babygirl的雪球专栏
“所有的高手都是敢为天下后的，只是做的比别人更好。敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。（敢为天下后指的是产品类别，后中争先指的是做好产品的能力。）”
——段永平（2018年9月斯坦福分享）
“敢为天下后、后中争先”是大道的重要经营战略理念，是步步高公司长期实践的智慧总结。
网友：在别人开辟出来的正确道路上慢慢行走是对的。敢为天下先需要极大的勇气，智慧甚至是运气。普通人难以做到，但是敢为天下后普通人可以。
段：真的能做到这么普通的普通人其实是极少的。(2019-06-18)
经典访谈：段永平：敢为人后，后来居上。—— 《世界经理人文摘》网站专访
问：你为什么会有“敢为人后”的想法?
段：在高速公路上开车最重要的不是要开得快，而是要安全和准时地到达目的地。“能否按时到达”是由你的计划决定的。如果一段路程以正常时速要开一个小时，而你只留了半小时的计划，那就只能开快车了，增加了风险。事实上，企业每天都在高速公路上飞驰，受到车型、车况、司机的水平、环境等很多影响。在这种情况下，我认为安全是第一因素。我们“敢为天下后”在一定程度上体现了企业的安全意识，也就是风险意识。企业最重要的是生存和发展，不在乎一、两个机会就能“暴发”起来，那样是不会长远的。
对于我们这种比全球跨国公司小很多的企业而言，如果凡事都抢在别人面前的话，抢对了，也就是抓住了一个机会；抢错了，就可能是灭顶之灾。索尼早期投资录像机跟飞利浦、松下对抗，后来在宏观上是输了，总体损失非常大。如果这个企业不是索尼，而是步步高的话，恐怕就不能再回头了。从长期经营的角度来说，凡事抢在最前面终究会犯大错误的，一个企业哪怕是无数次抢对了，却很可能因为一次的大错而遭受毁灭性的后果。所以我们在进入每一个产品领域的时候都会相当慎重。
问：作为一个市场后入者，请你谈谈“后来人”的得与失？
段：我们进入一个市场时不会抢在最前面，在充分看清市场后，我们一般都以“后来人”的角色考虑是否进入。当你看到有市场的时候，你再来分析要不要进去，相对来说就有把握多了。
我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。
当然，作为“后来人”也要失去一些的东西，例如市场先机的丢失。当产品在成长期时，由于选购者相对来说比较赶时髦，从消费学的角度说，他的消费者剩余比较高，愿意花比较高的价钱去买新东西。“后来人”失去了这个机会，也就失去了初期的高利润。当到了成长期的后期或成熟期的时候，企业所能获得的就是平均利润，不会有暴利的进帐。如果你营销做得好，产品做得好，消费者认同你的话，相对来说会有一点点超额利润，但已经是很少的了。早期产品可能会有百分之几十的超额利润，但到了成熟期，这一超额利润就萎缩到百分之几了。
充当“后来人”有得有失，但根据我们企业自身的情况，在5到10年甚至更长一段时间我们都会采用这个策略。因为步步高是小企业，没有足够的抗风险能力，我们的经营就得稳健。我们通常不会很早地进入一个产品大类，尤其是在高科技行业。高科技一方面意味着有比较好的机会，同时又伴随着比较高的风险，我们把它称之为高科技的误区。比如说芯片，你在这个芯片上所能产生的产品方向是无穷无尽的。如果你只是根据一些简单的分析，别人还没有做的东西，你就盲目的去做，企业就要承担很大的风险。
问：如何把握市场的进入机会？
段：我们会在产品的成长期与成熟期之间进入一个市场。我们大部分的产品都是在这样一个时期进入的，电话机有点特殊，是在产品的成熟期进入的，那是因为我们觉得该市场潜力非常巨大。我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。
我们会分析市场与产品的几个方面：一个是市场的潜力有多大，其中包括对该产品的获利能力的分析。二是要考虑市场现存的竞争者和潜在竞争者都会是谁，做一个详细的实力比较，如果认为在这个市场依然能够站得住，那就可以进去了。这里面最重要的是比较分析，而不是简单地说对手强还是弱，一定要结合企业自身情况进行比较。我们在进入 VCD 行业时已有很多国际大品牌，如索尼、乐声、三星，而且还有很多国内家电的大品牌包括海尔、长虹、联想、TCL、康佳等。它们都很强大，但我们在比较分析后找到了自己的优势，就象毛主席讲的“集中优势兵力打歼灭战”。
“虽然其他企业看起来牌子很大，但是他们在这一方面投入的兵力其实是没有我们强，因为他们不可能把原来的市场扔掉，不可能把所有的资源扔进来。所以我们就有机会。"
但是对于移动电话，我们做了细致分析后决定不进去。其实这个市场更大，现在每年国内的销售量就有 3 千多万台了，然而我们企业的现有实力还不够。这个产品的核心技术基本上掌握在世界上 5、6 家大企业中，自己要具备这样的开发技术是不太现实的。竞争对手又特别强大，前 3 名企业占领了百分之七十几的市场份额，国内品牌只能苦苦挣扎在生存线上。从经济学的角度来看，我认为它的机会成本太高了。我们宁愿把同样的人力物力投入到我们更擅长的地方。
此外，是否要进入一个市场与你所拥有的资源也有很大关系，能进入市场的前提是你有足够的可用资源，要有这种精力和资源进入新市场，上述的分析才有意义。如果你已经吃饱了，就算有再好的东西搁在那，你也吃不动。
问：“ 后来人 ” 如何才能居上?
段：你想一夜之间就跑到前面去是不可能的。这一过程中最关键的是产品质量和消费者是否购买。首先你要做出好的产品，消费者才可能买；其次还要消费者知道你的产品好，并且要产生信赖。我看到过这样的资料，因为广告而决定他们购买行为的消费者只占百分之二十几，百分之七十的人是根据已购买者的使用结果和推荐。所以我们需要很有耐心，也就是我经常说的“平常心”。
我们后启动，却能领先市场，原因是我们在该行业中某些方面比竞争对手强大，我们在品质管理体系、内部管理体系、员工机制、营销能力，都找到长处的时候才会进去。例如，我们非常重视品质质量管理。现在步步高的品质管理顾问是一家台湾公司。我们用 ISO 体系做最基本的质量保证，推行全面品质控制体系。我们 AV（视听）厂每年投入的培训是很多的，仅仅顾问费就达数百万，归根结底，要成为成功的“ 后来人”，企业要具备的是综合素质。麦肯锡公司(Mckinsey&Company,Inc.)提出的“7S”理论（strategy、system、staff、structure、skills、style、superordinate goals）中，就没有说哪一个是最重要的，我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有 7 块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。
问：“ 敢为人后 ” 是否会影响企业的发展速度？
段：“敢为人后”并不是放之四海而皆准，我们也有失败的时候。但是每当我们进入一个市场，我们是有“平常心”的，所谓平常心就是要看到机会，但同时也一定要看到风险，要清楚企业是否能够承受其中的风险。所以，对于我们来说，失败了也就是一个产品、计划的失败而已，对我们并没有产生根本的影响。我们并没有象赌博一样，全部一下子投进去，一旦失败，整个企业就陷入困境了。
（评注：生活电器就失败了，小天才儿童手机也失败了，但对公司没有大的影响。只有常胜将军，没有不败将军。）
1、敢为天下后的好处：控制风险
问：您的一篇文章提到做企业的法则，其中一条是“敢为天下后”，能不能请您具体谈一谈？
段：有句话叫“敢为天下先”，我把它改成“敢为天下后”，这其实是一个相对的概念。我们这种企业，很难了解一种全新产品在市场上会不会受欢迎，而推一个新产品需要几千万，甚至上亿的资金，风险很大。就我们企业目前情况，需要充分观察，不怕别人抢先做，而一旦作出判断，我们能在最快时间上马。日本在消费类电子产品中能够超过欧美，采用的就是这种办法。（1999年人大交流）
主持人：现在做企业都有争老大的心态，就是说想做到前几位，在前几年别人都说“敢为天下先”，当我们的段总当时就来了一句“敢为天下后”，您提出这个观点是出于什么样的考虑，是不是想迷惑一下各个竞争对手，然后规避一下风险呢？
段：迷惑完全谈不上。“敢为天下后”它是一种战略，就是说，对一个全新的产品，我们一般不会贸然地进入，其实作为中国的企业绝大部分采用的都是这个战略。其实我觉得我们进入任何一个行业，进入任何一个市场的时候，我们的前提是一定要能够做到前两名。我看过一本书，我记得是《双品牌原则》，就是说在一个成熟的产品市场，经过足够长的时间竞争后，一般能够存活下来的品牌就只有两个。那么一般的规律是：第一名是第二名的三倍，第二名是第三名的三倍，第三名是第四名的三倍。那么你想想看，到了第四名基本上就不存在了，到了第三名的就已经是活得非常难受了，那么第二名呢是可以勉强盈利的。这种产品有一个很典型的案例就是可乐，在全球范围内就是两乐的天下。一般来讲，我做产品很讲究定位。在小霸王年代做的学习机，那一定是市场上占到老大的位置的。我现在的步步高，企业在AV行业以DVD、VCD来算的话，我们一定是老大，在电话行业我想在无绳电话加普通电话的总量来讲我相信我们在国内也是老大，复读机我相信我们所占的市场份额，第二名恐怕还达不到我们的三分之一。所以这就是我们做企业的一个基本战术，这对于企业的健康发展还是很有意义的。你一定要去找到自己的定位，我们完全可以明天就去做汽车，后天去做牛奶，但是我们不去，因为我们找不到自己的优势。（2001年《经营天下：高峰论坛之段永平》）
段：老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”例如：微软从windows到word，它没有哪个产品是敢为天下先的，但是一旦它发现哪个产品有市场就调以重兵进去，然后把它做成行业第一。松下它的老对手SONY都几乎破产两次了，但它还是前年才出现过一次 50 年内的头一次季度性亏损，这个企业一直都比较健康。按照我们目前的实力和能力，这个原则可能我们还要用很多年。好多成功的企业都是后面跟进的，开路先锋不好做。一方面自己开发全新的产品不容易，培育市场、教育消费者的过程是极其缓慢的，代价十分昂贵，以我们现有实力，很难担负起这个使命。我们做的是看看这个产品，这个市场，再看看竞争对手，觉得我们有实力、有能力进去，可以打败竞争对手，那么我们进去了，要做就做最好，树立起我们品牌的知名度和美誉度，打败竞争对手，争取到我们的市场份额。（2005年企业文化讲解培训）
胡海平：你刚才讲的话，我觉得部分同意，但很大部分不太同意，你说它没有创新，微软window也好，别的也好，它的这个集成也是一种创新，你不能说他不是原创性的对不对？一个成功的科技实业它应该有大量的前瞻性的研发。
段：我给你讲一个北京话叫做“没有金刚钻，不揽瓷器活”，我们有前瞻性吗？我们有，我没有我活不到今天。前瞻性是什么？就是说你首先要知道自己是谁，我们说敢为天下后是什么意思？就是说我们看一个市场，因为做产品做企业的人非常清楚，最难的是产品教育。这个产品你觉得好，你要去教育消费者，让消费者觉得也好，这个像我们这种企业根本就没有能力做，但是如果我是一个……比方说我是松下，我是飞利浦，我可能就不得不做，因为我不做我就没有机会了。
问：但我认为你现在是有钱，但你现在目前很多的钱，你目前就在核心原创性技术方面的投入不够。
段：我们开发的能力是非常强的，那么强到什么程度呢？ 但凡是我们在国内进去的产品，到最后都是我们会占到很领先。手机我们刚进去，那么我们手机面临的对手会非常的强大。我不敢说能够比方说跟这个诺基亚或者摩托罗拉在 3、5年决胜负在这个市场上，但是我相信你给我们五年的时间，如果这个市场还在，我们肯定能做得比较好。人家确实很强大，但我们能够做的事情就是集中在某个局部，发挥我的优势，这就是主席当年教我们的叫集中优势兵力，那我们的能力就这一点。你比方说刚从农村出来没受过什么教育，你跑到公司里头看见人家那些工程师，对吧？都当高阶白领，你就不服了，你说这个生产线我也不干了，我也要当白领，你当不了，你就是一个加工者的水平，你要面对现实，但面对现实这个东西是非常需要有勇气的。做企业我觉得如果说让我跟大家讲，我觉得最重要，你要想很远，你如何能够生存下来，生存下来比任何东西都重要。你说我今天我要想搞一点激动人心的事情很容易，你比方我看到我们公司有些合并案子对不对？亏很多钱，这个东西有些东西先找到我们对不对？而且很多人都骂我说你小子乌鸦嘴，你说人死人家都死了对吧？我说我怎么看反正事实，所以我看不懂，包括这个…就是我不想举具体的案子。（2007年波士堂）
网友：段老师多次讲到“敢为天下后”，能给讲讲“为天下先”的坏处吗？
段：不知道有什么坏处，但你可以试试举几个你知道的敢为天下先现在还不错的例子。（2010-07-16）
网友：无人驾驶车、Google Glass等这些产品是moon shot项目，Larry Page在内部经常说：have a healthy disregard for the impossible。能否点评一下Google这种风格和 “敢为天下后”这种风格呢？
段：谷歌是家很好的公司，但到目前为止除了和搜索相关的产品外，似乎还没有什么产品是被证明成功的吧？无人驾驶车和眼镜都是很好的想法，google也确实有能力承担推广的风险，但结果如何现在还没法知道的。（2013-4-20）
2、后中争先的前提：综合实力领先
段：所谓“敢为天下后” , 也说明你一定要有真实的实力。它不是靠运气，不是靠天上掉下来的一个机会。真正的企业，它的发展是很缓慢的，就是你必须循序渐进，你必须要按规矩来，如果你不遵照经济规律，那你这个企业即使是眼前你抓到一些机会，你迟早也是得垮台的。（2001年《厂长经理日报》）
段：（敢为天下后）后里边还有个厚薄的厚。厚，当然是指实力了，其实就是基本功。你要有这样的功夫才有可能做这样的事情。厚的概念，其中包括你对营销的理解。你的产品再好，如果消费者不知道，或者想买买不到，那肯定是不对的。但是如果你产品不好，你广告做得越大，你死得越快，这是绝对的，这种例子已经很多了。广告是一面旗帜，品质才是入场券。
网友：在一个有积累的行业，后发先至应该怎么寻找破局点？什么时候就应该判断窗口已经关闭了？何时可以“敢为天下后，后中争先”，怎么判断条件合不合适。
段：我没有具体量化的概念，毛估估觉得大概有点像“集中优势兵力打歼灭战”的意思，就是在某个时段某个局部市场你的整体力量能比对手强大三倍以上，从而最后使自己占到一席之地。这需要强大的实力，同时也需要时间，需要对的战略也需要对的战术……。话虽这么说，我们自己好像从来没真的这么算过，搞得像打仗一样。只有当你觉得一个行业或产品可以有很长久的发展时，这个做法才有意义。手机是个很好的例子，苹果也是如此，但微软就是个失败的例子。“敢为天下后”里能够“后中争先”大概是个前提，就像下围棋一样，一直落后手是会输棋的。所以，“敢为天下后”里还有一个隐含的意思，就是：没有金刚钻不揽瓷器活。（2019-10-20）
网友：我问一个关于“敢于后来者，差异化竞争”的问题。我感觉这个方法有适用条件，不是通用。比如大道公司以前做硬件，很适合，总能后来者居上。现在大道公司软硬结合，但超苹果还是有难度。原因我瞎想可能是，硬件产业可以聚焦，做出一个差异化，然后普遍需求可以在市场上买；但是软件这东西系统性比较强，即使做出一个差异化，但普遍需求市场上买不到，除非买下整个公司。所以投资投带软的比较好，因为对手要差异化竞争比较难，除非每一个优势对手都能赶上，这基本不可能，而且自身还能不断迭代。我想请大道批评下我这胡思乱想？
段：我早年提出的“敢为天下后”的意思是，如果发现适合自己做的产品，即便后也是可以做的。适合这点很难。比如发现“搜索”很好但现在去做大概率是完蛋的。
网友：能跟不能跟，有什么规律吗？
段：简单讲，就是长远看你的综合实力是数倍于竞争对手的，或者你的产品确实有用户强烈需要但目前市场上无人能满足的东西，不然就最好别碰。（2020-11-20）
网友：根据IHS Technology的调研，中国智能手机市场2015年Q1的销量达到9900万台，较上季下跌5.6%。小米以1420万台的销量继续领跑 但是oppo 8%+vivo 9% 17% 客单价和份额加起来领先小米 4%确实很强！做到本分不张扬确实不简单，也验证了段大哥在波士堂里面说的自己公司进入行业会最终进入top前列。
段：其实也简单（但绝非容易），认为自己进不了Top的就不进去这个行业，另外长期进不了top的早晚也会被淘汰的。（2015-04-28）
网友：江苏步步高做白酒，也是“敢为天下后”
段：很多人觉得酒的生意很容易做。我不太了解酒，但很容易看到这么容易做的生意这么多年下来能活好的牌子非常少，这里面应该有点啥道理在里面的。这不是“敢为天下后”，是“甘为天下后”。“敢为天下后”的前提是能够“后中争先”！据说大概需要3-5倍于对方的兵力才有机会“后中争先”的。觉得自己有点钱就去卖酒我觉得属于“无知无畏”，他们对品牌是什么真的是一无所知哈。（2023-3-29）
3、后中争先的前提：长期市场
同学：您说过一句话就是敢为天下后，因为敢为天下后，您是敢说，但是其实很多做企业的话，我也是自己在做企业，其实说尤其是从小企业开始做的话，其实很难。您以前做过VCD，包括现在网游现在进入时间的话，其实已经算是比较晚一点，而且这个时候行业集中度已经很高，平均利润率已经很低，那您的企业您的产品是有哪些核心竞争力能够保证您在当初的行业中能够做到？
段：任何一个成功的东西，没有什么东西可以保证的，但是从概率上来讲呢，我们有一些经验是可以有作用。首先我要说敢为天下后呢，其实不是我说的，就是老子说的，说吾有三宝，一曰勤，二曰俭，三曰不为天下先。我觉得我们企业，其实做企业非常简单，叫做消费者导向，这个东西说起来非常简单，但是真正这样做的人非常少，绝大多数都是生意导向，是赚钱导向。只要你觉得这个市场足够大，时间足够长，就什么时候介入都是不晚的。你比方说假设这个市场有五十年的市场，你说我晚五年有什么关系吗？没有什么关系。（2008-01-08 段永平与浙大学生对话）
网友：当年步步高选产品，大多数都是当下比较热门的产品，有没担心行业发展太快导致竞争激烈产品寿命短问题？当时怎么判断自己是否有机会？
段：我们一般在开始做一个产品时总是认为这个产品是长寿的，不然我们很难做好。怎么判断就很难说清楚了，不然我们也不会有那么多失败的产品。目前看来，智能手机行业对我们蛮合适的。（2020-10-20）
网友：如何看待现在的PC/笔记本市场？移动互联网发达起来之后，这个行业一度被唱衰得很严重，现在媒体的关注度又热起来。OPPO和步步高有没有在这个领域的计划呢？咱们注重“敢为天下后”，PC会不会太“后”了？
段：很久没用过PC了，对PC的发展没兴趣研究。（2016-08-12）
3、后中争先的前提：产品差异化
网友：您一直在谈一个敢为天下后的问题，我想问问您在投资时如何看待 apple 这种靠零售产品有很多现金，有市场为导向的创新，又喜欢抢先的企业。他们的价格低于价值的几率近期可能很小。当初投网易的时候您肯定看懂了网易的模式未来会赚钱的，但投资apple这样的企业您会如何看待他们的产品怎么分析它的成长性和盈利潜力呢？
段：呵呵，Apple 也算是敢为天下后的典范了。其实我说的“敢为天下后”就是这个意思！没有创新的天下后肯定死定了。不过我没有Apple，这是我错失的大机会之一。（2010-03-17）
网友：有一个关于产品的问题想不明白，关于平板电脑的细分市场的。iPad的火爆，是针对平板电脑市场内的细分，它是平板电脑的异数还是标尺？还是相对于原有PC市场的细分，开创一个新的品类？ 目前在规划产品的时候，还是没有办法跳出竞品导向的思维方式，对于这类新生的产品形态，该用什么样的方式进入，我对“敢为天下后”又产生了一些困惑。
段：我个人理解，好的公司一般来讲就是能够持续找到用户“差异化”需求的那些公司吧。如果找不到“差异化”的东西，那“敢为天下后”的产品就会成为悲剧。所以“敢为天下后”的前提一定是你能够提供出你的用户群需要而别人没有或不能提供的“差异化”的产品。“差异化”的东西是在不断地变化的，当大家（很多公司）都有了的“差异化” 就会变成基本需求。有时候好的产品的“差异化”东西不一定需要很多，有时候哪怕有一个也会让公司（或产品）很成功。（2011-01-11）
网友：步步高和OPPO进入的市场看起来像鸡肋，但都能提供不错的产品和创造价值； 显然，这两家公司进入新市场有一个相当严谨而且理性判断。能否分享一下你们如何做进入新市场的决策？
段：智能手机市场算鸡肋吗？鸡肋市场的意思是指大公司食之无味弃之可惜的市场，比如学习机。实际上是个细分市场的概念，说通了就是差异化的意思。（2013-06-29）
段：我们公司未来很多年的竞争对手其实就是“苹果”，如果我们能够活很多年的话。我们其实很幸运有“苹果”这样的对手，虽然我们现在还不能被其称为“对手”，但在局部细分市场上我们还是会有机会的。（2011-01-08）
网友：你以前说的敢为天下后是否是可以做出差异化而且客户需要的产品或服务？
段：所谓差异化指的就是客户需要但别人未能满足的东西。没有差异化的 “敢为天下后”是无法生存的。（2015-04-21）
网友：库克说：“我们从来未想要成为先行者，只想要做最好的产品。” 步步高企业文化：“敢为天下后。对消费者，提供优质的产品和服务。”
网友 W：先和后只是竞争的开始。但好的产品也要与时俱进，跟上时代的脚步。步步高企业文化从产品的体验角度来看：我认为是敢为天下先，怎么说呢？ 从 vivo 刚刚发布的产品的配置和一些细节功能体验来分析，这个就很明显了。敢为天下后以前段老师的视频中也说过企业小的时候要注意少／不犯错用的。
段：“敢为天下后”的整句话是“敢为天下后，后中争先”，没有能力后中争先的地方是绝对不该去的。（2016-03-05）
4、陈明永、金志江谈后中争先
陈明永：中国的所有行业都不是在引领(世界)，我们很希望能踏入蓝海，但总是慢人一步，看到的都是快做滥的行业。我们有一个理论：哪儿打得一塌糊涂，竞争很激烈，那个地方就是生机盎然的。后来者也有好处，看别人是怎么玩的，你可以站在他的肩膀上，避免走一些弯路。
从VCD、MP3到功能手机、智能手机，虽然我们进入的行业不是那么好玩，很苦逼，但是一直在坚持。从这个角度来说，敢于在看似很痛苦、很惨烈的行业中寻找机会，这也是一种创新。问题是怎么实现创新?市场的后来者和追随者怎么实现突破?
进入一个行业时，团队要对自己充满信心，这个行业一定存在需求未被满足的消费者。凉茶为什么能风靡全国?因为它解决了消费者“怕上火”的需求，全中国2/3的地方都吃辣椒，所以需求一定是存在的，并且这种需求是可乐等其他饮料解决不了的。我再举一个例子。电动车的历史其实比汽车还早，但没有人有自信干这件事，而特斯拉去做了。美国人用火箭发射卫星要5亿美元，中国要1亿美元，特斯拉觉得其中有巨大的机会，它现在用火箭发射一颗卫星只有5000万美元，结果美国所有卫星都交给它去发射。听了这些故事，我觉得大家始终要自信，总有消费者的需求没有被满足，如果你找到了，就可以去做；如果没有找到，糊里糊涂地进去，那一定成为炮灰。
金志江：任何一个我们做的产品，比如说步步高的复读机或者是点读机，我们都不是第一做的，也不第二做的，其实也不是第三个做的，但是我们是做得最成功的。所以这个里面，我有一个形容叫从0.5到1，有人说从0到1，我认为是有问题的。为什么从0.5到1呢，因为中国整体上来讲，企业的实力是有限的，承受风险能力是有限的，就算承受风险的能力大，一个企业的经营，一定把安全放在第一位。我们又不是想爽一把就死，能把企业做的更长久，这个才是一个优秀企业的特点，所以我们认为从0.5到1，是非常重要的一个火候。
什么叫0.5？我给大家举两个例子，第一个呢，就是步步高点读机，我们是08年正式运作，我们在02年的时候就盯着这个技术和产品，因为这个产品是从美国来的，我还跟美国的亚太区的负责人聊过，我说那个产品没做好没运营好，在中国你卖不动，交给我们可能你会好。因为他手上有专利、技术也不错，他不肯就我们来，我们觉得其实我们也不错，但是发现时机不对，时机不成熟，为什么时机不成熟呢？说来话长了，所以有时候我认为耐心很重要，你起得早可能死，起得晚没机会。一直到07年，我们觉得成熟了，版权成熟了，供应链成熟了，技术成熟了，成本都成熟了，一切都可控了。我们在07年的暑期，7/8/9月份，小试一把发现对了。然后08年的时候，大家可以看到铺天盖地的广告就上来了，这就是0.5。但是的确很多企业其实做出了贡献，但是默默消失了。从我们来讲，既遗憾又感谢，因为在0到0.5之间总要有人做一些贡献，在探路，在做一些校正的事情，但是由于没有等到天亮的时候，可能就没有了，所以0到0.5的观察洞察消费者研究，以及行业的力量整合是否能够到位，这是非常重要的。
我们的企业文化是宁可落过一个机会，也不要不着边际地随意捕捉一个机会。只要企业活得足够久。总是有机会的。就像做小天才这个品牌的时候，我跟团队说，只要小天才这个品牌，给我们10年，一定会有好的机会给我们，关键不要第10年来的时候，我们第9年的年尾大家死了。所以我们内部有一句话，成功不是留给有准备的人，成功是留给活着的人。0到0.5是我们的一点感想，0到0.5需要我们清醒理智，或者说非常有洞察力去观察；但从0.5到1就充满机会，就像我们为什么观察别人做手表，做了很长时间。其实这个手表也不是我们第一家先做的，别人都做了好久了，但是一直没做起来，而且价格卖的极其便宜。我们发现这里面没做起来，失败总是有道理的。然后我们经过一系列的分析发现应该到了0.5，既然到了0.5，我们也不犹豫，所以在0.5到1过程中是要么不出手，没有看懂的事情宁可等甚至宁可放弃，你看得懂又在自己的能力范围内一定要果断，要敢于大规模作战。
所以从0.5到1，这是我们把握很多品类的时候，非常关键的一个原则。算是我们内部的一个小秘密。或者说，因为我们每做一个品类，当年都有一批同行，比如复读机时代大概有100来家，点读机时代几十家等，你会发现过一个品类这帮人都不在了，你再做一个新品类，又换了一帮同行在玩，这里面充满了很多不确定性，但是最重要的，我认为行业的分水岭就在0.5这个关口，或者说我们之所以能跳出来，因为大家不记着，或者不知道点读机是谁发明的，点读机是谁对这个行业做了贡献，这个重要吗？对消费者一点不重要。直到我们把步步高复读机这个业务停掉的时候，还不停的有人跟我们诉说，复读机是我发明的，是我们企业最早做的等等。但是作为企业运作来讲跟这个是没有关系的，所以我们把这个专门做了一张幻灯片，说明一个概念，要想做一个品类，要能准确的把握一个关键点，也就是说5点钟太阳出来的时候可能太冷会把人冻死，但是9点钟太阳出来的时候你再出来，前面一帮人你挤不进去，可能6点半是最好的。
案例：
1、小霸王游戏机
记者：小霸王是你的一个杰作，你是怎样运作成功的呢？
段：刚接手日华电子厂时，这个厂已经亏损200多万元。我们首先着手的是生产家用电视游戏机，那几年，中国内地市场卖出了300万台游戏机，而它的饱和容量是4000万台，就像VCD大战一样，顷刻之间，中国冒出了数百家电视游戏机生产厂，都发现这是个有潜力的产品。但他们都没有品牌意识，我给这个产品取名“小霸王”，并以“全国一盘棋”的营销理念，在各大城市推行总代理制，大力扶持各级经销商，建立了遍布全国的营销网络，并且全国统一售价，成立了30多个售后服务中心。我们提出：只要产品有问题，不问原因，包修包换。为了使产品有冲击力，首先我们推出的是拍手歌广告片，没想到效果很好。拍手歌也成了少年儿童喜欢的新儿歌，随后我们邀请了成龙作为我们产品的形象大使。望子成龙是每一个父母的共同心愿，因此，我们找到了产品的诉求对象，随着“同是天下父母心，望子成龙小霸王”这句广告语，使公司形象和产品形象都得到了有效的提升。因此小霸王的市场份额一路飙升，横扫各路杂牌军，市场份额接近80%。（2000年《经营者》杂志采访段永平：追逐世界的节奏）
段：我刚开始经营小霸王的时候，是比较困难的，从几千块钱起家。但说起来也很简单，就是你找到了一个适销对路的产品，然后你发现这个产品有市场，那么你就应去想这怎么去找到这个消费者，然后是怎样去维持这个消费者，所以你会想到去建立一个销售渠道，要做好产品品质，然后去产品的推广。当规模达到一定的程度，人越来越多，我的人力资源必须要好，竞争又很激烈，你必须控制你的成本，找到更好的供应商。所有这些都是一环扣一环。做得好的企业创业的过程大致都是相当的。（2009年段永平浙大 MBA 论坛超级精彩问答实录）
主持人：当时我们还记得，你拍一，我拍一，拍到最后把小霸王学习机可以说拍红了大江南北。如果把它作为一个案例来看的话，你觉得，这样一个产品，能够在市场立足，而且在一个以前大家从来没有用过的产品。从来没有这个概念，说有一个学习机的概念，你等于是生造出一个概念出来。
段：不是，那个是大家的误解，其实在我们推出这个产品的时候，市场上已经有很多人在卖这个东西了。那么我们推出小霸王学习机是在1993年，我最早接触这个产品是在1989年，我看到这个产品，到决定推出来，中间其实花了4年时间。
主持人：但是在我们的印象中，你推出这个产品，可不是慢慢推出来的，而是一下子就成了一个很强的攻势。
段：在之前的准备工作是非常长的，所以说成功往往都不是偶然的，你看起来，好像突然冒出来的东西，其实我们前面已经有三四年的准备。（2002年cctv《卖点》栏目）
2、步步高手机
段：举了一个例子是关于步步高是否上手机业务的争论。“我当初是反对的，因为我认为手机是家电产品，差异化会越来越小，而我们的竞争对手又太强大。”然而，兄弟们说服了他，“他们认为手机属于电子消费类产品，差异化很大，而且这个市场很大，哪怕是 1%，已经是个很大的数量了。我想想也很有道理。”（2007年南方人物周刊采访）
网友：最喜欢段总的一句话是“敢为人后后发制人”。但是，未来要想做强做大，扛起中国家电用品的大旗可能还不行吧。
段：给你举几个“敢为人后”的例子：苹果的 iPod算是吧（之前 mp3 早就满大街了）？iphone 算是吧（手机不用说了）？Xbox 算是吧（之前有任天堂，PlayStation 等等）？Playstation 算是吧（之前有任天堂，世家等）？国内的例子就不举了，太多了，相信你能明白。腾讯其实也是一个很好的“敢为人后”的好例子。（2010-03-26）
网友：腾讯成长得太快了，虽然腾讯产品很无耻，很多涉及抄袭。
段：腾讯的东西有很多进化的啊！不然怎么这么多人用？为什么我们不说苹果可耻？他那个iPod不就是mp3吗？微软哪样东西不是在别人之后开始做的？不能因为自己人干的好就说人家嘛。（2010-03-30）
网友：原来您一直奉行的是“不敢为天下先”的经营理念，您这几年来没有具体参与步步高的经营管理了，我感觉你们在生活电器（豆浆机、电压力锅、电磁炉）这个项目上有可能碰到挫折，当然这对你们来说是个小项目，但是说明现在经营团队也开始不够理性了，因为生活电器（豆浆机、电饭煲、电磁炉）已经形成强大的山头，已经有比较有规模的市场领导者、挑战者和追随者。
段：我们什么时候说过“不敢为天下先”了我们“敢为天下后”同时也可以“敢为天下先”的！呵呵，啥东西都容易变味啊，还有人说我们“甘为天下后”呢，那意思差的就多了。“敢为天下后”的经典例子很多，比如苹果的iPod，iPhone，微软的几乎所有产品，仔细想想就明白了。生活电器现在的主要困难就是时间，也就是说，现在的困难一段时间的努力后就能解决了。再说我们哪个产品一开始进入时没有过这样那样的挫折？3年后你也许会看到完全不同的结论，呵呵，至少我希望如此。（2010-03-23）
网友:“黄昏时散步、吃大排档，有什么不好？人多的地方往往最安全。”过了20多年，还觉得人多的地方最安全吗？
段：就产品而言，人多的地方安全指的是省了市场调研的意思。敢为天下后的前提是能够后中争先，成功的企业绝大多数都是这类企业。比如：微软，苹果，Google……。想个不是的都不容易。（2019-9-29）
延伸阅读：战略六看四定
关于战略制定到实施。
六看
1、看需求。战略永远得落到为哪些客户服务，创造什么客户价值，怎么从客户获得合理回报这些核心问题上。
2、看对手。围绕创造客户价值和获得回报，竞争对手是怎么做的，如何展开竞争，能够在市场上活得更好。
3、看自己。检视自己手头的资源、能力。
4、看长远。站在未来看现在，才能更好的把握未来，找到驱动现在走向未来的主要变量，战略上顺应和把握这些变量。
5、看机会。通过4方面的分析，找出市场中的长期机会、短期机会及切入点。
6、看风险。分析风险及控制风险的方案。
四定
1、定战略控制点。哪些是获得长期可持续竞争优势的关键点，怎么在战略控制点上构筑优势。
2、定目标。主要的、可量化的战略目标。
3、定策略。完成目标的具体打法和计划。
4、定执行。根据目标和策略，制定从部门到个人的KPI，并确定相应的配套资源和激励措施
作者：babygirl
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