伟达可以将资源集中在产品设计、额外的质量保证、营销和客户支持上。英伟达创始人兼工程副总裁克里斯·马拉可夫斯基表示：“这种关系对英伟达很有价值。如果英伟达要事必躬亲，那对我们来说将是一场噩梦。现在这种关系显然能够使我们专注于我们最擅长的事情，这对我们的战略至关重要。”
由于英伟达与台积电有合作关系，英伟达的首席执行官黄仁勋可以登录台积电的网站，跟踪其公司的芯片生产状况。“我们每天都能了解到每一块芯片的生产过程。”
黄仁勋表示，他可以在后期进行工程更改，甚至在最后一分钟取消订单，而不会招致沉重的惩罚。黄仁勋表示：“很多人都想和我们做生意。”但他称，英伟达之所以选择每年向台积电提供约5亿美元订单，是因为英伟达工程师与台积电工程师之间存在“化学反应”。
2.利用知识资产：优化设计库和标准
通过与台积电和台积电的库合作伙伴（Artisan公司和Virage公司）合作，英伟达能够利用第三方设计工具和建构模块来提高自己设计和制造图形处理器的效率。台积电日益重视定制化服务，其客户全天24小时都可以利用互联网获得设计信息和产品信息。
台积电表示：“对于客户来说，能够‘进入’我们的晶圆厂非常重要，因此我们正转向电子商务，重点在于让客户在没有任何人工干预的情况下访问他们需要的信息。我们有可供他们使用的技术库，他们应该能够在没有任何人力帮助的情况下找到我们90%的技术资料。”
优化设计库的概念是台积电商业模式的核心。该公司不仅是一家制造商，而且是一家设计和技术经纪公司。
例如，如果英伟达设计了一种新的图形处理芯片，并需要一个标准集成电路板将该芯片与其他计算机操作命令连接起来，那么在台积电的数据库中搜索可以找到这样的电路板。
此外，台积电的电路板数据库一直处于优化状态，以此来使得台积电的制造工厂获得更高的产量。台积电可以将客户的各种设计整合在一起，制造出单一的、集成的、优化的产品。台积电把这种模式称为“充当一个忠实的知识产权经纪人”，并称：“我们不做任何设计，也不与任何客户竞争，这是一个很大的优势。”
台积电在1998年8月与硅谷的设计公司Artisan Components签署协议时推出了设计库。Artisan Components公司不向台积电收取任何费用，但当台积电使用Artisan Components公司的设计生产芯片时，Artisan Components公司会收取专利费。
实际上，像英伟达这样的台积电客户在初期可以免费使用这些设计，这使得它们更容易维持现金流——无论对于大公司还是小公司来说，这都是一个重要的考虑因素。
另一个利用知识产权的例子是测试标准的使用。和大多数三维芯片公司一样，在测试集成电路原型时，质量和性能是英伟达的首要关注点。一旦设计原型投入生产，数百万台这样的设备就会被生产出来。
这些设备的复杂性使得如何在保持高质量的情况下快速生产成为一个挑战。无晶圆厂半导体公司没有测试集成电路原型的内部资源。
实际上，许多无晶圆厂公司依赖于外部公司所提供的测试服务，比如加利福尼亚州圣何塞的DTS公司，该公司拥有复杂测试所需的设备。
英伟达的硬件和软件开发团队与这些外部测试服务公司、认证机构、微软Windows硬件质量实验室和原始设备制造商密切合作，以确保主板和软件驱动程序都通过了原始设备制造商的产品认证。芯片生产的质量标准则由台积电、微软和美国硅图公司（Silicon Graphics）来维护。
二、利基型战略的3大核心
利基型战略的本质是通过明确利用商业生态系统提供的机会来实现专业化，同时避免在这种环境下落入陷阱。我们对各种利基型战略进行了观察，并强调了其中几个关键的内容。
1.价值创造
一个有效的利基型战略的第一个驱动力是价值创造。
① 专注于独特的能力
在一个有效的利基型战略下，公司需要通过选择一个真正与其他领域有可持续差异的专业领域来创造价值。
在20世纪90年代末的风险投资热潮中，许多新公司都犯了一个典型的错误，那就是选择了没有可持续性差异的领域，比如电子日历产品或在线预订豪华轿车服务等。
随着时间的推移，这些新市场将不可避免地与现有市场合并。这些服务现在被广泛提供，但最开始开发这些服务的公司已经不再作为独立实体存在。
在其他情况下，一些新的生态领域具有足以证明自身战略专业化、集中化的独特技巧和能力（例如，个人财务会计软件或客户关系管理软件）。这样的战略具有可持续性，并成功地使一些大公司得以发展。
一个执行良好的利基型战略具有专业化和集中化的特征，因此执行它的企业将对试图扩张的网络核心型企业和支配主宰型企业显示出强大的抵御能力。
从这个角度来说，财捷公司也是一个很好的例子，它的Quicken应用程序在与Microsoft Money的竞争中取得连续成功的关键就是找到了一个既需要专业能力又足够大的市场。
② 利用网络核心型企业获取其他能力
有效的利基型企业意识到它们不再受纵向一体化整合的限制。就如IDe公司或deNovis公司一样，它们通过将自己的专业资产与其他利基型企业的互补产品相结合，与网络核心型企业提供的平台相结合，来创建系统解决方案。
它们抓住机会利用生态系统中可用的工具、技术、服务和产品，使自己变得轻量化和专业化。
在这样做的过程中，采用利基型战略的公司将风险与生产率进行了权衡。通过利用单一的平台，利基型企业通常可以获得良好的经济效益，例如，英伟达可以优化其在台积电生产线上的设计。
如果一个强大且值得信赖的网络核心型企业出现在利基型企业的生态系统中，那么利基型企业没有理由连接到多个平台。然而，由于网络核心型企业有崩溃的可能，且与之合作的公司有被“敲竹杠”的风险，利基型企业可能想要实现多样化，并为了维持与多个核心平台之间的联结而进行相关投资。
③ 持续创新
无论是与一个还是多个网络核心型企业合作，对于一个利基型企业来说，技术战略的核心都是通过整合生态系统中可用的技术来不断创新，以提高细分产品的质量。重要的是要检查来自生态系统边缘的技术威胁，并利用生态系统来制定应对战略。
这使得采取专业化战略的公司能够开发出特定的产品，并将其与公司内部的关键专有资产整合在一起。财捷公司就是通过整合微软公司提供的技术组件，使其应用程序Quicken能够应用于网络。
这意味着公司技术战略模型的根本改变。在纵向一体化的环境中，一个公司需要发展成庞大的组织，覆盖广泛的业务领域，来扩大规模，保证生存。这使得公司需要进行非常具有挑战性的规模化，并且需要大量的资金。
此外，这也使公司在技术变革和其他类型的冲击面前非常脆弱。在分布式商业生态系统中，企业可以更容易地扩大规模，并利用其他企业提供的能力来应对冲击。
健康的商业生态系统能够长期地支持大量的利基型企业。在软件行业，有很多利基型企业已经运营多年，不断产生各种产品创新。尽管2000年的互联网泡沫破裂和随后的经济衰退导致企业数量萎缩，但这个生态系统仍然使数以千计的不同的公司得以生存下来。
2.价值分享与风险管理
一个利基型企业如何影响生态系统中价值共享的方式？它如何保护自己不被网络核心型企业“敲竹杠”，或者让自己免受网络核心型企业被淘汰的风险的影响？
其中一个最关键的因素就是它们之间内在相互作用的联结强度。紧密联结（或高联结强度）意味着特定的利基型企业需要开发高度针对性的内部资产，从而更好地发利用第三方提供的资产。
英伟达需要花大量时间优化设计，以适应台积电的制造工艺。反过来这也意味着，一旦与某一特定的合作伙伴达成约定，转换的成本是非常高的。松散的联结强度则意味着最小的资产专用性，利基型企业能够轻松地从与一方的合作切换到与另一方的合作。
① 紧密联结：管理风险和依赖关系。
传统观念认为，紧密联结的关系本质上更有效率。例如，现有的管理理论通常更支持客户和供应商之间形成密切合作的关系。然而，紧密联结的关系也有很多缺点。
首先，组织之间的联结越紧密，利基型企业被“敲竹杠”的风险就越大，平台对利基型企业的影响力也就越大。
因此，如果一个网络核心型企业决定要主宰利基型企业所处的环境，利基型企业就将面临更大的风险。
此外，如果联结强度高，利基型企业也更容易受到技术和商业模式重大变化的影响，这点也解释了很多研究中强调的，一些利基型企业为什么会面临诸多挑战，以及这些公司失败的原因。
利基型企业的一个常见失败表现就是与网络核心型企业绑得太紧，这会加剧网络核心型企业对利基型企业的掌控，并最终危及整个生态系统的健康。
② 松散耦合：关注流动性和灵活性。
对于一个利基市场的参与者来说，运营战略的核心是在一个生态系统中与多个参与者保持联结，一边利用这种联结带来的网络效率，一边管理这种联结带来的公司间的依赖关系。
在计算生态系统中，随着松散耦合的出现，这种管理变得更加容易了。这个观点的本质是，非侵入性的、更温和的联结更容易最大限度减少技术风险和被“敲竹杠”的风险。
松散耦合的出现对利基型企业有巨大的影响，因为它意味着组织不再受到一种技术被另一种技术取代的威胁。由于松散系统中的联结是轻量化的和非侵入性的，公司可以更容易地对技术环境的巨大变化做出反应。
从本质上说，这意味着它们可以更容易地融入另一种做生意的方式里去。举个例子，英伟达就很容易地经过了几代半导体技术的更替，各个企业的IT部门也很容易地就接受了互联网技术。
以软件行业为例，我们已经见证了松散耦合的出现使大多数应用程序公司能够利用多个平台。半导体行业和零售行业也是如此。在实际情况中，像可扩展标记语言（XML）这样的松散耦合界面作用非常强大，它可以通过很少的平台特定资产实现相当高的效率。
利基型企业通过利用这样的界面，可以同时连接台积电和联华电子，沃尔玛和塔吉特，微软和苹果。这些利基型企业之间可以交换设计规则和采购订单，并可以跨不同系统优化供应链。
③ 利基优势：凌驾于网络核心型企业之上的权力。
最后，松散耦合界面的出现对利基型企业还有另一个重要的影响。松散耦合使企业之间的联系产生了流动性，因此利基型企业在面对网络核心型企业时获得了强大的集体谈判能力。这种灵活性让它们能够避免毁灭性的技术转型，也让它们有可能远离过度自利的网络核心型企业，或者远离不能提供创造价值机会的网络核心型企业。
事实上，利基型企业可以利用这种优势来保持网络核心型企业的诚信，并防止它们“误入歧途”，在生态系统内称王称霸。生态系统之间的竞争就是这样的：它们相互竞争，争夺流动的利基型企业。
正是这种竞争保持了生态系统的健康：如果没有了解并利用这种优势的利基型企业，生态系统就会处于“亚健康”状态；同时，如果网络核心型企业没有起到作用，生态系统就可能进一步陷入病态。
3.创新和利基型创造
追求专业化利基型战略的公司在创新方面具有终极优势。这在一定程度上是因为与纵向一体化或模块化的行业结构相比，一个专业化的新理念更容易在一个新兴的企业中诞生。
在一个利基型企业中，任何超出组织范围的东西都可以从外部资源集成获取；同时，它所提供的一项新的生产技术也可以很容易地集成到现有的生态系统中，作为生态系统功能的补充或扩展。
以这种方式积极寻找新领域的公司还有更大的优势：它们如果在新领域中能够脱颖而出，就可能会创造平台，成为网络核心型企业。英伟达就是这种模式的一个很好的例子。
by《共赢》
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