$美的集团(SZ000333)$ $海尔智家(SH600690)$ $格力电器(SZ000651)$
组织架构可以说反应了公司的效率，以及战略的方向，美的从上市到现在经历了6次组织架构的变革，公司所处的不同的发展阶段，不同的宏观周期中都遇到了很多问题，然后公司不断的寻找破局的方式，经过这么多年摸索出一条适合自己的组织架构，这种可以算成无形的壁垒，产品可以模仿，渠道可以模仿，内功模仿起来确不太容易。
复盘一下美的上市以来的组织架构的变革。
第一次：1997年上市后，这个时候的美的处于业务扩张期，开始涉足空调、电扇、电饭煲等，在此期间公司设立了事业部制，为适应了多个业务，这也为美的快速扩张打下了基础。
第二次：2002年，经历了5年快速发展，美的业务出现了停滞，由于事业部扩张较快，出现了组织机构的臃肿，效率大幅降低，内部资源缺乏整合，组织机制脱节等问题，在此期间公司在事业部上设置了大家电和小家电即制冷集团和日用家电集团，并且提出了控制扩张的欲望，追求利润的诉求，这是美的发现问题后的第一次尝试。
第三次：2006年，虽然公司做了一次组织架构的变革的尝试，但是美的事业部依然处于扩张状态，最高达到20多个，组织臃肿，费用率提升，诸侯文化盛行等。面对这些问题，美的推行以资源重整为目标，强化二级平台，实行总部放权，二级平台收权，把各个事业部的研发、营销等职能部门集合在二级平台，试图以资源共享和事业部进行协同，减少了组织机构的臃肿，提升了沟通的效率。
第四次：2012年，方洪波接任董事长，对组织机构进行一次大变革，当时事业部最高到25个，在此期间方洪波重新梳理公司的核心价值，制定三大战略，围绕着这两个砍掉了非核心部门，精简人员，减少边缘化产品，组织架构又回到集团-事业部，事业部第一次出现了真正的缩减。
第五次：2015年，美的开始了核心思想为去中心化、去权威化、去科层化的内部组织改造，构建了7大平台、8大职能和 9大事业部为主体脉络的“789”新架构。2018年进一步明确了三层架构体系，即经营主体、协同平台、职能部门三层架构。这也是美的平台化思维，协同平台和职能部门作为中后台，对于前台事业部进行支持。
第六次：2021年，美的集团重新梳理了事业群， 将原有的2C家电业务、各个家电事业部都并作一个智慧家居事业群，同时整合各品类渠道资源，明确了未来家电业务将朝着智能化、套系化方向发展。同时，美的将机电、机器人、暖通楼宇、创新业务等B端业务独立出来，分作四个事业群，表明其向家电外业务延展的决心。
复盘美的的组织架构的变革可以看出，可以看出这些年唯一不变的就是在变化，不断地遇到问题，不断地试图解决问题，寻找出一条适合自己的组织架构，也许在过5年目前的组织架构将再次遇到问题，美的也可能再次遇到问题，但相信，美的依然能够找出解决问题的方式。